走在价值链型到平台型的路上

生态或始于平台如阿里美团，或始于价值链如京东小米。观其演进，前者因开放而不得不封闭，乃平台避免被绕开之必由，后者因封闭而有资格开放，乃释放资源变现潜力之必由。由开放而封闭，平台变重，能力扩张，由封闭而开放，架构打开，吐故纳新。能力扩张之可能，因平台的客户基础提供了试验田，吐故纳新之可能，因价值链能力基础给出了较高的起点。

小米以互联网手机和营销创新而兴，生而具有用户共创的平台气质，但是到了2014年被狠狠地上了一课，老实做供应链做下游渠道，回归价值链本质。进而有所谓生态链，小米小弟的俱乐部而已，包括小米之家等线下店，都只是对小弟们开放，仍不能算真正开放，姑且称其为基于价值链的开放式创新吧。

最近，小米和宜家车和家等基于IOT的合作，向开放更加迈进一步，不再只和小弟玩儿，有底气建立平等合作的战略联盟了，算是成熟了。但这仍不是真正的开放平台，平台是建立规则之后只要不违反就能自由进出，而不是挑选几家一对一的谈合作。还是会继续进化的，我们拭目以待。

京东比小米老个十来年。从04年上线JD.com做自营，是非常传统的价值链模式，到11年开放POP，看似平台思维其实是扩品类思维。2016年开始做的对外赋能，把链上积累的能力对外售卖，这个单一业务模式其实很难说是开放，或平台，因为就是打着开放的幌子让人买单

但对于京东整体而言，说它从一个价值链公司进化到平台公司，问题不大。因为尽管每个业务分开来看不是平台，但京东整体一端连着消费者乃至后面出现的加盟商，一端连着上游供应链，扮演平台角色。并且在B端依托物流，可以做很深。这一点，其实是阿里美团等原生平台企业的努力方向

京东做的是能力开放，小米做的是资源开放。能力是对资源的应用，京东开放的不仅仓储等资源，更是京东管理仓储物流的经验。小米目前资源很多，比如号称连着1.2亿终端，但它自己怎么用这些资源都不清楚，并没形成能力，直接把资源开放。这么说吧，资源开放是双边平台的路子为主，能力开放是产业平台的路子为主，都同时具备两类平台的特征，但有不同侧重。

为什么说我更看好能力开放呢？因为产业互联网时代和消费互联网时代不同了，网络效应受到很大限制，不好用。当然AI的技术网络效应值得期待。这是我另一篇文章<有互联网以来商业图景变迁及平台历史表现>的结论。京东当然能力更厚，但小米进化更快，值得期待，会另一步观察。

看起来，大家的大战略逻辑都差不多，殊途同归？当然不是。

战略逻辑是一方面，它会激发正确的战略意图，但最终拼的是管理。生态演进没有边界，但管理能力有边界。这是我为何对小米从15年的挫折恢复过来的经历特别感兴趣，对上市后的组织应对也很感兴趣。

微博上有人问对华为IOT的看法。我的回答是，这个市场很适合华为的风格，只不过需要耐心。华为是有能力的，资源也在补足中，唯组织管理还需要做出适应性调整，这对华为可能跟困难

组织问题和战略问题不能割裂。如果没有足够厚的战略底气，足够明确的战略意图和足够强烈的成功欲望（上下同欲），很难推动代价高昂的组织变革。当然，仅仅有战略底气，并不能确保组织变革成功，因为战略归根到底是为客户创造价值，而组织涉及大量内部纠葛。

但我仍然要强调战略，因为目前我观察到组织的躁动症，即不做战略反思和复盘，仅仅希望通过组织途径实现业绩增长，用组织战略代替业务战略的倾向。这是危险的。

以上分析的启示：首先，生态演进并不必然以平台为出发点，比如小米和京东，都是从非平台起步，努力向平台演进的；其次，揭示了一个新现象，即单个业务可以不满足平台的要求，但整个公司可以是平台式公司；再次，开放只是一种姿态，开放的内容、开放的程度和模式，各不相同；最后，生态演进有路径依赖，起点不同路径不同，而路径依赖的管理能力可能是决定性的。

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很多人都知道剑桥国王学院有一块志摩诗碑，刻着最脍炙人口的那两句诗文。但很少有人知道，这块碑的旁边的太极型小广场，其他诗句都被刻在地砖上，由不同中国书法家呈现。下面是本诗开头的两句