逆向创新手册

文章作者 | 哈佛商业评论：Vijay Govindarajan，慎思行编译

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当一家跨国公司学会在新兴市场成功创新，然后将那些知识和创新输出到发达市场中，新的商业可能性便会瞬间爆发。如此一来，便能克服传统运营方式给予公司的限制，公司也能重新思考所有的产品，并进军新市场，继续追求成长。

但很少有公司能用这种方式重振雄风，因为这类「逆向创新」的挑战十分巨大。所谓的逆向创新，是指企业在新兴市场开发创意，然后反向而行，引进到西方市场。这需要跨过组织内所盛行的思维逻辑障碍；因为这些机构式式想法引导所有的行动。一般来说，这需要实施一场重大变革：舍弃旧的组织结构，重新创造新的组织结构，然后修补产品开发和制造方法，以及调整销售人员的工作方向。

这正是哈曼国际（Harman International）车用信息娱乐事业部实施逆向创新时，那么引人注目的原因。这家美国企业，以德国工程师设计极其复杂的仪表板影音系统而闻名，后来却在新兴市场研发出简单和便宜许多的产品，再将这样的方法引入西方的产品开发中心。

哈曼以双管齐下的方式来进行：基层的急剧变革，加上高层的精明领导。设在印度和中国的一支小团队，订定了大胆的目标、建立新的组织结构，并采取新的设计方法。在此同时，首席执行官迪内希．包利华（Dinesh C. Paliwal）重塑公司未来的运营方向，将公司的重心移转到新兴市场，以确保现有单位继续壮大，并避免新旧之间发生冲突。

哈曼采用这个方法，终于从低档到奢华，针对一连串不同档次的市场，供应前所未见的产品种类。这家公司进而将目光放到机车的信息娱乐系统。这是个刚兴起的市场，可以看出哈曼要走以前不曾走过的路。

执行彻底的变革

包利华在2007年当上哈曼的执行官时，信息娱乐事业部整合全球定位系统（GPS）导航、音乐、影像、移动电话和因特网，生产工厂安装好的系统，在奢华车市场区隔居于领先地位。这个事业部占有70％的市场，占全公司营业收入三十亿美元的三分之二。哈曼另有消费性音响业务，以及生产体育馆与大礼堂音响系统的事业部。但由于高阶产品的成长或获利率改善空间很小，包利华转向新兴市场寻找新机会，像是印度的马鲁蒂铃木（Maruti Suzuki）汽车厂和其他制造商在新兴市场销售产品的价格，是发达市场无法想象的。哈曼制定了全球本土化（glocalization）的策略，也就是调整它的高阶产品，以试图打进这些价格较低的市场，但它精简版信息娱乐系统的销路很差。

包利华决心打造一座低成本的设计和制造平台，2008年推动计划，采用全新的方法。他知道要为新兴市场执行创新，必须在业务的关键层面展开彻底的变革。

重新思考地点、员工奖励以及汇报结构

这家公司特地在新兴市场推动「萨拉斯」（Saras, 梵语为「适应」之意）行动方案，负责团队由印度的一个软件单位，以及中国一个规模比较小的硬件单位组成。尽量压低人员数量，以保持弹性，并鼓励成员积极主动发起和认领举措。

这个项目由熟悉新兴市场，以及深深了解公司文化的人主持。印度的单位由印度人阿尔文．巴鲁（Arvin Baalu）领导，中国的单位由中国人申克磊领导。两人都已在哈曼树立起相当高的威望，而且是直接向信息娱乐事业部首席软件建构师萨钦．拉旺德（Sachin Lawande）报告，而不是循哈曼一般的做法向汽车部门主管报告，拉旺德直属于包利华。为了与事业部的传统产品开发中心保持关系，这个团队纳入德国的三个工程师，以及美国的三个工程师。另外，现有的工程单位移转必要技术时会获得补偿，以促进知识分享。

设定大胆的目标

拉旺德认为：这个项目将需要新的工程文化和方法以进行创新，他也要求团队成员想法要更有野心。后来，这支团队设定了听起来不可能达成的目标——想要研发的产品功能和事业部现有的信息娱乐系统类似，价格却只有一半，成本也只有三分之一。

