生态进化论| Bigger, Stronger, Safer
为何有的企业总是焦虑，而有的企业总是成功？差异在于是否具有指导企业发展的长期逻辑。
掌握这种逻辑的企业，能将过去的成功积淀转化为未来成功的因子。不掌握这种逻辑的企业，即使取得阶段性成绩，但不可避免地陷入对未来的焦虑。
存在这种逻辑吗？毕竟，非连续变化频发的环境下，过去的成功被认为是未来成功的阻碍。企业被告诫需要不断与过去决裂，才可能拥有未来。
21世纪以来互联网企业的成功似乎并不遵循这样的理论。尽管行业经历了PC互联网、移动互联网、O2O等多个阶段，行将迈入AI时代，屹立巅峰的似乎总是那几家。过去的成功显然没有成为它们的包袱，相反，它们的成功得到延续、积累，壁垒与日俱增，让人望而生畏。秘密是什么？
简单观察即不难发现它们的共同之处：
在核心业务以外的多个相关甚至看起来不相关的领域开展业务，并围绕这些业务团结各色合作伙伴，形成一个内外交织、相互依赖的网络。
这就是生态，无法清晰定义，人人看而识之。
然而，人人都在谈论它，却无法真正把握它。不同企业的生态背后、不同阶段的生态背后，是否存在某种共性逻辑？这种逻辑何以保障企业持续成功？它是否是互联网企业的专利？
现有战略理论擅长指导企业在某个特定时点做出某个特定选择，却难以为企业提供长远发展的清晰逻辑。前面谈到的成功不可延续论，割断企业历史与未来的联系，正反映了这一点。
本文试图揭示生态背后的逻辑。第一部分介绍基本模型，包括生态层次模型和生态演进的动态全景模型，第二部分详细分析生态构建、巩固和扩张过程，第三部分介绍生态本位战略观，第四部分整合生态、战略和商业模式三大概念，最后做出总结。
本文原载 《清华管理评论》作者 侯宏 石涌江
一、成功传承，何以可能？
众所周知，成功传承之所以成为问题，源于环境变化的非连续性。在这种条件下，成功传承之所以仍然可能，源于环境的另一个性质：环境分布的非均匀性。非均匀性也意味着变化。但和非连续性正好相反，这种变化在很大程度上是企业可以灵活调控而加以利用的。
企业对所有权边界内的各业务单元及其经营要素的控制力最强。对企业业务领域之外陌生市场的影响力最弱。介于两者之间的，一是强关系要素，企业具备多种手段影响它们的行为方式；一是弱关系要素，企业仅通过市场机制与之建立联系。
这样，按照企业影响力从强到弱，我们区分了内环境、近环境、远环境和潜环境
内环境是企业内部各种要素如各事业部之间、总部与事业部之间的互动环境，处于公司控制之下
近环境是经营环境中企业可以通过种种手段施加影响从而占据主动的那部分，处于公司影响之下
远环境是经营环境中与企业仅仅通过市场交易建立联系的那部分，企业在互动中处于被动地位
潜环境是企业当前经营环境之外的环境，是机遇与风险并存的无边界空间，是探索的目的地
近环境仿佛内环境的延伸，共同构成企业竞争优势的来源；远环境提供不可或缺的要素，但企业无法以优于竞争对手的方式去调用，因而并不能为企业带来竞争优势；潜环境当前看来也许无关紧要，但它是无边界的资源池和狂野的机会空间，为企业未来提供了自由发展的空间。
图1- 用非均匀性对抗不确定性
在上述层次，机遇、风险和价值是非均匀分布的，这就给企业带来在不同层次腾挪的空间。生态理念把内环境和近环境视为整体。成功的基因不仅存在于企业自身，也存在于企业的近环境中，而后者在传承过程中发挥不可忽视的重要作用。
远环境和潜环境为生态演化提供了可能，而生态演化的动态过程贯穿上述所有层次。某种程度上，生态演化比生态本身更重要。
这些活动受两项基本战略驱动，
生态开发-寻求巩固现有生态的过程。通过重新配置现有生态，目的是要把生态能量逐步转化为企业现有业务的竞争优势；
生态探索-寻求扩大生态边界的过程。通过开辟新业务，打开原有生态边界，吸纳更多的新型合作伙伴进入公司生态。
此外，还有一个强调对上述两者进行节奏调节的并行迭代过程。这被描述为动态全景模型（图2）。
图2- 生态演化的动态全景模型
二、生态演进三部曲
我们现在看到的生态型企业是多轮循环的结果。我们利用动态全景模型把一个生态企业的发展路径归纳为三个阶段：创建生态、扩展生态和并行加速。
