美团生态演进：从做宽到做厚
美团这家公司，我既不过度乐观也不过度悲观。
你说它分散经营，我说还蛮聚焦的，做来做去就线上线下导流量，一个商业模式，不同应用场景。前些天雕爷的文章刷屏，说这叫“竞争链”。大家看看是不是我一年前 说的这个意思，如下图，叫围绕用户的生活方式布局，我更愿意说叫“围绕需求链”布局。
贪吃蛇的游戏
贪吃蛇的游戏谁都喜欢玩，但能坚持的时间还得看玩家的段位。
王兴的格局和团队看起来比乐视还是要靠谱一些。美团团购时代出过现金流问题的，不会像贾跃亭那么盲目。团队也是共患难成长起来的。
外卖这个业务底盘，也比乐视视频要强。一方面是模式，外卖是平台模式，视频网站是转售内容模式；另一方面是市场，美大的市场地位较稳固。
作为平台型底盘，尽管也是区域性的，相对于滴滴要好一些。一方面是较高的门槛，外卖队伍；另一方面是较高的客户粘性，因为需求场景多样化
但这都是相对而言。绝对而言，存在隐忧
客户并不忠诚-中国的消费者已经被培养成价格敏感型了，拼多多的强势崛起就是明证。作为一个交易平台，工具属性永远大于情感归属。既不可能像腾讯给用户与社交家园的感受，也不可能像小米那般把自己打造成令人尊重的产品匠人。这个问题几乎无解，业务属性决定的。
平台模式，永远的危机感来自于被绕开，买卖双方永远都有选择权，尤其是外卖。携程能把控上游资源，是基于优质商旅资源的稀缺性，选择用买断来承担下游风险。外卖这东西，不是自然资源，换个厨师可能就黄了，价值稀缺性波动太大，走不通这条路。
还是平台。BAT的崛起普及了平台的概念，滴滴的困局让更多人意识到网络效应面临地域不连通性的限制。其实外卖比滴滴还要多一个弱点。平台交易额可以非线性增长，但外送成本的增长是线性于交易额的，人力单价还会继续上升，客单价不好说
对于这些问题，美团的解决方案是横向做宽，纵向做深。横向拓展是战略，垂直经营是战术。不吝啬为新业务搭建专业化的组织，但核心能力还是基于位置的本地化运营，如果垂直纵深超出太多，比如电影票，可能会选择出售
外卖业务贡献了最多的收入，却不盈利，其他业务的盈利填上后可能略有盈余。这样，外卖业务实际上充当现金流和流量入口，然后在其他业务变现。
模式探析
阅读了一些访谈，总结了美团整体商业模式的特征：三低两高。三低是获客成本低、毛利率低、试错成本低；两高是系统复杂度高和烧钱效率高。
较高的复杂度不是单个业务的纵向复杂度，而是多个业务之间互为支点形成的系统复杂度。刻意降低毛利避免吸引潜在进入者，而通过高运营效率实现正的净利润率。美团期望，较低的毛利率和较高的复杂度一起构成护城河。
复杂度作为护城河，但就观点而言，我是赞成的。
简单的战略既可容易地被复制也可被轻易地模仿。复杂的战略同时既不可被自己复制也不可被对手模仿。复杂度适中的战略则可能相对容易地被自己复制但不那么容易被外人模仿。
一个公司可以有多个业务，一个业务可以有多个商业模式，商业生态是商业模式在公司层面的融合和链接，体现为公司整体竞争优势和护城河。单个商业模式容易被模仿，但一群融合链接并动态演进的商业模式是很难被模仿
它关注商业模式之间可复用的角色，关系和价值，无论它是内部还是外部的，这种复用会增加角色间的链接，从而使得整个网络更健壮，也会产生新的商业模式～从这个意义上说，商业生态是多个商业模式的协同演进
但这个观点是否适用于美团，可能值得商榷。还是开头的那个观点，美团的商业模式其实相对单一，各子业务之间的协同主要体现在流量共享，其”链接“也并不"复杂"。尤其是，作为一家不占有存货的平台公司，老是和经销型公司对标，一会儿Amazon一会儿Costco，谈低毛利率觉得有些费解。
Amazon随着平台业务比例的提升，毛利已经不低了。Costco是通过降低复杂度，一方面是减少SKU，一方面是提升自有品牌比例，来实现低毛利率下的盈利的。阿里的高复杂度是建立在高毛利、高净利的电商业务对复杂性的容忍和补贴之上的。总之，低毛利和复杂度结合起来的逻辑，我还没明白。
美团试图传递的信息是，通过某种巧妙的排列组合（复杂性）把若干个不能盈利的单个业务串起来，实现了总体（较低的）盈利。但并不清楚的是，何知不是这样的复杂性安排降低了原本可以较高的盈利水平呢？这种复杂性安排到底是在创造价值还是在创造价值？需要说得更清楚。