重新思考工程流程

哈曼的主管在公司盛行的思考逻辑影响下，要求设计工程师为奢华市场研发更复杂的系统。然而萨拉斯团队却采用不同的原则，包括强调扩展性；也就是说，哈曼需要一种新的产品架构，能依市场的需求，很容易缩减或扩增功能。除了大胆的成本目标，为了达成扩展性的目标，萨拉斯团队也奉行其他几个原则：包括简约、模块化和第三方解决方案。它选用市场上的标准技术，而不用哈曼自有的技术，并扬弃公司一直在执行的售后客制化做法，因为这种方法很贵。新的做法，是从预先设计好的特色和功能当中选择所需项目，然后组装产品。模块化也被运用在系统的软件之中，让团队更容易增减各种特色。而且，由于建立起来的架构，适合采用第三方解决方案，萨拉斯团队便能采用智能电话芯片等领域最新的技术。

在其他方面，拉旺德也不顾哈曼内部的主导思维；确保萨拉斯在工作上采用跨职能、不求专业分工、实行实验性、适应性和精益的方法。设在德国的主要软件工程集团 ，工程师的工作范围通常很狭隘。他们将技术层层细分，每个细分后的单位指派一支团队，每支团队对相邻的组件所知可能不多。分工如此精细，在渐进改善方面的效率很高，而且研发出制作精巧的组件，但这样的做法太过僵化，而且昂贵。相形之下，萨拉斯团队的成员懂得全部的功能，而不是只懂个别的组件。举例来说，某个小组拥有研发导航装置所需的全部人才。

不到一年，这个团队设计了全新的架构，并用它打造出一套信息娱乐系统，功能方面和事业部的高阶系统很像，但实现了不容易达成的成本与价格目标。更重要的是，它的产品扩展性很高，而且可望满足哈曼范围宽广的未来需求。

克服阻力

萨拉斯项目很快就引来内部的怀疑声浪，这并不让人意外。在公司的某些角落，不少人认为它的产品质量差，只适合卖到印度和中国，对西方市场而言却嫌不够精致。不少人尝试干扰这项计划，希望事业部回头，走较保守的路，而包利华的力挺在这些时候极为重要。

2009年，这个项目向董事会展示成功后，进入商业化阶段。哈曼将目标对准入门车和中价车，所以接触印度和中国的顾客，但也接触高阶顾客。其中有些顾客起初持保留态度。其实，他们曾力促改变现有平台，却万万没料到萨拉斯脱离他们已经习惯的事情那么远，而且他们关心质量的问题。拉旺德请顾客参观开发中心，并进行简报和展示，他们才放心接受新方法确实可行。

接着，公司开始将新产品卖给发达国家的汽车制造商，因为他们在简洁和低成本方面的需求与新兴市场的制造商相近。起初，信息娱乐事业部的业务员不认同包利华的做法，不相信萨拉斯的创新对已开发市场的哈曼老顾客有价值，所以不愿推销给那些顾客。业务员原本的业绩不错，因为他们与顾客密切接触，提供周到的服务，如此不但与顾客建立深厚的关系，也让顾客觉得提高价格是合理的。不过，这种服务也提高了成本和复杂度。新系统的模块化架构，能迅速组装产品并交货，让业务员觉得这表示质量很差：用简单的基本组件做成的东西，哪能比得上哈曼传统产品的质量？他们也担心简化客制化作业的过程，将伤害获利率，导致他们的奖金收入降低。包利华和拉旺德不得不命令他们将新产品介绍给顾客。

丰田接受萨拉斯的创新后，这些关切才烟消云散，业务员终于认识到，价格较低不见得表示奖金收入会缩水。由于单位净利提高，以及销售量大增，销售奖金也随之升高。

包利华的指导，有助于防止逆向创新方案功败垂成，或导致信息娱乐事业分崩离析。公司以萨拉斯的概念为蓝图，让这个团队的新思维以慎重且具建设性的方式扩散到整个组织。2011年春末，也就是距开始推动18个月之后，萨拉斯带进超过三十亿美元的新业务，已达成五十亿美元这个五年目标的很大部分，而这正逢历史上最险恶的经济衰退期之一。哈曼的股价从2009到2011年上涨约四倍。

