网络效应是你想的那么简单吗（中）

由于具有网络效应，平台是企业构建生态的理想选择。然而，不是所有叫平台的东西都是平台，也不是所有市场都具有构筑平台的土壤。平台不是空手套白狼，甚至平台注定会面临被绕开的威胁。

平台的启动、发展和成熟都会面临特殊的挑战，其中有一些套路可以借鉴，但归根到底，平台需要深入认识自身所处的市场特征、创造性地思考可以为平台引入哪些“边”的客户、不懈地通过产品创新增加平台价值，最终留住多边客户并让它们相互锁定。

值得指出的是，生态安全区的建成仅仅是事业开始的第一步，珍惜在平台运作中的每一个挑战，它可能是更进一步的重大契机。最后，多积德行好运。

正文

本文所讨论的平台，既包括像iOS、Windows和IBM Bluemix这样的技术平台，也包括淘宝、微信、Uber这样的商业平台。

其共同特征一是连接两个群体，二是帮助这两方直接互动或交易。并非所有的技术平台和商业平台都满足这些条件。

Intel和AWS是出色的技术平台，很多开发者基于它们开发产品&服务，但不满足第一个条件。Netflix等视频网站或者京东商城（自营的那部分）是很棒的商业平台，它们整合/采购/自产各种内容&商品提供给消费者，但并不满足第二个条件。另外，线下的shopping mall在模式上同时满足上述两个条件，但物理性限制了其潜力与前途。

得益于网络效应，平台无疑是构建商业生态的利器。

网络效应是平台的本质特征。当一个潜在用户因为有更多同类用户存在而觉得平台更有价值时，我们称该平台具备直接网络效应。当一个潜在用户因为有更多的另外一种群体存在而觉得平台更有价值时，我们称该平台具有间接网络效应。

平台好比下雨天，留人天，天留人也留。其优势在于构建生态的速度够快（过了临界点之后），并且平台能够从别人创造的价值中获益（但不是不劳而获），至少帮助平台留住了客户。

但是，网络效应并不是天上掉下来的，也不会青春永驻。在启动期、发展期和成熟期，平台都会面临独特挑战，正是以平台为抓手构建生态需要克服的障碍。企业需要有不断应对挑战的勇气以及必要的技巧。

启动期，即在用户规模超过临界点之前，网络效应不会显现威力。面临“先有鸡还是先有蛋”的冷启动问题有四个经典策略：1）补贴客户2）自己投入某一方；3）管理客户期望；4）病毒传播。

不同平台在不同形势和阶段下，策略不同。

比如，打车软件在初期更多补贴司机，后期重心向乘客转移，而不断刷新的融资信息，除了补充资金，同时也是传递必胜的信息，影响客户期望、震慑潜在对手。补贴与病毒传播相结合，优先补贴那些愿意分享、影响他人的用户。

自己投入某一方的策略在技术平台市场很常见，apple、salesforce、IBM都会分别为其技术平台投入自己开发的应用吸引第一批使用者。创业团队通常都是自身产品的第一批使用者，为了吸引人气不惜人品的段子也到处流传。

即使成功地启动了平台，经过一段快速增长后，又会出现成长的烦劳。

网络效应并不总是正的，平台必须在数量与“质量”之间权衡。平台必须建立各种评价机制和发现机制，避免过于“拥挤”吓走后来者，避免追求数量劣币驱逐良币：当电商平台被假货事件所累，珍惜声誉的卖家会犹豫不决，当平台上应用都是病毒，用户就会远离。

中国人讲究水至清则无鱼，但以审核严格著称的apple也会面临类似的情况，当iOS平台上有太多的开发者，潜在的开发者就会觉得加入该平台会面临更加激烈的竞争，于是选择其他平台作为试水的第一站。当一款IM被打上了约炮利器的烙印也许在初期并非坏事，但最好把长期市场定位和短期营销策略区隔开来。

