关于曾鸣教授S2B概念的一些思考

最近，曾鸣教授提出S2B的概念，S代表着大的供应平台，赋能给万级、十万级小B，提升供应段效率，帮助它们更好地服务自己客户。大S提供后台支持，但不会给B承诺流量，小B要自带流量，S可以提供工具。

以红领为例，这家企业的很多客户实际上是国外的裁缝店，也就是所谓的西服定制店。这些店其实只负责获客和量体，裁衣的事情是红领在后台支撑完成的。红领自己在C端甚至默默无闻。

由此概念出发，有一些不成熟的想法，总结如下

S2B的概念- 可以用S-inside-B更直观地反映S-B关系的三大特征：1）赋能；2）不自带流量；3）针对B的业务核心

S2B的产业格局- S2B模式本身并不新，更值得关注的是S的选择，尤其是要关注S在分工结构和分层结构中的定位

C2B到S2B的脉络- 对于一般性企业的数字化转型，不宜将S2B作为C2B的替代性概念理解，反而更应重视其整体性

以下为三部分正文：

一、S2B=S-inside-B

如果抽象地理解这个模式，暂不看具体产业背景，S2B就是Cusumano&Gawer在平台文献里面鼓吹的Industry Platform。

它的特征可以通过Intel这个经典案例来体现。所谓的赋能，就是Intel inside。所谓的不提供流量，PC卖不卖得出去，是组装商自己的事。

尽管不直接面向C，但Intel会在消费市场做广告，也给一些组装商品宣的费用支持。这是因为，当消费者认知到Intel之后，会习惯性地在销售终端问到这个它本来看不见摸不着、本可毫不顾虑的“芯”，从而对组装商施压。

其实，阿里云已经就是这样的模式了，采取的策略也与Intel类似，一方面不遗余力扶植行业应用开发者/创业公司，另一方面不断强化公众感知，相信大家在很多app上都看到过 Empowered by Aliyun或“本应用由阿里云提供支持”。

同样，红领的西服可能不是以红领的品牌卖出去的，是街边的所谓“百年传承、手工定制”的店卖出去的，也是red collar inside。我们似乎可以说，S2B就是S-inside-B，用Inside一词，可以涵盖赋能和不带直接流量两重含义。

此外，S-inside-B还有助于避免与生产服务业这个一般性概念混淆——它暗示S的内涵必须relevant，足够核心。法律咨询、HR管理、供应链管理软件等Saas化服务都叫S2B，可能就不符合曾鸣教授的本意了。

很多人愿意拥抱S2B，因为它们或多或少地具备S的能力。从对内服务的平台进化为开放的产业平台，是Industry Platform的理论演化路径，也是被验证过的实践路径，阿里就是典型。阿里集团下的若干业务，基本上都是原来电商闭环上的一个组件，被拿出来面向开放市场，从而获得今天的成功。

进而，我认为模式本没有什么特别，关键是

1）找到S的具体内涵，在什么行业会优先出现产业平台，而这个平台最终会出现在原产业的哪个环节？机遇面前，并非人人平等；

2）在这个内涵上你做的过硬不过硬，走不走得出来？红领做那套系统用了30年，阿里云也10年，你一上来就说我要支持你。难！

小结一下，把S2B读作S-inside-B，至少可以更直观地传达三层意思：1）赋能；2）不直接带流量；3）对B业务核心的支持。

二、S2B的产业格局：S的分工与分层

1）在B的供应链里面切入哪一块？是学问

S2B实际上是纵向一体化产业结构向模块化分工产业结构演进的过程中浮现出来的机遇。但仅仅理解到这里是不够的，在IBM纵向一体化的阶段向水平模块化分工演化的过程中，谁预料到OS和CPU会成为最大的产业控制点呢？至少当时的盟主IBM肯定没有。

近期菜鸟丰巢之争，在我看来就体现了社会化物流大变局之下，两个大佬对整合路线的不同看法，菜鸟认为的S和顺丰认为的S，至少在现阶段有所分歧。这种分歧，固然体现了各自的利益和路径依赖，但亦代表着对产业终局以及产业演化路径的不同理解。详见《阿里顺丰大战背后的生态整合路径分歧》

谁是对的，言之过早。PC产业变迁中IBM出现那样的误判，而今的跨产业融合重组比当年更广袤而复杂，商机无穷，而谁都更可能出错。

比如，曾鸣教授的说法也有值得商榷之处。那种后端全包、端到端控制供应链、对出货的品质直接负责的角色，几乎可以肯定地说，在绝大多数行业不会马上出现。出现，也不会马上成为该行业的主流。

红领那种后端全包的，是一种玩法，但它从整个服装行业、甚至定制行业来看，也并非主流。利用它那套系统去做S2B，给其他服装厂、鞋厂赋能，是更典型的做法。曾鸣书院里有人提到，利用它开发的自动售货机器人去给产能过剩的冰箱厂赋能，使得它们的产品可以更好嵌入新零售的场景，也类似。

