如何识别平台的真伪与好坏
本文是《平台商业模式与运营规律》的第二节。在第一节关于平台的梦、机遇与混乱 中提到了当前平台认识的混乱。那么这里就给出一个平台业务模式的判定框架，是在平台判据——兼论应用分发平台是“平台”吗？ 一文基础上进一步的丰富和结构化。这两篇文章有利于理解下面的内容。
值得注意的是，本文并不隐含一种“平台一定比其他模式要优越”的价值观。所以，当我们说某个案例不满足平台判据时，并不代表对其价值的否定。相反，我更愿意判断：当都满足平台判据时，哪个平台更好。
这里我首先强调一个问题：如果要严肃的讨论平台，最好在一个业务模式的层面上讨论。目前见诸各种文章的“平台公司”，在学术上的定义并不清晰，更像一种约定俗成的说法。对于那些毫无争议的巨头们，这种用法是安全的，但要判断在此视野之外的候选人，满足何种标准才能算作平台公司，通常会有争议。
比如，虽然salesforce有Paas和Saas两种业务，其Paas业务是业界标杆，也采取了平台模式（后面会谈到），但Saleforce能够算一家平台公司吗？毕竟其绝大部分收入来自于Saas收入。
无论未来“平台公司”的判断标准如何设定，首先判断某个具体业务是否是“平台”总是必要的。
因此，我们开发了一个框架，当一个业务模式展现在我们面前，我们通过依次回答下面四个问题，有助于对其平台前途形成正确的判断
1、是否连接两个或多个不同群体
2、是否群体之间的直接互动
3、各群体是否存在平台转移成本
4、增长将面临何种程度的物理约束
这里面的两个标准2和3是最核心的，在上一篇文章中已经讲到过。但是为了更加实用，我增加了两个问题。下面一一讲解
判据一是是否连接多个不同群体。
AWS和阿里云是平台吗？答案并不显而易见。
阿里云有一些平台属性，因为不少阿里云的开发者，其开发的应用是面向阿里电商体系内卖家的。这时，阿里云联系着应用开发者和应用使用者两个群体。
但从战略上看，阿里云和AWS一样，不断扩充规模以期成为全社会的数字基础设施，旨在让所有的企业都可以通过API调用计算资源。
其实这时，我们已经不能称其为平台了。因为，这个商业模式里面只有两方，资源的提供者和资源的使用者，没有第三方平台存在的空间和必要。
API经济是一个很重要的趋势。Gartner说
The API economy is an enabler for turning a business or organization into a platform... APIs are used to share assets like algorithms, data and transactions with an internal and/or external business ecosystem.
我们承认API是平台化的重要工具，但仅仅有API是不够的。尤其是我们通常说的能力开放平台，如果没有贯穿平台思维，它很可能只是想着变个法子卖自己的能力&服务。阿里云和AWS就是这样的例子。
同属API经济的Salesforce则有所不同。它首先利用CRM软件（也不是平台）获取大量企业用户。然后创造了一个Paas平台，force.com对开发者提供API和各种应用开发工具，而appexchange则是一个企业应用商店，把这些第三方应用带到其企业客户那里。这是满足判据一的。
Salesforce是好平台吗？这个问题在判据四去说。
Salesforce号称最成功的Paas云平台，有150万开发者，但appexchange上面只有3000多款应用，为何如此呢？因为上述开发者大都是企业内部的开发者（即企业IT部门的雇员），使用force.com为CRM主程序开发插件供自己使用。真正的第三方开发者还是比较少的。
同样的区别发生在共享经济领域。除了我们熟知的Uber和滴滴，该领域存在很多其他的商业模式。
戴姆勒旗下的Car2go，完全以自有品牌的汽车提供共享出行服务，它们会与地方政府合作。目前它全球已经投放十几万辆车(Smart为主），国内知道的人会稍微少一些，该项目在中国重庆落地。