① 第一轮循环：创建生态
创业通常始于定义一个潜环境。潜环境的具体范围取决于企业家心智和抱负。当前，以数字空间为媒介，客户需求空间、产业融合空间和多元竞争空间相互作用，驱动潜环境资源池不断动态迭代。在这个层次，单个企业微不足道，但每个企业都有定义自身潜环境的自由。
一旦投身其中，企业就进入了远环境。创业公司不像成熟公司那样有近环境可用。它们主要考虑如何嵌入现有的市场关系中去，其优势主要来自速度、灵活性和适应能力，力图被市场接纳。当概念和商业模式被验证，它在持续运营中逐步成熟。
关系资产在持续运营中逐步积累。打通流程、共享数据、联合办公、共创业绩、共担风险，这些曾经新潮的管理技术现在已日益普及，使得关系资产更容易积累。这显然不是互联网公司的专利。但相对而言，互联网企业更加重视客户侧关系资产的积累，而传统企业过去更加重视供应侧关系资产的积累。随着数字化转型深入，双方相互学习。
积累关系资产的过程就是把远环境要素内化到近环境的过程。当企业建立了清晰的活动范畴、内外部结构，并通过持续运营创造了某种程度的近环境，就经历了一个先下后上的循环，已经可以声称具备了某种生态。这时，生态的价值体现在对近环境资源的锁定和撬动，放大企业竞争优势。
但是，对生态的理解停留在这个层面是不够的。它能解释为何有的企业更成功，但解释不了为何总是成功。生态不是静态的，它需要进化。
进化的第一步，就是巩固生态。
生态开发是寻求巩固现有生态的过程。通过重新配置现有生态，目的是要把生态能量逐步转化为企业现有业务的竞争优势。
传统意义上来说，企业可以在内环境不断提升核心能力、优化管理水平，但生态开发更强调结构性调整：比如引入新的角色进入生态、把远环境的一些有利因素转化为更可控的近环境要素、优化内环境和近环境作为一个整体资源池的内部结构。
生态的分层性为这个过程提供了巨大空间，通过生态开发可以不断寻找新的竞争优势来源，从而实现持续发展。生态开发可以在一个业务层面，也可以在公司整体层面。
外部导向的竞争策略-与生态伙伴一起做大现有业务份额；这是主策略，主营业务的强大是后续扩张的底盘。但有时外部条件会限制份额的扩张，比如政府管制。有时，这一策略会受到严重挑战，比如行业兼并和新进入者。典型案例是中国视频行业，一夜之间成了BAT的天下；
内部导向的结构策略-调整现有生态结构；企业可考虑吸引更多角色进入近环境。前期的关系资产可能强调上下游，这时可以通过投资深化与互补品的关系；企业可以改变内环境和近环境之间的边界，如微软推出Office，零售商提升自产商品比例，品牌商如小米进入线下零售；
尽管梯度开发使企业逐步释放生态势能，但如果不拓宽潜环境，企业迟早会遇到瓶颈。即使Google成功地维持了广告收入的增长。但收入模式单一一直是它的心病，因而改组成Alpha-beta。另外一些案例则表明，不扩张生态边界，却持续扩张企业边界或利用垄断地位增加价值索取，会导致生态衰退，应对非连续变化的能力因而退化。
不要忘记环境变化的非连续性。成功的企业不会等到瓶颈出现才采取行动。它们会主动进入第二轮循环- 重新定义潜环境，嵌入更广阔多元的远环境，再谋求其开发内化，进一步丰富企业的近环境。
② 第二轮循环：扩张生态
生态探索是寻求扩大生态边界的过程。开创新业务只是手段，目的是通过新业务打开原有生态边界，吸纳更多的新型合作伙伴进入公司生态，从而为下一轮生态开发开创一个更大的底盘。
从最初萌生进入潜环境的动机，到末了在一个新的环境建立稳定的运营，其间是大量、频繁的试错。只有这样，才能从无边界的潜环境定义出适合自己的远环境。要点在于，不要独自行动，而应利用现有生态去共同探索。
尽管着眼于潜环境，但第一步应该从近环境踏出，因为近环境内的各种合作伙伴愿意分担成本、传递知识并及时反馈。它们可能拥有企业探索新领域所需的知识，也可能和企业在该领域的成功有着共同利益。这样，原有生态实际上充当了企业探索的试验池或降落伞，提升了探索的成功率。
比如，京东物流业务初期瞄准原来电商业务的供应商，在过去信任基础上延展合作范围，迅速积累经验和标杆案例，进而大大提升后续拓展的胜率。
