生态视角下企业如何看待环境及自身

生态是说不清楚的。还好战略说得清楚。本文从战略的传统范式（内外部分析）出发，提供了对环境和企业的不同看法，以此作为生态战略的大背景。其中有一些不同于经典分析的地方，就是生态理念的影响。基于对这些不同的总结，我们大致可以窥见生态战略的独特之处。

一、环境：狂野的动态资源池与可塑的机会空间

不确定性并不都是威胁。环境是企业诞生及成长之地，也是获得或失去优势之所。有些企业觉得危机四伏，有些企业则觉得黄金遍野。视角的不同可能源于客观原因，即相同的因素对不同的企业客观上存在不同意义；但更可能来自于主观原因，有的企业敏锐而有的迟钝，有的企业全面而有的局限。我们需要一个新的环境框架。

动态全景把环境看作一个可塑的机遇空间，即沉淀了海量价值碎片的资源池。价值碎片来自企业、客户、平台基础设施和新进入者。

企业携冗余资源构成了资源池主体，客户需求勾勒了资源池的初始边界，平台基础设施为资源池提供了底座，而新进入者驱动资源池的迭代升级。

第一，企业总是寻求对外输出资源。企业是资源携带者。这些资源主要用于自身生产，但由于资源的不可分割性、资源间的不平衡性以及相对有限的自身精力，企业总是存在冗余资源。日益丰富的数字资产为这种冗余性增加了一个新的来源：资产的非竞争性。

第二，客户也是资源携带者。客户以其需求、创意和时间为资源，广泛参与到产品&服务的设计、研发、生产和消费过程。在此过程中产生的数据得到企业高度重视，视其为战略性资源。成功企业不把顾客当成虚无缥缈的上帝，而当作对等合作的协作对象。

第三，平台提供基础设施以及新资源。平台可以以其本身能力对外开放，亦可通过降低交易成本和生产成本，整合尚未入市的长尾资源使其可用。平台模式正在向实体世界渗透，物联网将为更多的物理资产赋予流动性，使其便于按需调用。这些平台及其背后资源，都成为企业创新的基础设施。

第四，新进入者不仅带来威胁，也带来资源。新型资产随新进入者而来，如某种专有知识、对产业未来独特的认知或独特的供应链网络。这些资产通过两个效应为原有企业带来机遇：一是知识的扩散效应，比如员工的流动性；二是竞争者的跟进，企业得到与新进入者的竞争者合作的可能。

以上四方面的相互作用锚定了三个相互依存的空间：

客户需求空间、产业融合空间与多元竞争空间。需求融合驱动产业融合，产业融合引发多元竞争，竞争驱动企业对需求空间的进一步开发，好似一个永不停止的飞轮，带动资源池的动态扩张。

一是客户需求空间。需求对应的不是产品，而是用户生活场景和生活方式，产品因嵌入场景和方式而有意义。某个需求场景或生活方式通常可以容纳一组互补的产品或服务。场景可塑，生活方式也在变迁，因此需求不是静态的点而是动态的空间，可以容纳企业发挥创造性，利用独特的产品&服务组合定义客户需求。

二是产业融合空间。传统产业边界由产品及其上下游所界定。由于满足需求的不再是单个产品，而是一组嵌入消费/生产场景的互补性产品&服务，产业融合首先发生在用户体验层面，并向原有产业链上下游延伸。原本分属不同产业链格局相互整合，如渠道和供应商的重新分工。另一方面，运营模式和技术的变化可能催生一些生来就具备融合属性的新要素及新角色。

三是多元竞争空间。产业融合引发跨界竞争，多元化企业集团的多点竞争日趋普遍。在多点竞争中，企业必须考虑自身业务布局与竞争对手业务布局的总阵势对抗。跨界竞争者试图改变目标市场的游戏规则，迫使原有行业的在位者不断搜寻资源池、改变自身业务关联方式。也就是说，竞争发生在产品&服务组合之间，竞争空间不再限于单一产品市场。

某种程度上，上述三大空间的形成以数字空间为共同媒介。

在数字空间里，客户更容易对不同的产品&服务进行管理和操作，从而使其可能整合到一条需求链上；产品正在智能互联，产业边界因此扩张，数字化技术成为产业融合的微观基础；数字经济的非竞争性，即数字资源的无限性刺激了企业的扩张欲望、改变了市场竞争基础，成为多元竞争动态的重要来源。因此，某种程度上，资源池继承了数字空间的若干性质，具备广泛互补性、非竞争性、高流动性和弱可获利性等特征。