它的业务模式是一次性投放上百辆的汽车，市民通过手机APP寻找附近的可租车辆，用智能卡解锁汽车后即可按分钟租用。用完车后，不用开车回租赁指定点，而是交付到市区任何一个合法停车点。
显然，这种模式以自身的资源直接满足客户需求，也不满足判据一。关于共享经济的多种模式早些时候在 纵使相逢应不识，人面桃花相映红 一文中进行了探讨，有兴趣的可以移步。
谈到API经济。讲讲最近比较热门的Twillo。
这家公司是今年最大的科技公司IPO（今年真是小年呀），很多人看不懂，觉得这家公司就是运营商短信网关的二道贩子。这么说也未尝不可，但这个二道贩子把全球运营商的短信网关都拿在手上了，帮助那些全球运营的品牌省去了一个个谈的麻烦，并且API的使用体验很好，资费也透明公道，没有起步价...可以说它是在运营它自身的产品
国内的类似企业容联C轮融了7000万，Telstra还追上来投资了不明数额。看到这里，运营商可能真是心痛呀，觉得自家的开放平台多少年了没出个幺蛾子，这些马仔们怎么搞的有声有色。
有些事情，注定要中立的角色去做。你说如果中移动跑去要给容联投资7000万美金，人家会要么？不会要。Telstra可以，中移动不行，因为在它的主要市场，这种模式必须保持中立，唯有中立，才能通吃。话说中移动也不应该投国内的，得跑到硅谷去投几家才配得上身份，对吧：）
那么，这俩家伙算是平台的吗？这不连着运营商的能力和Uber、BOX这些企业客户呢。但并不，因为不满足下面的判据2。
判据二是“是否鼓励群体之间的直接互动”
虽然Twilio看似连接了运营商和企业客户，但它不是鼓励双方直接互动。它更像把运营商的原料买来，加工成自己的产品然后去卖。
京东就更狠了，加工都免了，直接左手进右手出，这就是reseller模式。类似地Netflix也不是平台模式，它买来内容版权卖会员。也挺好，全球来看，数字媒体领域的前向收入占比已经超过广告，达到55%。
我们再来看看共享出行领域的第三个模式，Zipcar。
Zipcar号称全球第一家共享出行公司，但实际上它并不是平台。它的车不是和Car2go一样自产，但资产却在它名下，由它向制造商购买。因此，它其实就是一个具有更高运营效率的租车公司。它被传统租车巨头安飞士以5亿美金收购了。
关于共享经济的本质，我不认为它必然与平台经济有关系。上前面提到的那篇文章里，我的结论是，它的本质是通过资源切割、过程管控和智能匹配提升资源的复用效率，无论Uber、Zipcar还是Car2go，均是如此。
Reseller模式容易采取了向上游一体化的策略，国美、京东、亚马逊等零售商都不断增长自有品牌的销量，而Netflix也以自制剧独领风骚。共享出行服务商要做汽车的话，门槛比较高，上游集中度又高，所以是反过来汽车厂商做共享出行了。
没办法，做零售的一点利润，看到人家赚钱就眼红，赶紧上，不过现在号称有大数据，听起来很高端。
但无论如此，这些例子都不满足平台判据。
符合上述平台判据的是淘宝、youtube和Uber，它们没有在供给方和需求方之间截胡。下面这张片子以京东和淘宝为例，比较了reseller和平台两种模式。
片子里写的比较清楚。前一篇文章也讨论过：
如果在中间截胡，屏蔽彼此信息，你可能享有其他效应，但与网络效应无缘。
比如，京东的模式就是reseller，它享有供给侧规模效应，而非网络效应。京东因更多的用户提升了对上游的议价能力，在用户增长过程中，第一受益人是京东，供应商则对这种携规模压价的行为又爱又恨。因此，网络效应的那种相互促进作用，在京东上面的存在会弱很多，不那么自然。用学术语言说，对于某一侧用户增长带来的红利，剩余配置权是怎么分配的。
还有人鼓励买方与买方向平台提交供需信息，但平台不公开这些信息。每当有供给或需求提交，由平台根据提交的信息在后台去匹配相应的结果，然后促成交易。这种设计看似巧妙地提升了平台价值感，但网络效应被人为地截断了，因为一端积累的优势对另一端是不透明的。平台的“鼓励”不会有何效果，它不得不自己费心劳力地去搜集信息，而不会有相互吸引。
判据三是 各群体是否存在平台转移成本。
