阿里顺丰大战背后生态整合路径分歧

生态整合的意图是提升系统效率。

对物流行业而言，其方向是重新分工，打造社会基础设施。什么意思呢？

目前的快递企业都是垂直一体化，从接件到送件以及中间的干线物流，都由一家字号的企业完成。整体产业来看是水平割裂，纵向整合的。这样的格局下，效率可以在纵向各环节之间优化，但并非最优。

最优的方式是水平整合，某个环节由一家企业来做，这样可以把全行业割裂的信息加以整合，从而具备优化产业链上下游的依据。该企业在该环节的垄断程度越高，其优化空间就越大，也可称其社会化水平越高...越来越不像当前的某一家某一姓的物流，而是全社会的物流

自然，这种一家垄断的极端情况很难实现，但竞争性质会从一条条垂直整合产业链之间的竞争，转化为社会化平台之间的竞争，平台之外的其他环节，就夹在平台之间左右逢源或左右为难罢。

何数据重要，因为这是平台权柄，未来竞争的基础。

从社会发展的高度来看，没有办法说这是坏事儿。说到这里，很多人以为我是菜鸟的说客。非也非也。这是菜鸟想做的事情...却也是顺丰想做的事情，只不过两家盯着的是物联产业链的不同环节。

有理想是行业领袖们的共性，咱们得理解领袖们。

1）阿里/菜鸟推干线物流社会化

阿里能做这个的底气在于淘宝系的电商流量和销售数据。根据这个数据给卖家做备货建议也没谁了，也就是让卖家在靠近买家的地方备货，降低物流成本...类似CDN的原理。

做了这个，大量的干线业务就会落到菜鸟手上，也就是从店面（或者工厂）到菜鸟分仓那一段。如果物流公司们都在“靠近买家“的地方取货送货...它们的价值优化空间就少之甚少了。无人机一来，全拜拜...

如果仅仅在阿里”一万亿的经济体“内做这个事儿，谁也没法说啥。但中国经济是80万亿呀，马爸爸显然心不止于此。所以，顺丰透露的一个关键信息是

菜鸟提出：所有快递柜信息的触发必须通过菜鸟裹裹，取件码信息无条件给到菜鸟，丰巢需要返回所有包裹信息给材料（包括非淘系订单）

怎么涉及快递柜了？这就涉及顺丰的路径了。

2）顺丰/丰巢推最后100米社会化

顺丰也要做社会化整合，做平台。它切入的是最后100米的智能快递柜，可以用户自助取件发件。这个东西大家都用过，有的说好，有的说不好，我们保守一些说在收件用户侧价值中性。但在快递员侧，绝对的正能量，刚性需求。

正如阿里通过淘宝卡住卖家的喉咙一样，这个环节可以卡住买家也就是消费者的喉咙，并且是所有买家，不止淘宝一家。

物流数据的买家和卖家都是在一起的，能卡住买家，就可以拿到卖家数据，反之亦然。顺丰的这个布局和阿里的呈现美妙的对偶律。这个环节如果实现了社会化，成为物流产业基础设施，对产业优化同样具备巨大价值。

丰巢就是这样的一家企业，顺丰（含王卫个人）的股份约40%，韵达14%，中通10.4%、申通9.5%，在资本上体现了一定的格局。这个格局是相对于菜鸟里面物流企业的股份都是个位数而言。

我个人是看好这东西的，即使无人机普及了（可能我想多了），这个卡位的价值仍在，只不过产品形态迭代而已，用户习惯无需改变。

3）比较与展望

两家各自的战略基于自身基础，菜鸟控制了卖家，丰巢控制了快递员，一头一尾...隔江而战。

两位领袖的愿景都还只是构想阶段，本来我认为菜鸟的位置占优，因为阿里生态给菜鸟提供了一个迭代的试验田，而丰巢的地位尚未建立，生态模式迭代还为时过早。但此事或成转变契机。