但值得强调的是，探索过程必须尽快走出对近环境的依赖，深入远环境，否则就失去了意义。探索的职责是重新定义潜环境，并在远环境与新角色建立多样化联系。新角色包括但不限于新客户。
如果京东物流仅仅服务于电商已有客户，就不算新一轮的探索，而只算原有生态的结构策略。同样，仅当小米零售品类超出了小米及小米生态链产品，又或从完全自营进入品牌授权模式，才算进入了新一轮生态扩张。
这里，我们区分了新业务进入和生态扩张。原有生态的结构策略也触发新业务进入，但并没有带来新的生态角色，企业只是替代了原有合作伙伴的角色。也就是说，生态扩张通常诉诸于进入新业务领域，但进入新业务并不必然意味着生态扩张。
我们强调生态扩张带来新角色。如果没有带来新的可内化要素，探索就失败了，而无论其财务上有多成功。因为这种成功是原有成功的延续，却并未增厚未来的期权。互联网企业非常重视新业务反过来带给集团层面的战略收益。
比如，阿里云从内部IT平台转变为公用基础设施后，在各大垂直行业汇聚了一批应用开发和集成实施伙伴。这很大程度上补足了阿里在企业市场经验的不足，从而使其消费互联网生态有了打通产业互联网生态的可能性。这对集团的战略意义恐怕远不能用阿里云的收入衡量。
阿里越来越深度参与传统产业的改造，极大地扩展了其潜环境，远超电商范畴。我们应该承认阿里云在此过程中不可替代的贡献。阿里云从电商生态的近环境中成长起来，而阿里云及阿里云周围的合作伙伴，成为阿里近环境里的新要素，进一步支持阿里在产业互联网领域的探索和成长。
③ 多轮循环：并行加速
过去的成功可以继承，上一轮开发过程所形成的近环境会成为这一轮探索的踏脚石；连续的成功可以积累，探索的成功会带来更丰富多元的近环境，增厚集团层面的整体优势。这个动态循环不断引发企业边界和环境边界重组，有利要素不断向企业汇聚，超过临界点即可实现非线性成长。
时间的重要性，被生态非线性成长的性质放大了。第二轮探索比第一轮探索要更快，第三轮、第四轮呢？生态创建后，生态成长速度取决于探索的速度。循环的上半场通常由事业部负责，而下半场通常由集团通盘考虑。因此，为加快生态扩张，企业可能同时开启多个探索进程。
京东从纵向一体化向纵向一体化开放的转型，把原本封闭在电商价值链的各个能力模块同时转变为市场化经营单元，释放了全面加速生态扩张的信号。实际上，阿里矜夸的生态优势和护城河，就是多轮这种循环积累的结果，反过来保障了集团整体业绩持续增长。
但生态成长的质量取决于集团公司的生态管理能力。盲目追求速度牺牲成功率、甚至反过来拖累原有生态的惨剧，乐视当列其中。传统的集团战略管理仅关注业务单元的经营结果，而生态型企业的战略管理需要高度注重各业务单元的外部合作伙伴网络，在集团层面加以综合并寻求结构优化的机遇。
我们把公司层面对多个开发、探索过程的管理过程称为并行迭代。管理杠杆是内环境，撬动的是各BU及其生态，管理目标是公司利益的最大化。
迭代，是指生态开发和生态探索两个过程的接续。这种接续并不是自然发生的，需在公司层面有所安排。作为生态开发的主体，现有BU需要在公司级生态的范围搜寻重新配置的机遇；作为生态探索的主体，新建BU需要被允许使用其他BU所维护着的生态资源。
并行，旨在协调多个探索流程或多个开发流程。一方面，多个领域并行探索是一种极具吸引力却需要控制节奏的战略，需要小心协调。另一方面，集团与BU、各BU之间在开发生态时，生态配置蓝图不尽一致，也需要协调。
三、生态本位观：不确定条件下的战略新思维
生态是企业与环境协同演进的结果。自1993年Moore将生态概念引入商业文献，协同演进就被定义为生态的本质特征。上一节描述了企业如何牵引与环境协同演进的过程。
创造一个生态与一次成功的创业并无本质区别，更具挑战之处在于维持生态的活力，在生态演进过程中实现非线性成长。唯一不变的是变化，生态需要持续迭代。这是为何我们不赞成把生态简单定义为企业及其近环境（紧密合作伙伴），而忽略了生态演进的源泉：远环境和潜环境。