客户需求、产业结构和竞争格局的立体化，意味着更多可能性。对企业而言，这意味着更难在资源池中找到一个有利位置，并期待因此获得持续竞争优势。这样的位置也许存在，只不过找到的概率微乎其微，从而使得传统定位思维失去意义。我们会看到，定位思维让位于演化思维。

剧增的可能性可以翻译为概率意义上的不确定性，产品形态的不确定、产业价值链的不确定以及竞争地位的不确定。但这种不确定性是积极的，因为隐含的前提是，企业不是在为一个唯一的最佳位置而进行零和竞争，动态资源池能够容纳多种“最优解”并行不悖。也就是说，不确定性的另一面是可塑性，在每个最优解的意义上，企业都按照自身需要重塑了上述立体空间。

总之，动态全景下的资源池不仅给企业提供了一个丰富的要素环境，更提供了一个发挥创造性的空间，一个狂野的机会空间。相关企业、客户、基础设施提供者和新进入者四大角色在为资源池注入价值要素的同时，以数字空间为媒介，形成了相互作用的客户需求空间、产业融合空间和多元竞争空间，驱动资源池不断动态迭代。

二、企业：以一种野心勃勃的方式嵌入环境

身处这样的环境，企业的核心逻辑是什么？既然企业不可避免地是动态资源池的一部分，我们的建议是：

融入它、嵌入它、影响它、引导它、驾驭它，最终在广袤的资源池建立自己的领地，即在演化中扩张公司边界

在动态全景下，公司边界不是所有权边界，而是影响力边界。公司架构也不是内部组织架构，而是企业嵌入环境的方式。公司架构不强调所有权归属，而视影响力所及，把内部业务单元和外部合作伙伴，包括客户都视为半自治的资源携带者，呈现在动态全景上。

这种定义源于两个看似对立的趋势。一方面，企业与各类合作伙伴的关系日趋紧密。它们打通流程、共享数据、联合办公、共创业绩、共担风险，关系紧密度甚至超过同一企业各部门，仿佛市场被企业整合了。

另一方面，企业内部关系正在市场化。总部尽量减少行政干预，业务部门对各自业绩负责，之间市场化协作和结算。并购方也通常支持被购方保持独立运作以鼓励创新。仿佛企业被市场解构了。新的定义旨在随时提醒企业同时重视企业和环境，避免陷入二元论陷阱。

公司边界扩张，三个杠杆特别重要：公司愿景、活动范畴和公司架构。企业可以变更公司架构与活动范畴，作为对不确定环境的响应，推动公司靠近愿景所定义的期望边界，直至愿景变更的时机成熟。

公司愿景是最高层次的杠杆，它定义了对客户或社会的价值承诺，某种程度上是期望的公司边界。但在三大杠杆中，它是最不灵活的。愿景的变化通常意味着企业已在该愿景所定义的资源池中达到某种稳态，或企业所处的行业发生结构性剧变。比如腾讯从早期的一站式数字生活服务提供商到连接一切，中国移动从早期的移动通信专家到移动改变生活，以及阿里巴巴的让天下没有难做的生意到让客户相会、生活和工作在阿里巴巴，这种企业已经走过了几轮与资源池互动的周期。

活动范畴是指企业自身开展价值活动的范围。它和波特企业价值链所描述的对象大抵一致，但它不包括这些对象之间的依赖模式，更不假设依赖模式是链式的。此外，价值链是业务层面概念，用来描述特定业务所涉的价值活动，但活动范畴是公司层面概念，用来概括公司依赖内部能力与资源开展的所有价值活动。

公司架构可以从内部结构、外部结构和开放程度三个要素得到描述。内部结构是公司价值活动之间的依赖模式。这些活动在何种程度面向市场/客户被定义为开放模式，而合作伙伴与自身活动之间的依赖模式被称为外部结构。这样，公司架构定义了活动范畴与公司边界的联系。

公司架构和活动范畴相互配合，是绝大部分企业扩张边界的途径。相对于活动范畴，动态全景更重视公司架构对扩展公司边界的作用。结构决定系统功能。最近国内流行积木式组织或者积木式创新，但重点可能并不在于积木。积木总会有的，架构才是竞争优势的来源。

京东最近通过一种不改变活动范畴的方式实现了边界扩张。它重新定义了公司架构的一个要素：开放模式。它称为“从纵向一体化向纵向一体化开放”的转型方案中，在电商价值链所有环节开展活动的现状并未变化。变化在于这些活动的下游界面打开了，从内部客户走向外部客户。