多浊才算不至清？多拥挤是拥挤？不能一言而决。疏堵结合总是有效的。堵的方面就是要加大平台治理力度，疏的方面就是在多边之间建立多样化的发现、评价、互动机制，用信息透明解决问题。后者更重要。

到了成熟期总算可以考虑变现了，却出现新问题。

习惯了补贴和免费的客户会离开平台，或者串通起来抗议平台的盈利政策。这时会倏然发现原来平台很脆弱，收钱不成反倒可能伤害原有的基础。走到这一步已经很幸运了，压力巨大，其中却孕育着进一步演化的巨大机遇。

比如淘宝曾经遇到的“出淘”潮，刺激大淘宝战略的提出，把价值定位陈述为商业基础设施而非单一的交易平台，这是至今阿里集团未有动摇过的大方针。百度也多次遇到信息供给方斩断爬虫不给搜索引擎提供信源的事，被逼自己提供内容，搞了社区、贴吧、电商、收购了爱奇艺、去哪儿等等，但过犹不及把互联网公网搜索做成了“百度站内搜索”，伤害了用户体验。

再比如，滴滴和Uber们对补贴的欲罢不能，这一点的原因和前途前一篇文章里进行了分析。重庆的“猪八戒”隐忍多年做成细分市场第一名，但营收一直很困难，最终它选择基于平台积累的客户和数据，进入一个非平台市场大获成功：把创意设计的服务链延伸到商标设计环节，为创意作品做商标设计。

可见，由于不直接满足需求，平台天然面临被绕开的命运，在发展的各个阶段会遇到不同的挑战。

那么，成功的平台是如何应对这些挑战并构建安全区的呢？精心设计的补贴策略和平台规则，这些需要case by case地去分析。

下面围绕平台战略的几个维度，谈几点误区

1.     需求！并非所有市场都具备同样的平台土壤

网络效应并不生来平等，它的直接间接之分、正负之分、强度与范围之分，这些很大程度上都取决于该平台安身立命的需求之特征。

我们需要问自己，平台各方之间的依赖关系到底怎样的？依赖强度到底如何？真的会一直正反馈增长下去吗？比如，在前面的一篇文章，我们分析了需求的本地化程度和标准化程度对网络效应的影响，得出Uber不如Airbnb的一面，但实际上，Uber的使用频度更高，多少可以扳回一些局面。

所以，综合来看，Uber的网络效应是一种很强的（需求高频）、但脆弱的（需求标准化引致）、范围有限的(需求本地化引致)类型。

为何不考虑用户之间的直接网络效应呢，也就是社交关系。ZipCar在国外做过尝试，试图在司机与乘客之间，乘客与乘客之间建立温情脉脉的社交关系，但打车用户之间确实没什么需求和同打一辆车的人做朋友的需求，虽然“理论上”这可能是百年修得同船渡的大好缘分…

企业市场一直没有谁受益于强网络效应，这是由企业客户需求特征决定的。虽然存在开发者群体但间接网络效应难以显现。

一方面，企业需求通常是本地化的、定制化的，购买流程相当漫长，另一方面，一个领域通常只选择一个应用（个人用户可以下载5个同类游戏随时换着玩）而一旦选择短期内不会更换（个人用户随时卸载）。

至于企业用户之间，IBM等企业坐拥上万客户的紧密关系，但似乎从未考虑过把这些企业联系为一张网络以创造直接网络效应，因为这些企业大都处于不同的行业彼此之间没有连接需求。

B2B企业可以从两个方向考虑，一是同行业内部的联系，供应链电商成为企业互联网的第一步，但仍局限于垂直行业；二是利用大数据寻求类似于搜索引擎的直接网络效应，参见这里 对百度的分析