Intel就不是后端全包。奠定它霸主地位的是一个叫PCI的东西。PC各部件之间对话互联的标准，把Intel的计算能力送到各种外设部件，驱动它们运行。有志于做大S2B的，不一定要后端全包，但要有全局性的视野和影响行业规则的能力，间接保障用户体验。

2）在S的格局里面占哪一块，也是学问

S都可做，前途各不同。

你所选择的某个具体的S，其前途不仅取决于产业分工结构里你的地位（如在物流产业内部的地位），更取决于在整个社会化的S侧你的地位。前者我称为S的分工，后者我称为S的分层。阿里和顺丰体现了分工之争，未来还会有分层之争。怎么说？

拥抱S2B，其实质就是企业以自身核心能力（无论是基于专利、资产还是隐性知识）超越行业边界参与全社会分工。整个社会是一个分工的舞台，以往是以行业分工，未来行业界限打破后，很大程度上是模块化的能力分工。前端具备行业差异的能力可能会很薄，而后端适配多行业的基础能力会越做越厚。

越底层、越标准化的能力，越可能产生垄断性的巨头。这是因为规模效应，包括供给侧规模效应和需求侧规模效应（网络效应）。详见《网络效应是你想的这么简单吗？（上）》

但是越往上走，在某个环节出现垄断性平台的机遇越低，这是因为

1）规模不经济的边界点很快达到。你越贴近应用场景，需要投入资产的专有性就越强。比如，不同行业的供应链特征差异巨大，当你的供应链是为某个行业设计的，效率可以最高，但无法支撑跨行业业务。你若要追求跨行业业务带来的规模，就得妥协效率。完全不降低局部效率的柔性提升我认为不存在。

2）越往上越容易被跨界，网络效应并不保障大者恒大。Lyft只有20%份额，得益于智能汽车和出行行业的边界模糊，在GM、Google等阵营间左右逢源，反倒是Uber捧着老大的位置下不来，亏得一塌糊涂还得死要面子投资黑科技，更被各个其他阵营视为对手。

小国寡民应该是要鼓励的，曾鸣教授似乎很强调S的“大”，要服务万级甚至十万级的才能算S2B。阿里可能可以，其他人不确定性太大。当然，这取决于语境，把S2B视为一种产业现象，还是阿里的战略。

言归正传，没有垄断地位，此环节的在位者对其他环节（及模块化分工后的其他模块以及组装商）的议价能力就有所降低，不会出现Intel这样的强势。这样，S的分层就出现了，基础性的S和应用性的S。

基础性的S的巨大的机会，在于它可以承载应用型的S，然后可以做成S的S。阿里要做的是这样的东西，所以，大家都做小S，阿里做大S，符合语境和逻辑。

阿里这个大S能不能成，取决于小S。单独的阿里，限制在电商生态，有些展不开拳脚。蚂蚁、阿里云、菜鸟都是源于电商生态但超越电商生态的代表，这些出了之后，反哺电商生态。

S2B能万马奔腾，对阿里是极好的。强调S不一定带流量，反过来小S（对于大S是小B）可能带流量给大S，就是这个意思。其实，这里的流量可以不是显性的PV，只需要带来对大S使用量的消耗即可。

小结一下，S2B不是什么新模式，有能力的都可以玩，遵循模块化分工的逻辑。但这个模式大小有别，如果心怀忒牛逼的梦想，请好好考虑S的分工与分层，为什么是你？

三、C2B到S2B的脉络

S2B是作为C2B的过度阶段提出来的，且都是曾鸣教授提出来的。所以要理解这个脉络，首先要理解阿里的逻辑。但这又不够，我们还从两者的交集B出发的逻辑，甚至还需要抛开一切立场的逻辑。

1）阿里的逻辑

C2B搞了这些年，包括阿里百亿级别的投入收购B端的垂直软件，B那一段还是卡住了。C这边积蓄了一肚子的势能，放不出去…

C2B里面，阿里希望凭借交易平台积累的用户量、粘性和数据，能够直接影响上游的产品形态，从而实现以消费者为中心的价值主张。这一点，和菜鸟混淆了目的正确性和手段正当性一样，也是目的正确，手段过于理想化。

阿里起家是交易平台，而交易不仅本质是信息，本身就是信息。然而，要向其他环节延伸，信息固然仍然重要，但信息的载体，即实在物本身，不再是信息了，问题就会出来...想要直接将提供交易体验的平台模式平移到提供产品体验、物流体验的平台模式上...即使菜鸟建了分仓、阿里收购了很多IT厂商，仍然很难获得实质性成功。

平台的成功都相似，不成功之处各有不同。线上线下融合后，很多事情都不是简单的信息不对称问题。大数据虽好，不可贪杯哦。

话又说回来，C2B也是一种S2B。执行C2B战略的阿里，实际上希望充当了给各行业提供Customer Engagement或土气一点叫流量的 S。没走通。这也反证了我前面说的，S2B都可以做，关键看S是什么。也因此，曾鸣强调S是供应链等等能力，限定S的内容。