基于这一观点的全局性和动态性，我们提出生态本位战略观。一方面，不同于割裂内外部的战略观，生态本位观同时考虑潜环境、远环境、近环境和内环境；另一方面，不同于仅考虑横截面决策的战略观，生态本位观提供企业的长期发展逻辑，即由动态全景模型所描述的并行迭代过程。
我们总能把失败归咎于缺乏某种资源或能力，也总能给成功者找到一个它所独具的资源然后称其为核心竞争力，但这既不能证伪也不能指导实践。能力学派在90年代末得到了关系视角和动态能力理论的补充。波特90年发表的钻石模型，实质上是一个动态的环境理论，对静态的五力模型做出了反思。
整合上述理论，生态本位观认为竞争优势从整合资源池的动态更新中涌现出来：
仅承认竞争优势可以来自于外部还不够，竞争优势源于内部资源和近环境要素构成的整合资源池
仅有整合资源池仍不足够，竞争优势源于该资源池的持续更新，这是通过开发远环境实现的；
仅与远环境互动仍不足够，竞争优势还源于远环境边界本身的扩张，通过探索潜环境实现。
图3- 战略思想的演进
四、生态、商业模式与护城河
商业概念满天飞，在实践中需要整合。
公司战略设置公司层面目标，比如愿景和使命，对业务范畴即公司边界做出安排。业务战略设置业务层面目标，对市场范畴做出安排。商业模式是企业做生意的逻辑，是企业进入某个特定市场的姿势，也决定了在该市场开展经营所产生的财务结构。
同一业务不同细分市场可以使用不同商业模式，因而公司战略到业务战略再到商业模式是三层结构。
商业模式并不等于战略。商业模式不解决竞争问题，商业模式的很多要素都容易被模仿。
这是为何很多投资人都喜欢听完商业模式后问“护城河”在哪？护城河其实就是竞争优势，是局部的垄断地位，这就是战略要达到的效果。其实，一个商业模式很难具备护城河，单个商业模式容易被模仿，但一群融合链接并动态演进的商业模式是很难被模仿的，这是护城河的原理。
产品组合的竞争实际上已经步入商业模式组合的竞争。那么，拥有一打商业模式的企业，如何对商业模式有整体性的把握呢？
我们认为，生态是商业模式在公司层面的融合和链接，体现为公司整体竞争优势和护城河。由于商业模式包含了企业自身活动和合作伙伴的活动，它们的组合自然是一个内外交织、相互依赖的网络。
换说，商业生态的微观基础是商业模式。商业模式是企业在某个特定市场对周边合作伙伴、合作关系的选择，在这个意义上，商业模式反应了企业感知、理解世界的能力和行动欲望，从而定义了一个小的生存环境单元。多个这些小的单元相互联系，构成了公司的商业生态。
本文前两部分的内容，体现了生态演化的微观基础是商业模式的协同进化。
内环境和近环境，实际上是所有商业模式过去积累沉淀的结果。生态开发和生态探索，实际上是企业内部业务、各业务合作伙伴之间发生化学反应，原有商业模式演化、新商业模式诞生或新市场进入的过程。
用Top-down的视角来看，呈现的正是一个由全公司各业务共享的分层生态系统。因此，生态连通了宏观公司战略层面和微观商业模式层面，形成了贯穿各个层次、具备时间特征的商业逻辑闭环。当生态动态全景模型转动，公司战略、业务战略、商业模式全方位契动，实现企业新陈代谢。
图4 整合生态、战略与商业模式
因此，生态并不神秘。正如每个企业都有显在或潜在的商业模式，每个企业也都具有显在或潜在的生态。但并非所有企业都能够由此获取持续竞争优势，因为这取决于企业是否具有明晰的生态战略推动生态的升级演化。这是本文写作意义所在。
五、总结：生态演进，强者恒强
通常认为平台的网络效应导致大者恒大，其实并不确切（参见本号其他文章）。当前的生态不是不一个平台，而是一打平台、非平台业务并联、串联而成。业务级的网络效应已不足以解释它们的成功，本文所阐述的生态级并行迭代才是真正的原因。
生态演进帮助企业穿越时空实现非线性成长。穿越空间，因为生态型企业在内环境、近环境、远环境和潜环境之间动态腾挪，以环境分布的非均匀性对抗环境变化的非连续性；穿越时间，因为在生态演进的动态过程中，通过新陈代谢，企业竞争优势不断更新，边界持续扩张；
最终，企业通过锁定并撬动外部资源、继承并积累过去成功，在不确定性中不断抵达新的竞争优势。Bigger and stronger, then safer!