你倒是让人家双方直接互动了，打得火热，但人家可能不仅不感谢你还嫌你碍事儿，分分钟就把你踢了，怨谁？所以，我们这里要求，平台多边的各群体必须对平台有归属感。俗气点，就是各方对该平台进行了一定程度的专有投资。
先是Intel的案例
Intel和Windows并称Wintel。单按这个合成名来看，Windows要比Intel牛。Intel和windows一起创造在PC生态，对于PC应用与用户之间打得火热这件事上应该都是有功的，所以满足判据一二。
但实际上，应用和用户对Intel没什么“感情”。开发应用是基于windows的API和工具，Intel的价值被Windows包在底层代码里面了，用户呢，专门花钱买个windows，使用过程中感情进一步深化，都没Intel什么事儿。所以，别看这哥俩并称，其实Windows是比Intel牛的，两边都买它的账。
再来看麦当劳的案例
麦当劳的江湖地位很高，让人以为它也是平台。须知中美麦当劳的经营模式是不一样的，美国麦当劳以特许经营为主，中国麦当劳以直营为主。我们这里讨论的是美国市场的麦当劳。我们的问题是：麦当劳总部在其美国经营模式中是否扮演平台角色？
分析如下：满足判据一和二-加盟店和消费者这两个群体被麦当劳这个品牌拉到一块儿，自个儿亲热去。但不满足判据三-对于加盟商有转移成本，但对消费者没有。具体有这么几点
品牌不会产生转移成本。品牌是企业对消费者进行的投资，不是消费者对企业的投资。在经济学看起来，感情这东西最靠不住。
交易的所有环节都由加盟店与用户互动完成，消费者不需要对麦当劳总部（平台候选人）做任何有意义的投资，就可以直接与加盟店互动。
在上述过程中，麦当劳总部有机会建立用户转移成本，如建立全美通用的麦当劳积分计划和会员俱乐部，但实际上没有。它仅在直营业务MCcafe上有会员积分计划，这样又没有可比性了。
我们比照一下万达商城/广场的做法：
对应于上述2，消费者首先来到了万达广场（平台），进而与进驻商家交易。并且在用户体验流程中，平台参与了服务和付款环节。
对应于上述3，万达非常注重会员权益建设，不断为会员卡注入新的内涵。从而对于用户产生了机会成本——转移成本的来源之一。
对应于上述1，机会成本比品牌效应靠谱。机会成本的意思是，我琢磨着我要是走人了这好处没准给谁占了呢，不行，我得挽回这损失，不能走。
说点题外话。万达的新方向从电商变成会员运营，看起来靠谱一些了。
至少在内部协同上显得更顺了，优势可以发挥出来了。像这种传统企业的转型，能不能发挥好存量优势比新业务创新能力更重要。
矜夸传统资源的优势，希望借此去做一个新业态，而恰好这个新业态又会侵蚀传统势力范围，内部阻力简直无法想象，执行力强如王健林也不行。
万汇卡升级为飞凡卡（电商品牌），打造一个集生活应用、优惠、积分、汇兑、理财等功能为一身的全功能一卡通，以此沉淀的客流，对老业务是一个促进，同时又开辟了新业务拓展空间。
我们不妨要问，为何麦当劳不这样设计呢？天知道。没这么设计，麦当劳混得也还凑合，至少不能说多失败，没有“不平台不成活”的道理，对吧。
Hagiu认为原因在于，由此带来体系内交易成本过高，不同的加盟店之间的交叉补贴算不清楚，还给一些加盟商钻空子的机会。
我没有进一步核实，借此例重在表达分析过程。
来看看淘宝是如何建立转移成本的。
左边的图是一个抽象的模型，阐述了转移成本的本质。不要认为转移成本是一种商人的狡黠。群体对平台的投资，是建立在平台对群体的价值输出之上的，并且是在持续运营的过程中形成的。右边给出了价值和投资的三种类型。转移成本可能以固定投资、学习成本和机会成本的方式体现出来。
仅做一个撮合，平台有大概率是没有前途的。平台模式因其不直接满足双方的需求，天然面临被绕开的风险。所以，平台不仅仅是创造交易机会，还必须要做一些其它的事情，比如降低交易门槛或者降低交易费用。这样，在创造其他价值的同时，转移成本也更可能被创造出来，从而使模式更为稳固。
案例：淘宝不仅仅提供交易机会