丰巢一开始面向一个开放而广阔的大市场，在这个环节一旦确立地位，就完成了社会化平台的70%，至于控制了末梢后会继续向后端挺进，顺丰的干线物流和冷链也是行业楷模哦...可以大家自己想象。世易则事异，先不谈。

菜鸟早早地在一个封闭生态内建立了自己的平台位置，把颐指气使的坏习惯带出了边界，这次染指淘系外似乎有操之过急之嫌，反而大大提升了丰巢的知名度和王卫的领袖气质。内情不知也不多置评了。

希望看到顺丰尽快结束快递柜的战争。那些追捧什么共享充电宝、共享篮球的资本们，还真不如支持下这个项目。当然，对于没有平台运作经验的企业，要做好这样的业态，颇多挑战在后头。

4）理论启示

最近都在研究生态逻辑如何指导企业多元化，或者说生态理论如何解释当前的跨产业寡头普遍存在的现象。这个案例的启示在两方面：

一是目的的正确性与手段的正当性。

正确性是指这个战略是否符合必然性，正当性是指这个战略是否能得道多助。正如本文一开始所说，我是赞成阿里背后的战略意图的，从社会进步和用户价值的方向，它是正确的。但是，这种路线图以一己之力站在几乎所有从业者的对立面，即使阿里能力超群，其路线的正当性如何评价仍值得思考。

菜鸟与阿里生态的关系，尤其是电商生态的关系，可能既是它的依仗所在，也是它的要害所在。如果菜鸟的发展完全以阿里电商主业的发展为诉求，对其路线的评价可能涉及对未来零售格局的评价，更复杂。

二是生态整合关键环节的分歧。

物流和电商一样，也是双边平台，只不过一个负责交易，一个负责交付。为何电商王者逆袭物流如此强势，而物流王者逆袭电商全然不通呢？

物流早早地沦为了哑管道？一是因为用户（无论买方还是卖方）对物流体验的感知附庸与对买卖体验的感知。生鲜这样物流体验直接决定交易及产品体验的场景除外。二是因为整个行业的数字化程度低，无法实现低边际成本扩张，即使具有网络效应也无法兑现

从这个意义上，智能快递柜至少能够实现取件、收件行业的标准化操作，是整个行业数字化的重要组成部分，其意义并不亚于菜鸟选择依靠大数据优化干线物流，尤其考虑到其天然的社会性。

企业选择整合关键环节的决策，需要参考的因素：1）产业里不够好的环节；2）企业自身的优势；3）模式与管理心智的匹配性。

第一点说的是对产业终局的预判能力，这一点再怎么强调也不为过。第三点和第三点实际上都和路径依赖有关，前者是硬依赖，后者是软依赖。要转型通常需要正视、承认硬依赖，但敢于突破软依赖。

对于第三点可能大家关注的可能都不够。每个管理者都有其成功经验，心智和决策的烙印，说变就变是不容易的，也因此给转型带来风险。

4）多说几句阿里

阿里是做平台的一把好手，菜鸟也定位于平台。但回想阿里成功之处，其核心是交易平台，而交易不仅本质是信息，本身就是信息。然而，要向其他环节延伸，信息固然仍然重要，但信息的载体，即实在物本身，不再是信息了，问题就会出来。

最近曾鸣承认C2B比较遥远，实际上是对过去几年，直接将提供交易体验的平台模式平移到提供产品体验的平台模式上的反思。我相信，菜鸟的纯平台模式也在反思范畴内，因为它试图平移到物流体验的平台模式上。

曾鸣进而提出S2B，直接通过供应链平台为其上的B创造价值的模式，实际上已经脱离了双边平台的模型（Tirole&Amstrong&Hagiu），进入了产业平台（industry platform by Cusumano&Gawer）的范畴。

对于这两种模式的区别，我有一篇学术性的英文文章（proposal），不知是否有人感兴趣，拿去翻译成中文，以飨读者。

对阿里而言，这是挑战管理者心智的一个重大转变，我们拭目以待。也许这个背景有助于我们理解这次菜鸟丰巢之争。