从公司愿景到生态愿景

春节期间，一位创业的朋友Z君（也是网友，尚未谋面）和我谈到他的苦恼。以下是摘录

Z君：我一直想用一条简明的原则去解释自己做产品或者公司的逻辑。 但是发现空空如也。 感觉是因为喜欢某块技术或者产品，但是因为没有那种原则（或者空一点说vision）,让我觉得很惶恐。

Bezos.早年确立amazon无所不包的货架，以及思考抓住不变的东西（更便宜 更快捷 更丰富）。 或者说马云的 天下没有难做的生意。但是我没有，有时候觉得像个浮萍。

我: 这些vision的提出，都是基于对未来世界的理解和客户需求的洞察，然后才是自身的能力和passion。你现在的问题可能是过于从主观的passion出发，却缺乏对前者的理解，更别提坚信。那么，你为什么要创业？

Z君：你说的对。企业级软件是个需要非常熟悉客户的行业。但当我希望去了解和挖掘的时候 被那种保守和低效击败了。 这个让我产生了怀疑。想爱却爱不起来。 这种割裂让我有点愤恨国内的市场。

创业的原因有几点：一是不想去做大企业的螺丝钉，在某家美企做了7年后，感觉至少在企业级软件这块从小到大的东西都有所了解了。于是就毅然决然从家猪变野猪。二是抑制不住自己做产品和对相对自由的向往。三是可能存在的经济回报。

我: 你看，都是从自身出发。

后来我们又聊了不少，结果当然不是我能帮他解决苦恼，反而是我向他学到不少。他说他节后要去美国创业，祝愿一切顺利。

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愿景是基于资源的想象

愿景是一种想象，为何他想得到你想不到？他想到的和你不同？不是想象力的差异，而是想象基础的差异。这个基础，指的是生态现有资源的基础。

我们知道，资源的价值必须通过部署到某个商业模式中具体地发挥出来。我们还知道，某个资源能用来做什么并不是确定的，与不同的资源组可能体现出完全不同的用途。生态愿景就是基于这样的资源重组基础的想象。

毫不奇怪，充当愿景布道者的商业领袖总是那几个。一个千亿级生态的领导人与一个百亿级生态的领导人，接触到重组实践的多样性不在一个量级，一个千亿级生态与一个百亿级生态，实现同一个重组图景的可能性也不在一个量级。

由于通常不会谈及与自身毫无联系的愿景，百亿级生态领导人与千亿级生态领导人可以谈论的东西，就差了两个量级。当然，想象最终是个人化的体验，千亿级生态的领导人到了百亿级生态，乃至创业，会继承其原有的经历和体验。这大概是大公司背景能给创业者带来的些许优势。

把生态愿景理解为基于资源的想象，有助于理解生态战略独特的出发点。一方面，它不同于企业资源基础理论眼光限制于企业边界内的资源，而是放眼生态成员资源的重组；另一方面，它不同于价值链思维强调提升现有资源的利用效率，而是强调如何开发资源新的用途、创造新价值。

很重要的一点是，基于生态资源，而非狭隘的你所拥有的企业资源。这是我当时和Z君聊天时没有点透的。一方面，从资源出发是正确的，因为没有根基的想象是艺术家，不是企业家；另一方面，这个出发点需要放开小我，放眼更大的格局，包括客户以及潜在的合作伙伴。

当你这样展开想象时，自然而然地会得到一个有利于各方资源汇聚、共同创造价值的图景，而非单纯地如何变现你自身能力的图景。在这个想象过程中，你的思维完成了一次综合。

公司愿景与生态愿景

过去谈愿景默认的是公司愿景。但是，在生态战略思维下，愿景越来越多成为生态愿景，旨在凝聚公司内外部的力量。

从动机上来说，公司愿景与生态愿景都为企业战略和持续发展服务。为生态设置愿景，并非因为生态主志向远大，而是因为这是获得生态成员协调性的第一步，也是它把生态影响力转化为竞争优势的第一步。这种协调性，与传统战略思维强调的企业内部战略一致性一样，是竞争优势的重要来源。

但是，潜台词从”我们公司希望..."变成了“我们大家希望..."，要给合作伙伴留下想象空间，激发它们的热情。这一方面给公司愿景松了绑，可以想更大的饼；另一方面，也提升了制定有效愿景的难度，因为它不仅需要说服内部，还要说服外部。

一个不合适的公司愿景，也许最多只会让外人腹谤，毕竟每个人/公司在自己的小天地内有自己的自由。但一个不合适的生态愿景，你的合作伙伴完全可能直接说，No，I dont like it.

所以，生态愿景很大程度上是大家共同对产业未来的想象，而不是对公司未来的想象。

愿景的产生过程

生态愿景并不是高瞻远瞩的结果，而是自上而下与自下而上相互推动而形成。如果说“上”是公司生态及生态愿景，“下”就是商业模式及其价值主张。局部的商业模式创新激发公司战略家把一些新颖的逻辑拔高到更高层面，成为愿景的灵感之源。

商业模式与生态的关系，参见这里

等到企业家把愿景清晰表达出来，你通常会发现这家企业已经沿着这个路径做了很多具体的事情。这不是因为企业家鸡贼，捂着不说，而是因为那些事情是先发的，而其在与生态成员互动中形成的反馈，很可能就是愿景清晰化的重要推手。

从这一意义上，生态愿景不是规划出来的，而是涌现出来的。领导人把涌现出来的、符合各方期望的局部行为模式，通过战略抽象，拔高到生态愿景，赋予合法性、鼓励进一步发展。

这种鼓励会加快愿景落地。符合该方向的商业模式试验将得到更多资源，从而更可能在竞争中（内外部都有竞争）胜出。这样，生态愿景实际上设置了一个进化规则或轨道，我们在一个生态中看到的诸多商业模式，很大程度上是被这种规则”选择“出来的。

它们不仅在价值主张上由下至上地支撑着生态愿景，并且存在某种逻辑上的母本。理解这种共性非常重要，因为这是生态愿景一个看似虚无缥缈的东西，能够被生态中林林总总的成员所接受、能够催生不同市场的商业模式，并保持内在一致性的关键。