比如，既然流量获取成本这么低。创造同样流量所需成本低于市场平均水平的总额可以理解为美团的价值，那么，我们假设有两种方案，一种是现在美团自己做的多业务导流，一种是直接把这个价值拿到市场上去“交换”。哪种更有利可图？这是一种不那么战略的思维模式，但确实存在，尤其是资本市场。
持续的业务叠加，到底是进攻的还是防守? 说进攻，那是流量变现的潜力和边界扩张的野望一拍即合。说防守，那是试图通过叠加消费场景增加客户粘性、提升转移成本。
这些可能都不重要。无论它是怎么过来的，基本面是，美团现在已经以近3000亿GMV的体量站在这里，无人可以忽视。我们无须讳言，无论乐视还是美团，这样的扩张姿态都是BAT高压下的生死之间的大恐怖的结果。如果不这么折腾，早就被收购或者被消灭了。
但以终为始，这样的一个美团，有资格启动下一步的生态演化。问题总是存在的，但问题是在运动中逐步消灭的。如果因为有问题，就不采取主动，那才是最大的失算。
模式演进
我从最近美团的动作看到了一些不同。通过进入打车市场和收购摩拜，它开启了生态演进的第二条线：从平台从宽到做厚。
平台分两层，基础设施平台和交易平台，或重平台和轻平台。前期的横向拓展，主要是交易平台品类扩张。最近这两次动作，旨在做厚基础设施平台——出行作为到家、到店、新零售的基础设施。
单独看摩拜它不是平台，但它融入美团的生态，就是支持美团各大垂直交易平台的基础设施平台。当然，打车业务本身也是平台，但在美团生态内定位于摩拜类似，是通用基础设施。
举个例子，Uber eats，建立在Uber双边网络之上的外卖递送业务，在2017年已经发展到30亿美元的交易额，成为Uber仅次于打车的业务。这是从基础设施平台往上走，美团则反其道而行之，并且把基础设施的范畴扩大到单车。
美团的底气来自于，它天生靠近场景。出行领域的产业愿景是Connected Mobility，对用户从出发地到目的地之间整体体验负责，不仅可以帮助用户做端到端的路径规划，还能够交付多交通工具无缝切换的出行体验。但问题是，下了车用户就离开了闭环，进入了消费场景。现在美团已经建立了大量的消费场景，如果能借助出行平台把这些消费场景连起来，真的闭环了...
这样，美团不仅仅是流量，还是基础设施，通过外卖团队、司机网络和单车资产为任何需要调用这些资产的需求场景赋能。我曾说小米是多终端的横向互补布局，其实之前的美团也类似，外卖业务是流量业务相当于小米手机，其他相当于小米生态链的智能硬件。现在，美团沿着用户需求链的横向布局走向了纵向布局，着眼于在某个需求场景下为用户提供更多必要的服务。
这种思路要求美团加强对纵向协同的思考。以往的横向协同主要体现在共享用户流量。每个业务都是一个小生态，都附着着各色合作伙伴。如何设计业务场景让这些跨生态的合作伙伴可以产生互动链接，是实现上述构想的关键。
这种双层平台叠加所支撑的生态，非常符合我个人的审美偏好。阿里和百度都是从上层的双边平台起家，但已毫无疑问演化成双层叠加的一体化平台。腾讯稍微不同，因为其强大的直接网络效应是时刻面临管道化的中间平台所不具备的。以下取自两年前的 新分工经济下的一体化平台（PPT）
写在后面的话
第一次专门写美团这家公司。此前一直觉得它和今日头条类似，都是同类产品的流量联盟，生态经营缺乏层次。这次的变化让我改变了这个看法，看到了一些可能性。但目前也还只是可能性而已。
指数级增长的前提条件是不断跨界，跨界的逻辑是什么？围绕lifestyle建立生态，这个大家都看到了，但是不是唯一路线？这条路线的坑有哪些，是不是无条件成立？还需要探究。
站在外面看媒体上热热闹闹，四面出击，八方布局，九层之台，十方来朝。其实企业内部需要做的有很多。热闹背后是脆弱。我们不要无序的热闹，要热闹背后的有序。找到这个秩序非常重要。这是生态战略的研究任务。
生态本没有界限，但生态主的管理能力有界限。小米能东山再起，很大程度上源于扎扎实实地补了管理的课。乐视为何失败，不是真假生态的问题，还是管理跟不上业务，后手没来得及展开就倒下了。这是生态管理的研究任务。