比如，淘宝不仅仅是一个渠道，它做了很多事情使得电商买卖变得容易。“让天下没有难做的生意”，并不只是找到客户那么简单。除了支付宝外，比如卖家买家的沟通工具、对卖家的服务培训、卖家营销工具、物流合作伙伴的引入与全程追踪机制的建立，等等，都是在流量之外做的事情。
这样，在客流导入后的每一个环节，淘宝都为生意的达成做了增值。顺理成章地，转移成本也产生了，尤其是卖家往往需要花费较多的学习成本来熟悉淘宝的一整套流程和规定。包括淘宝为商家提供的一系列用户管理、业务分析工具，其中积累的数据，都成了留住商家的理由。
这个案例中不涉及固定投资。但固定投资是最显性的，比如iOS+Appstore，就要求用户首先付出手机硬件这一转移成本。
前面的三个判据就已经可以判定一个平台模式是否成立。但正如我们看到的，很多满足平台判据的案例，其所获得的成功也许并没能达到我们对平台的期望（见关于平台的梦、机遇与混乱)
这是因为本质上平台并不是什么新模式，只是在数字化时代迎来了极佳的发展土壤。好消息是，数字化成为新常态，每个企业都有机会从中受益；坏消息是，由于数字世界与实体世界的无缝整合，使得数字世界不可避免地受到实体世界的约束（此观点在云中谁寄锦书来，山在虚无缥缈间 中进行了探讨），从而制约了“混合型平台”的成功高度。
这些约束包括三方面。为了这些方面的差异，这张片子对比了纯线上的业态和纯线下的业态，而未来大部分的平台机遇介于两者之间。
一是需求约束。某些平台瞄准的目标需求，本身具有对增长的约束性。
线上平台面向全球市场全球需求，买卖双方几乎没有地域限制。购物中心只能覆盖一定地理半径内的客户，要突破就必须进入新区域
二是互补约束。某些平台必须与互补品一起使用，平台增长受制于互补品约束
线上业态无互补品或者互补品随手可得。最极端的案例是社交网络，用户之间互相满足无需假于外物。如果一定要说互补品的话，互联网接入算一个吧，但已是无处不在、白菜价。回看线下业态，购物中心的互补品是当地交通拥堵和汽油价格，这些东西制约了平台增长却短期内不可能解决。
三是成本约束。某些平台理论上可以快速增长，但成本也线性增长，徒呼奈何
在摩尔定律作用下，纯数字化服务的边际成本接近于0。我们甚至可以说，凡是能够通过增加IT投资解决的，都可以不算成本。在线下业态，购物中心开店成本几乎不会下降，只会随着房价增长而不断上升。万达都提出要轻资产运作了，找冤大头联合建设万达广场了，压力可见一斑。
所以我们说，传统企业平台化转型成功不成功，就看它能否找到能改进上述约束的业务模式，而平台好不好，也看面临的约束有多强。
淡定，其实没有什么理想的模式。我们认为牛逼的商业模式实际上都多少面临这些约束。
以Uber、Airbnb、美团等为代表的各种O2O，其需求约束和万达广场是一样的，所有的需求都在本地呀，想像fb一样兵不血刃占领全球，美得你呢。每到一个地方，营销、培训等等少不了投入，传统得很
再比如Apple和Google，应用生态、网络效应不是牛吗，为啥不能称霸天下？这是因为你俩的平台都得有硬件做为互补品呀，你以为说卖就卖的呀，消费者想买工厂还不给你排期呢。没准哪一天手机也和PC一样进入历史垃圾堆了...你现在的那些应用在VR时代都是P...
说到salesforce这种企业级玩家。做了几百年企业客户，怎么没见IBM做成多牛的平台模式。不能怪人家，你要的指数级增长，正反馈，得看看企业客户都是啥德性。和消费客户不能比，消费客户分分钟换个游戏玩，企业客户一是不换，二是换起来要你的命，折磨得现场服务哭爹喊娘的。
总之，平台并不生来平等，有些差平台的业绩还比不上非平台模式的业绩，所以不能迷信，得客观审视自身业务所处的约束。但是呢，又要充分发挥主管能动性去优化一些约束。所以理解原理和机制很重要。
小结是承上启下。
这个培训的片子还没完，上面讲的这些都是表象，没有一个贯穿全局的魂。这个魂是什么呢？为什么是这四个标准而非其他呢？答案在于网络效应。这四个判据都可以归纳为网络效应：是否存在、如何转化以及可否持续。
对于网络效应的理解，是下一篇要讲的内容，应该是PPT的最后一部分了，再多讲其他的内容，信息量太大，听众消化不了。