麦肯锡如何创新？| Dialogue

文章来源 | 慎思行（2017大连达沃斯举办期间的对话整编）

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慎思君

上个月，慎思行推送了在今年的大连达沃斯期间，与麦肯锡公司全球资深董事合伙人王玮以及全球董事合伙人卜览就当下热议的新零售话题所进行的一番交流，文章为《把握“新零售”，定义“新体验”》，欢迎有兴趣的朋友点击阅读。

2009年，麦肯锡全球总裁鲍达民（Dominic Barton）甫一上任，即领导着这家历史悠久且备受瞩目的专业服务公司踏上变革征程。今日的推送是当时与王玮以及卜览对话中的另一部分，即麦肯锡公司于去年发起的中国创新中心，他们亦分别是中国创新中心的领导人和联合领导人，与我们分享创新中心创立的思考与背后的故事是再合适不过的人选。

纵观咨询行业的发展，特别在短短二十多年的中国市场，面对数字化的浪潮，咨询公司在客户们纷纷呐喊和拥抱创新的声浪下，亦早早开始了探寻自我变革和创新的方式与路径，这是捍卫咨询顾问在客户端影响力和帮助客户解决最具挑战的问题的唯一方式。虽说咨询业务是一项轻资产的生意，在众人眼中，咨询公司推出新服务并不能和客户企业的创新努力相提并论。

而在我们看来，要在传统的咨询模式中创新，发掘能够培育专业的“土壤”并将其转化成新业务雏形绝非易事。新服务背后的运作模式、人才机制以及资源要求正在上演很多变化，而这些变化背后的支撑是与客户的反复协作和试错以后所逐步积累的真知灼见。

通过此次对于麦肯锡创新中心的解读，作为咨询行业转型的一个缩影，每位读者亦会更加清晰地认知到咨询的“未来”。慎思行此前也就咨询行业的未来做过诸多研究与观点分享，在此不一一熬述，有兴趣的朋友欢迎关注文末的“推荐阅读”，也欢迎各位与我分享你们的观点。

达沃斯对话嘉宾

 

王 玮

麦肯锡公司全球资深董事合伙人，兼麦肯锡中国创新中心领导人

 

卜 览

麦肯锡公司全球董事合伙人，兼麦肯锡中国创新中心联合领导人

去年， 麦肯锡公司在中国成立了创新中心，能否分享下公司内部是如何孕育出这一想法的？

王玮：内因外因都有。外部我们看到简单的转型、流程再造已经不足以帮助客户获得市场；而是要进行业务模式的革命。而业务模式的革命并非是过往一个三个月的战略研究就可以解决的，需要学会试错。内部来看，麦肯锡一直讲究各职能领域的卓越，例如市场营销、生产运营等，现在不同职能都会涉及到创新，如运营涉及到工业4.0，市场营销涉及到大数据研究。

因为不同的业务线或多或少涉及到了创新，不管是业务模式还是解决方案，我们都应该更好地整合内部资源，围绕大家最关心的议题形成集中化的能力，同时它也是一个引导内部人才形成创新意识与专攻的机制。所以，中国创新中心就应运而生了。

整合起来的好处在于：

根据客户需求形成服务条线；

吸引和培养非传统咨询人才。例如，设计和大数据分析；

业务模式也可以释放更多的灵活性。例如在特定项目方面，我们可以采取基于成效的付费。

从收购设计公司，到成立创新中心，麦肯锡在融合设计思维以及创新文化方面确实做出了很多努力，对于一家历史悠久的战略咨询公司而言，是不是也面临不少挑战？

王玮：我觉得有两类挑战：

▪ 第一类是文化与工作方式。传统上咨询公司非常注重客户导向，而新引入的人才，包括设计师与数据科学家，他们在术上非常专业，但并没有长期处于客户服务的环境下工作，所以我们会帮助他们获得新的技能，促进彼此了解并学习工作方法。两个文化不同的团队直接放在一起工作不可避免会出现一些意见相左，所以需要两边负责人先讨论确定工作流程与协作方式。

▪  第二类是价值创造的方式。怎样把原来做管理咨询顾问的心态转变为与客户共创及落地。因为过去注重数据导向，注重研究和逻辑严谨性，现在更看重创新，而且还要带领客户将项目落地，这也是一个学习的过程，这些都是传统咨询在适应时代的演变。

卜览：对客户来说亦需要一个认知和接受过程。过去，麦肯锡是一个军师，现在是军师加设计师；很多分析和方案并不都是完全由数据驱动，很多源自设计驱动，还可以是大数据驱动。很多跟我们长期合作的客户都开始对我们有了一个新的认识。

赋能客户创新、 帮助客户实现从创新到落地的全过程， 从服务模式上来说， 还和传统的项目服务模式一样吗？ 是不是会提供一些创新的服务方式？

卜览：我们建立了一个模式，从设计到实施，再到把客户的团队培养起来，最后的成功是客户不再需要我们，能够用我们设计的业务模式去运营，我们称之为DBOT,（Design-Build-Operate-Transfer）。业务模式设计后，用迭代的方式去建立起成熟的运营模式，过程中客户团队接手后，我们仍会继续帮助它们优化迭代，到最后交接完毕。未来的项目不再是用过往的衡量标准——交付一个战略文档，五年之后再回来看方向是否正确。现在是方向设计好了，过半年就检查是否按照既定方向实施了，人员配置是否到位，再过半年是否能自行运转，能的话便是我们的成功。

王玮：DBOT完全以价值为导向。一旦这件事情做成，它对客户的价值将是难以想象的。如果外力能帮助这件事情早发生，三个季度缩短为两个季度，这也是额外的价值。如果获取成功的价值足够大的话，我们需要什么样的资源让这件事发生，这是我们所关注的。为了让创新的业务能够发生，更关键的是时间机会成本。

那么对于服务这些公司，因为变化太快，所以很可能前期界定的工作范围和内容都会随时变化，如何应对这些带来的挑战？

王玮：这个过程是一个与客户共同创业的过程，当然会存在不确定性。但是我们在这个不确定性中发现了一些关键成功因素。第一个是我们与客户领导层之间有信任。在创业过程中时常遇到资源有限的问题，如何在资源有限的情况下把事情做成，以及遇到问题如何解决。因此，我们在每个阶段，甚至每周都有与客户的沟通，与客户一起决策，整个过程是非常透明的。

还有一个关键是，DBOT与三年规划是完全不一样的，规划周期非常短。即便这样的项目，我们也会做战略，但时间周期也会非常短。有了目标与愿景后，再决定未来半年到一年能做成什么，然后与客户一起干。过程中肯定会遇到项目范围出现变化的情况，但这个不是问题，因为客户本身意识到了这并不是长期的规划，战略周期本身就比较短。

我们看到麦肯锡创新中心也在服务创业型企业这类客户，服务这类客户与服务传统的大型企业有着怎样的不同？传统的咨询方法与工具是否还能够适用于这类企业的商业形态？

王玮：例如设计思维，Ideation工作坊，落地过程中有敏捷教练帮助客户快速迭代和推进。但传统的工具依然有用，例如变革管理过程中的沟通、组织建设这一系列的基本方式依然能够使用。之前我们遇到一个客户，委托我们做数字化生产的转型，我们去了以后发现确实有数字化的问题，但还是有80%是传统生产管理的问题。所以不管是方法还是工具，都还是要和传统的转型工具结合在一起，它是一脉相承的。

编辑 | Yibin.P

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