哈曼为新兴市场的汽车制造商进行创新，然后将萨拉斯的产品，卖给发达世界中等价位车的制造商，进而踏进逆向创新方案的第三个阶段：新的模块化，以及可扩展设计与生产方法。其正打进传统的奢华汽车市场，并预计在2014年完成转型。萨拉斯的方法，最后将成为公司的标准。

由下而上的变革

哈曼管理逆向创新，是采取双管齐下的方法：地方团队从基层展开彻底变革，执行官则从高层协调全公司变革。这有助于组织超越传统的想法，并将新的逻辑，整合到所供应的产品中。

项目层级的行动

最佳的状况是母公司给地方团队像新创公司那样的自由，可投入全部的精力及尽情发挥想象力，无拘无束地运作，并鼓励它：

▪ 设定激进的目标。“所有的特色，会以一半的价格，以及三分之一的成本供应。”这个目标会引起人们的注意。哈曼传统的研发方法可能永远无法实现这种激进的目标；但激进的目标，以及它们隐含的巨大限制，能引爆崭新的成功做法。

▪ 彻底重新设计组织。如果没有彻底地重新设计组织，就无法彻底地推动创新。萨拉斯引进所有职能来设计产品的方式，最后不只在项目推动之初粉碎旧有的主导逻辑，也让事业部的其他单位看出：新组织结构并不逊于公司传统各自独立的部门，甚至更好。

▪ 善用全球资源。新兴市场的创新团队不能自我孤立。他们必须充分利用多国籍公司广布各处的资产，并继续和现有单位互动。拉旺德借调哈曼几位德国工程师加入他的团队，所以得以利用哈曼在导航技术方面的全球专长。但这项行动，也有助于将萨拉斯的方法扩散出去：德国工程师起初不太能接受项目的想法，后来却发现它的价值，进而当起通向传统工程单位的桥梁。他们摇身一变，成了变革的代表。

▪ 选任没有利益冲突的领导人。团队的领导人，应该由视项目为优先要务的高阶主管来担任，即使这不是他唯一的优先要务。不这么做的话，项目会遭到传统思维的伤害，因为传统思维常常是关注公司主要营业收入来源的。项目团队隶属的高阶主管，如果需要负责达成每一季的营业收入目标，那些高阶主管就会忍不住引导团队成员，朝向对近期业绩能有贡献的核心方案。如果想要创造未来的价值，资源就应流往相反的方向。

萨拉斯团队的领导人是拉旺德，不是汽车部门主管，这么一来，在做决策的时候，就不致减损它的成果，或是威胁到它取用重要资源的管道。此外，汽车部门的领导人在评估萨拉斯时，可能自然就会采用对现有业务有推动作用，但对新兴业务不利的一套标准。

高层行动

执行长负责支持项目层级的行动，并确保它们对全公司产生建设性的冲击。明确的说，他需要：

▪ 重塑公司未来。执行官如果不把话说清楚，组织就会充满质疑和阻力，所以他必须利用重要的场合，描绘一幅新画面，让大家知道公司要往哪里去。包利华为了促使萨拉斯的方法整合到公司之中，不断强调哈曼传统的市场已经饱和，必须在全新的地方，另寻成长机会。总而言之，他讲得十分清楚，表示公司的未来是在别的地方。大胆的行动往往是最好的沟通形式，所以包利华有时会采取众所瞩目的行动，摆平员工之间的争议，并且协助改变公司的思维和文化。举例来说，当德国工程单位出身的科技长对拉旺德发难，想要封杀项目的逆向创新方法时，包利华力挺拉旺德，并将他晋升为首席技术官。