这样，京东可以面向多元客户群从而扩展了其影响范围。当然，随着业务发展，京东将不得不在原有活动之外增加更多面向企业客户的新活动，如B2B营销等。显然，架构变化对活动范畴有引导作用。

开放模式的变化影响公司架构的另一要素：外部结构。客户群的拓展是最直接的影响，但随之而来的更多供应商、互补合作伙伴可能更值得期待。比如，阿里云从内部IT平台转变为公用基础设施后，在各大垂直行业汇聚了一批应用开发和集成实施伙伴。这很大程度上补足了阿里在企业市场经验不足的短板，对整个集团的战略意义恐怕远不能用阿里云从客户处获取的收入衡量。

反过来，外部结构变化又可能影响内部结构。在外部结构上，小米通过所谓的生态链实现了不同硬件产品与自有产品之间的横向布局。品类的扩展使得零售成为有吸引力的选项，进而在内部结构上，小米通过从软硬件产品延伸到零售服务实现了类似于京东的纵向布局。目前，小米零售店和小米生态链一样，都只对小米投资的企业开放。开放模式是否会成为该公司架构的下一个变化值得观察。

可见，公司架构三大要素之间存在某种内在联系，从而使得公司架构自成系统。这可能好消息，因为这种内在联系允许某个正确的初始状态在架构自身演进动力下得到维持甚至强化。但这也可能是坏消息，因为这种自成体系的演化可能会把企业锁定在某种演化路径上，让企业丧失环境响应能力。

后者即使只有些许可能性，也是极度危险的。

因此，作为企业嵌入环境的方式，公司架构的设计不能脱离上一节所描述的资源环境。企业需要根据资源池动态灵活调整公司架构，这也是动态全景的基本思想。三大要素可以视为公司架构的设计参数，不同配置的公司架构在具有不同的功能，帮助企业在不同阶段实现也资源池的互动。

三、生态战略从何而来？

我们把以上两部分的内容总结为这张图：

左边是由四点锚定的三大空间，客户需求空间、多元竞争空间和产业融合空间相互驱动，一方面带来新的不确定性；另一方面不断汇聚资源碎片；

右边是围绕公司活动范畴的三大设计参数，内部结构、外部结构和开放模式共同定义了公司架构，一方面描述企业的影响力边界及其嵌入环境的方式；另一方面描述了整合的专属资源池的扩张机制。 

这与传统战略分析有何不同？

首先，战略作为资源配置的学问，其对象以影响力而非所有权为界。注意，不要纳入所有合作伙伴，而应仅纳入那些能够施加影响力使其按照期望行事的合作伙伴。单纯的市场交易关系无法带来竞争优势。当企业列出自己的所有合作伙伴并骄傲地称其为生态时，其实就犯了错。制定生态战略的第一步，就是准确识别现有生态，包括内部要素和外部要素。

其次，不是战略决定结构，结构本身是战略的核心。生态战略的本质是通过调整活动范畴和公司架构以吸附更多的有利要素进入自身影响力边界，从而形成竞争优势。活动范畴的调整主要是收购与剥离，更灵活的杠杆是在内部结构、外部结构和开放模式上做文章，这些都是结构杠杆。重要的不是积木，而是如何使用这些积木，也就是搭积木的方式。

可见，企业需要把内外部资源作为一个整体，通过某种排兵布阵实现自身势力范围的扩张。但为什么要扩张呢？如何扩张呢？这就把注意力吸引到上图的左边：

企业扩张的依据不在内部核心能力，而在于机遇空间和外部资源池。合理的扩张是由三方面因素共同驱动的：1）用户需求的可塑性赋予了扩张的可行性；2）产业融合背景下的跨界打劫赋予了扩张的紧迫性；3）多元竞争的压力赋予了扩张的合理性。其中，最活跃也最本质的因素是用户需求。

由于用户需求的可塑性，企业往往可以自由地定义右边的资源池。这时核心能力就会发挥作用。乐视定义的手机是用户跨屏体验的一部分，而小米定义的手机是用户智能家居的遥控器，这就是由于两家企业自身的条件不同。正如前面所说，资源池可以容纳多种可能性并行不悖。

因此，环境是用来塑造的，不是适应的。这也许是最大的启示。相信读者各有所得、自有分晓...欢迎合作探讨。本文姐妹篇《生态型企业非线性成长之道》刊载在《清华管理评论》12月刊上，大约1月底刊出，届时再与大家分享。