滴滴的傲慢与钉钉的低调：大者一定恒大吗？

最近，滴滴的创始人以大者恒大为依据，表示对对手的不屑...然后，钉钉就突破了1亿用户。很有意思，社交平台的直接网络效应都无法大者恒大，一个半调子的间接网络效应平台却自信满满。

直接网络效应是用户与用户之间的正反馈，间接网络效应是卖家与买家之间的正反馈。通常认为前者强于后者。为何说半吊子？同样是间接网络效应，淘宝就比滴滴强大很多。曾鸣也表达过这个观点，但我比他公开讲话要早一些，在16年年中的 从《Uber不可能产生垄断》一文说起 我分析道

无论Uber们的优势在需方还是供方，都是本地经济，不是无边界的数字经济。也就是说，你在上海很牛和你在北京很牛没有一点关系，不能视为一个整体。由于用户（司机及乘客）也无法享受地域扩张的好处，投资者投入的补贴并不能有效转化为门槛。

简单说，Uber们的用户并没有连成一张网络。复杂说，司机之间没有连成一个司机网络，乘客与乘客没有连成一个乘客网络。异地司机对本地乘客没影响，反之亦然，双边网络是割裂的。按照网络效应去估值是乘法，而这种商业模式实际上只能用加法，或者说小范围乘法做完后的加法。

本质上平台并不是什么新模式，只是在数字化时代迎来了极佳的发展土壤。好消息是，数字化成为新常态，每个企业都有机会从中受益；坏消息是，战场从消费互联网转向产业互联网，实体世界的特征约束了平台的成功高度。

一是需求约束。某些平台瞄准的目标需求，本身具有对增长的约束性；二是互补约束。某些平台必须与互补品一起使用，平台增长受制于互补品约束；三是成本约束。某些平台理论上可以快速增长，但成本也线性增长，徒呼奈何。

反对滴滴/Uber大者恒大更直观的理由是，共享出行目前占交通量的比例还非常低，也就是说产业还有非常远的路要走，这时对一个战局下判断未免太早了。也就是说，如果产业格局未定，谈何市场格局呢？竞争一升级，尾巴就出来了。

这也是一两年前的判断。在中国，过去两年最大的变量是管制。在各地严格的新规下，满足网约车条件的供给大减，从而削弱了平台整合社会资源的能力，因此我们看到出租车调度这样一个鸡肋市场也被滴滴看得紧紧的，无它，冲订单量。

在美国，变量是无人驾驶。生态融合与边界消融，是反抗大者恒大的核心力量。

传统的平台分析都是在某个限定的场景下，比如网约车司机和乘客。但是，当网约车平台融入更大的智能汽车生态，与传统企业巨头如GM、有志于此的互联网巨头如Google等发生联系，定边界分析就不起作用了。Uber在美国占了80%份额，但Lyft并没有被搞死。

作为网约车老二，Lyft在美国是抢手货，传统汽车巨头扶持它，视其为构建数字生态的重要平台。最近，和百度的阿波罗计划类似，Google也找上了lyft，使其成为其无人驾驶技术开放的重量级合作伙伴，这使得通用的10亿美元几乎打了水漂...lyft成了两个生态都要争夺的棋子，份额在逐渐上升

千年老二挺好。老大意气奋发，要自己创造一级，所以大家都警惕着。在其他大佬的棋盘上，老二反倒成了香馍馍。当然，这里的前提是老二维持独立性，如果不独立，比如易道还是乐视的棋子时，它是很难享有这种待遇的。这是政治经济学。

开放融合的生态世界（马化腾称为数字生态共同体），会形成这样奇妙的格局。那些认为网络效应就是大者恒大的人，并视其为互联网竞争铁律的，是一种极其静态的观点。

网络效应对大者恒大的解释作用被高估了。网络效应能够解释为何用户愿意加入一个平台，但不能解释平台如何从用户的加入中盈利。也就是说，网络效应能解释平台创造价值的逻辑，解释不了平台捕获价值的逻辑。很多人因为创造价值能力之强忽视了捕获价值的不确定性，也许是要吃亏的。

不能用网络效应代替战略。当然，这是从企业经营的角度出发，投资人有下一个接盘的就行。

网络效应适用于解释一个单一市场的静态竞争。但现在的生态竞争，其战场是以客户需求、产业结构和竞争格局的立体化为标志的。

生态战场可以从用户需求、多元竞争和产业融合三个相互促进的角度得到解释。美团从外卖进入打车，是基于餐饮用户的互补需求，而滴滴迎战则属于多元竞争驱动。其实，2014年Uber就通过API开放的形式，嵌入opentable等餐饮app，“涉足”了这个市场，这则属于产业融合驱动。

以数字空间为媒介，需求融合驱动产业融合，产业融合引发多元竞争，竞争驱动企业对需求空间的进一步开发，好似一个永不停止的飞轮。

企业必须考虑自身业务布局与竞争对手业务布局的总阵势对抗。跨界竞争者试图改变目标市场的游戏规则，迫使原有行业的在位者不断搜寻资源池、改变自身业务关联方式。也就是，竞争发生在产品&服务组合之间，竞争空间不限于单一产品市场。

对企业而言，这意味着更难在资源池中找到一个有利位置，并期待因此获得持续竞争优势。这样的位置也许存在，只不过找到的概率微乎其微，从而使得传统定位思维失去意义。我们会看到，定位思维让位于演化思维。

剧增的可能性可以翻译为概率意义上的不确定性，产品形态的不确定、产业价值链的不确定以及竞争地位的不确定。

但这种不确定性是积极的，因为隐含的前提是，企业不是在为一个唯一的最佳位置而进行零和竞争，动态资源池能够容纳多种“最优解”并行不悖。也就是说，不确定性的另一面是可塑性，在每个最优解的意义上，企业都按自身需要重塑上述立体空间。

这是为何大者恒大不会以滴滴这种形式出现，而钉钉作为阿里生态一员，可以实现错位破局。

这意味着，平台战略让位于生态战略。

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本文花了我一小时，所有观点来自此前已经发布的文章，如平台与网络效应系列以及最近的生态战略分析。