▪ 将人员和权力转移到新兴市场。不改变人员和阶层组织，就无从改变主导逻辑。包利华为了启动萨拉斯项目，新聘两位高知名度的主管，一位来自博世（Bosch），另一位来自飞利浦（Philips），并将他们安插在新设的职位上，督导印度和中国的销售、营销与流通业务。每个人都负损益全责，并且直接向包利华报告。他赋予他们重任，授权他们订定激进的目标──例如五年内营业收入成长十倍。他知道，经由全球本土化，不可能达成这种目标。

▪ 增加在新兴市场的研发支出，并聚焦本地需求。包利华将工程职能的重心，从德国和美国移转到重要的新兴市场，因为那些地方汽车制造商的需求十分明显。包利华在整合萨拉斯方法的过程中，设立一个跨组织的工程团队，称为「凤凰」，作为守旧派和「新贵」（整个组织如此看待他们）之间的桥梁。这个团队的目标，是结合从萨拉斯所学的知识，以及现有团队深厚的经验和能力，进而打造环环相扣的单一策略及技术平台。

▪ 扩增新兴市场的知识和专长。通常，西方的多国籍公司不可能扬弃全球本地化的思维，并整合逆向创新，除非领导人充分了解新兴市场的巨大潜力。执行官可将拥有发展中世界深厚经验的领导人，带进董事会和高级管理团队，而培养员工对新兴市场的好奇心，并增进这方面的知识。他们可调派发达世界的高级主管，到发展中国家停留一段短暂时期，并在那里进行董事会议、资深主管会议以及高级主管培养计划。哈曼将重要经理人调往新兴市场服务两年，以促进个人和职业生涯的成长，并促进现有单位和萨拉斯之间分享专长。

▪ 确保现有业务继续茁壮，消除产品冲突的疑虑。在一家企业内部管理全球在地化和逆向创新以及解决因此产生的冲突是组织必须面对的核心挑战。虽然萨拉斯做法的统一平台，最后将取代事业部产品开发工程师的许多传统实务，包利华却清楚表示，哈曼将继续服务奢华市场，而且德国的工程团队将继续添增各种特色和功能以服务奢华顾客。此外，公司也制定年度绩效目标和财务奖励以达成战略协同，并降低萨拉斯团队与现有单位之间的摩擦。回答“你有多支持公司新兴市场项目团队？”这个问题，在年度绩效考核中占很重的百分率。即使反对萨拉斯最强烈的工程师，也开始改变心意。

虽然在讨论西方跨国公司在新兴市场扮演的角色时，「逆向创新」一词经常出现，但不是每个人都知道：它除了是一种最佳实务，也指一种心态。除了为新兴市场设计产品，并在发达国家销售，它的意思也指扭转公司进行创新的方式。对抱持有传统主导逻辑的经理人来说，这是很吓人的一件事，但最后却能让他们摆脱许多束缚。哈曼创建了一个简化的架构，能为事业部所有的顾客组装产品，除了努力维持在高阶市场的地位，也急于进一步迈向低阶市场。

萨拉斯团队现在发展为五十个人，正在为世界上最便宜的汽车Tata Nano设计产品。它的目标是大幅降低Nano系统的成本，只到高阶系统的四分之一到五分之一，但维持四分之三的性能。由于大部分驾驶人只使用系统的核心特色，所以Nano的信息娱乐体验和奔驰的体验相比，并没有很大的不同。

此外，还有印度、中国、东南亚等庞大且大致尚未开拓的机车市场。面对这个机会，哈曼计划在印度设计和创建全新的平台，利用驾驶人移动电话的处理能力。这项方案订下野心很大的价格目标：只卖二十美元。

哈曼受到新兴市场活力的刺激，也见到这些市场迫切的需求，似乎打算尽全力扩展它的能力。这家公司平衡了地方团队激进的想法和公司审慎的指引，目前处在一个能继续善用新兴市场的创新的极佳位置，进军世界各地范围广泛的市场。如果两、三年后，哈曼在产品开发方法上考虑跨出另一大步，并再次重新思考做事情的方式，并不会让人惊讶。

编辑 | Yibin.P

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