当然上述说法有些取巧，谁能真正提供Customer——一个不属于你自身的东西并在该环节实现垄断呢？恐怕腾讯都没这个底气，阿里就更不行了。所以，S2B对C2B的颠覆（指对阿里）就在于，要踏踏实实地做能力，做能直接为客户创造价值的东西，然后提供出去，不要老想着做中间平台，嫁接资源。并不是说做双边平台就是不踏实，只不过这里面创造价值的逻辑截然不同。

这是一个巨大的变化。我们都知道企业都是有心智烙印的，阿里的成功是基于双边平台模式的，而它的很多动作，包括人才的思维习惯，外界对它的看法，都是基于这个烙印的。

要全面转变殊为不易，但阿里已经有了很多成功的尝试。S2B虽然最近才提，实际上阿里已经实践，这次主要是说给大家听，仅仅阿里做还不够。

不难理解，曾鸣教授的逻辑是产业逻辑和阿里逻辑的统一。C2B还远，回到B2C的现实，然后号召S给B赋能，出来S2B2C，这是产业逻辑。C2B里面做2走不通，做S2B里面的S，并且是大S，这是阿里逻辑。

2）一般性企业的逻辑

有趣的是，红领自己说是C2M/C2B，在曾鸣教授那里成了S2B。站在不同立场上对同一事物的观察罢了。

在红领那里，自己是C2M的M，至于中间有个小B做店面，那不重要。在阿里那里，红领是S2B的S，它因给那个被忽视的小B赋能而重要。比较微妙的是，C在哪里？这可能是B最关心的事情。

从C2B和S2B的交集，一个一般性的B来说，说S2B2C是捣糨糊，是对C2B精神的完全否定，是不妥当的。建议企业把C2B作导向，S2B作路径。

曾鸣教授承认C2B的遥远，不可避免地基于阿里的实践，受制于阿里的定位和资源。对一般性企业而言，除了借助阿里，还有太多的手段去实现这一愿景，不能因此退缩。典型地，产品的服务化、智能化，把产品与用户之间的所有环节全部去掉，就是符合企业利益但阿里不一定积极的路径。

从一个企业的基本运作来说，C2B和S2B是B要同步对接的任务，前端不断强化Customer Engagement，后端不断整合各种S的模块化资源，体现为Demand Chain和Supply Chain无缝衔接的Value Chain（详见《供应链与需求链：从一个春天说起》）。

其实，对于阿里而言，既能赋能Demand Chain，也能赋能Supply Chain，这是优势，不能自废武功。我一直在思考，在理论上对立的两个平台流派(MSP vs Industry Platform)，为何频频随着生态演化出现在一家企业的业务组合中。不仅是双边平台演化为多边平台，更是单平台战略演化为多平台战略。

3）社会的逻辑

C2B代表善于配置资源的企业家思维（科兹勒式企业家），发现市场不均衡的机遇，然后在推动市场从不均衡到均衡的过程中获利。C2B正是主张围绕用户需求精准配置资源，一分不多，一分不少，既能满足用户需求，也能节省成本，从而增加利润。C2B的假设前提是客户剩余最大化。

双边平台是关于如何“创造市场”的学问。这不是指开创一个蓝海市场或重新定义需求，而是指在现有的供给和现有需求之间创造“市场”本身。它的出现，消灭了一批“高买低卖”的套利机会，但实际上它自身仍然是靠信息不对称和配置资源的本事挣钱，也属于科兹勒式创新。

C2B对双边平台意味着新套利机会。这次不是价格信息不对称，而是需求信息不对称。这对阿里的电商确实是机会，但遗憾的式，双边平台这个模式并非阿里的自留地。数字化的发展，使得每一个产品都可以自带一个双边平台。对于企业而言，从阿里这样的大平台获取的潜在客户需求信息，固然多维，但并不如依靠运营自身产品、自身客户获取的信息直接可靠。

S2B代表善于创新的企业家思维（熊彼特式企业家），打破现有的均衡模式，引入新的生产要素或方式，然后在新均衡达到之前获取超额利润。S2B实际上是鼓励新的生产要素（S）入市，2B就是新生产要素与传统价值链重新整合的过程。S2B的假设前提是技术红利的最大化。

产业平台是关于如何“创新扩散”的学问。从企业内部扩散到本行业再到全社会，平台可以在这个扩散过程中持续挣钱。采纳这些创新的，有时是直接客户，但很多时候是互补者。比如，Intel的芯片性能创新不是被组装商消化的，也不是被用户直接消化的，而是被应用开发者消化的。互补的意思是说，只有这些应用和Intel芯片同时存在时，它们的创新对消费者才是有意义的。但是，不同于双边平台有价格机制，应用开发者和Intel没有交易关系，产业平台理论就是专门研究怎么搞定这群互补者，从而推动创新扩散。

从C2B到S2B，从双边平台到产业平台，倒符合今上供给侧改革的思路。不过，熊彼特式创新和科兹勒式创新在任何时候都是同时存在、相互促进的。

小结一下，科兹勒式创新-C2B-双边平台-Demand Chain是一个序列的概念，熊彼特式创新-S2B-产业平台-Supply Chain是对应序列的概念。S2B不宜作为C2B的替代或对立概念，甚至作为阶段性递进的概念也欠妥。反对用S2B2C的说法，这是开倒车。