2.     客户！没有什么合作伙伴，各方都是你的客户

在平台模式中，我不赞同把最终用户视为客户而把其他视为合作伙伴。这些所谓的合作伙伴与最终用户同等重要，它们彼此需要的程度，要高于它们对平台本身需要的程度。

如果以为双边平台只需要面对两个客户群体就大错特错了，对2的重视是因为它的研究结论能扩展到n。在学术上双边平台和多边平台等价。

一个平台面对3-5个截然不同的客户群体是正常的，有时候难以成立的商业模式，纳入一个新的客户群体就豁然开朗。

Windows是硬件厂商、软件应用开发者和消费者之间的三边平台，android在此之外增加了广告主这一新的客户群，完全不同的商业模式。

淘宝除了买卖双方之外，有一个多元的网商服务群体，包括物流、淘女郎、设计师、代运营、后台分析应用开发者等等。

Linked-in是由白领、广告主、猎头公司构成的三边平台，正好对应于会员收入、广告收入和招聘解决方案收入三种。

我们可以考虑更多的客户类型，比如怎么和共享经济扯上关系？

是不是可以在linkedin上帮那些愿意做freelancer或者在线付费问答的会员引入一些主顾?等等，这是个馊主意，会员们可不会为这种短期的收入冒丢掉长期饭碗的风险。可见，多边之后潜在冲突要加以管理。

再想想，给会员们长期的职业发展提供针对性的技能培训也许是好主意，符合Linked-in的价值主张且不与任何现有利益冲突。Linked-In这次打算自己干，于是15亿美元收购了一家e-learning的公司Lynda.com。

3.     产品！通过产品传递平台的价值，从而锁定客户

平台绝不是一个空手套白狼的游戏。

平台不是我们看到的一个搜索框或首页，要确保不同的客户群体都能感受到价值，最直接的就是提供一系列针对性产品。产品功能嵌入客户群之间互动流程的各个环节，达到降低搜寻成本、交易成本、提升用户体验的目的，最终锁定客户。

如果说平台是连着两端的管道，那么这条管道上的每一个环节，都得布上“控制点”。所谓的打造闭环，就是如此。

最成功的案例是带有先行赔付功能的支付宝，解决了电商交易链上的一个关键痛点。最失败的案例莫过于百度的搜索排名算法，极度伤害了用户体验。

电商是一个很长的链条，这对阿里也许是好事，因为它可以布下足够多的控制点。从交易主流程延伸到商家的培训、后台营销管理、供应链管理、资金筹集和买家的秀单、消费金融，涉及的控制点多达十多个，这些加起来使得客户的转移成本是非常大的。说得极端点，想走也走不了。

平台是有形的市场，把无形的市场做成了可运营的产品。把平台看成产品，实际上是对买方和卖方分别提供不同的产品。觉得比较抽象的，去看看淘宝的卖家服务、买家服务页面就知道了。

既然是产品，本身就带着一个价格，这是平台可以定的。交易双方围绕交易标的本身又会形成一个价格，这是平台不能定但可以影响的。为什么呢？

因为对于买卖双方而言，通过这个平台得到什么、付出什么是一个整体决策，是把平台价格和产品价格同时考虑的。因此，平台可以做的第一件事就是用前一个价格影响后一个价格，从而可以刺激、调节该平台上交易标的供给和需求。这件事在初期非常重要，因为需求和供给都是需要“创造”的。

另外，产品并不是一个简单的价格载体，围绕它可以做运营（仍然分卖方产品和买方产品）。平台可以做的第二件事，就是使用运营手段，产品设计、客户选择、功能测试、功能上线等等，千方百计降低交易成本。这样，自然条件下因交易成本过高无法入市的，现在可以了。

这是与非平台类产品运营的不同之处，用户体验并非唯一目标。原理文章里说了，平台的价值并非由产品本身创造的。

简而言之，平台一方面通过产品直接创造价值，满足双方互动链条中的某个或者某几个痛点，另一方面采取一系列管理和调控机制，用有形之手促进无形之手，共同促进生态繁荣