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再论《颠覆咨询业》
文章作者 | 慎思行个人微信 | hello_SSX
值得庆幸的是，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）通过他的“颠覆式创新”理论给出了这个时代所需要的答案。作为全球50位最具影响力商业思想家中位列第一的学者，极少有管理学家能够像克里斯坦森那样，改变如此众多公司的决策和产品研发的进程。“颠覆式创新”理论不仅影响了如乔布斯、比尔盖茨和安迪格鲁夫等多位全球顶尖商业领袖，更在全球范围内被证明是企业推动创新和驱动增长的最有利的武器。 那么到底什么是“颠覆式创新”理论？
总体而言，颠覆式创新理论是指：一个相对简单、初级且价格低廉，但能够创造全新市场和价值网络的创新，最终将颠覆既有的主流市场及其价值网络。而这一创新的驱动者，最终也将替代既有的市场领袖，成为新的市场主导者。它包括以下四个更为具体的判断：
—— 判断1：小市场潜力低将被大企业所忽视。颠覆式的创新最初只能服务有限的客户和瞄准小型的市场，而小型的市场难以满足大型企业的增长需求，因而会被大企业忽视。
—— 判断2：资源分配受到既有价值网络限制。受到既有价值网络内客户和投资者利益的驱动，成功企业总是倾向于不断强化延续性创新与提升创新效率从而获得更高利润和收益，而面对回报期较长和市场前景不确定性高的颠覆式创新，成功企业则明显缺乏动力，并且不会投入足够的资源。
—— 判断3：技术供给相比市场需求存在偏差。市场需求的演进速度可能会慢于技术的提升速度，因此那些对客户不具备实用价值的产品（即颠覆式创新）日后则可能足以满足他们的需求，从占领市场。而那些当前满足客户需求的产品，则很可能会在将来超出客户的需求，并因为高昂的价格而被客户抛弃。
—— 判断4：理性分析全新市场导致错误选择。对颠覆式创新进行具有决定性的重大投资时，企业并没有可供借鉴的参考信息，信息只能通过对市场和产品进行快速、低成本和灵活的创造性尝试才能逐渐积累起来。因此，那些通过分析信息和数据来推测未来的做法，很大程度上会因为信息的缺失和准确性的问题以及错误的预判而导致失败。
对于“颠覆式创新”理论的价值，最值得称道的莫过于Intel公司创始人安迪格鲁夫先生基于这一理论，推出了难以置信的赛扬处理器，并在低端市场取得了巨大的成功。当然“颠覆式创新”不仅影响了以技术为基础的制造业，也深刻影响着服务业。尤其是2013年克里斯坦森教授的《颠覆咨询业》一文，更是对长期以来一直免于颠覆式创新威胁的咨询业提出了警告。在文中他认为颠覆式创新将对咨询行业产生四个方面的深远影响：
—— 趋势1 整合：咨询业未来将发生行业整合。
—— 趋势2 颠覆：咨询公司将对最大、最有利可图的客户展开激烈争夺，但真正的颠覆将从小客户和新客户开始。
—— 趋势3 融合：传统专业服务之间的界限将逐渐模糊，并将带来全新的跨领域商业机遇。
—— 趋势4 技术：大数据技术已经兴起并进军咨询业，未来将持续影响咨询顾问的工作和他们创造的价值。
因此，在曾就职于顶级咨询公司的克里斯坦森教授眼中，咨询业被颠覆似乎已经不可避免。但在为数众多的国际顶级咨询公司的资深顾问看来，客户将永远会面临新的挑战，因此咨询行业不可能被颠覆。而从咨询行业当前的发展来看，虽然的确有包括摩立特、博斯等多家大型顶级咨询公司先后被并购的事实，但是我们同样能够看到麦肯锡、贝恩和波士顿等顶级公司的发展仍然如日中天。因此，关于咨询行业的未来到底向何处去，成为了一次旷日持久却没有答案的讨论。
而作为中国咨询行业的第三方观察者和研究者，慎思行与所有咨询顾问和企业战略领域人士一样，对“咨询行业将向何处去？”这个问题非常着迷。为了寻找这个问题的答案，我们不仅对咨询行业进行了多角度的分析（见慎思行《中国咨询行业调研报告 - 咨询的昨天、今天与明天》），也对咨询行业的历史传承（见慎思行《百年传承与跨业整合 - 国际顶级咨询公司的前世今生》）和核心价值（见慎思行《顶级咨询公司品牌与核心价值研究》）等方面进行过深入的研究，但是这些研究对于神秘而复杂的咨询行业而言还只是管中窥豹而已，尚不足以回答前述的问题。
我们希望能够就咨询业的发展与提出《颠覆咨询业》的克里斯坦森教授进行交流，并且当面听一听曾经是咨询顾问的他，到底如何看待咨询公司和咨询行业的未来。所幸，哈佛商业评论给我们提供了这次机会，我们也代表众多关注咨询行业未来发展的顾问和企业人士提出了我们的问题。
慎思行：“我们来自管理咨询行业，之前也读了您很多关于颠覆式创新的文章和书籍，尤其是那篇《颠覆咨询业》，我们想问的是，面对颠覆的力量，作为曾经的咨询顾问的您对咨询行业未来发展有什么建议，面对可能的颠覆，未来的管理咨询公司又将会是什么样子？”
“这是一个很好的问题。 我自己的确曾经在咨询行业工作过，也参与过不少的项目，我认为当下的咨询行业存在两个问题：
第一，商业模式。谈及咨询公司，麦肯锡似乎是最为众所周知的一家。不过它与其他咨询公司一样，核心工作都以数据为基础，通过获取和分析大量的数据来获得（关于市场发展和企业自身的）洞察，而他们的收入也正来自于此（基于洞察为客户提供具有价值的建议）。但是如果你有一套理论，而这套理论可以指导你，只要通过分析特定的数据就能证实或者证伪一个理论，从而解答客户的问题。那样咨询顾问们可能就不需要再分析那么多数据，从而省去大量的假设与分析工作，进而有机会为客户提供更好、更高效的咨询服务。所以咨询公司应该通过更多的理论来强化自身的商业模式，所以我觉得这是咨询公司应该关注的地方。
从整个世界的运转方式来看，数据所展示的只是一条从过去通往当下的“链条”，因此当我们教育别人要数据导向、基于事实并且善于分析的时候，就不应该因其对未来的理性分析而导致的失败而责难他们。事实上面对缺乏数据，且不确定的未来，你只有拥有一套很好的理论。并基于这一理论来深入分析，才能最大程度上增大预见到真实未来的可能性，这个也是颠覆式创新理论的价值。
第二，预测咨询行业的需求。以前我有一个朋友在BCG工作，几年前他和我说“我们的服务正在被颠覆”，我追问他发生了什么，他说“我们现在战略咨询项目的收入占比只有8%”，我很震惊，因为当我还在BCG的时候，我们总是获得战略咨询项目需求的委托。我问他原因，他说“原来战略咨询项目的确是主流，我们帮助客户解决问题，可以在客户方待上5个月，三个顾问加一个项目经理，我们可以卖出40万美金。但是今天，作为咨询公司的‘销售人员’合伙人们更多是在销售战略实施及运营项目 ，比如我们介入两大医药行业巨头辉瑞与惠氏的合并，他们就给我们支付了1.5亿美金作为并购后整合（并购后整合PMI是战略实施服务中的一类） 的咨询服务报酬。“所以随着咨询公司的规模越来越大，只关注战略咨询项目就不再合理了，反倒是寻求通过大型的战略实施和运营项目来获得业务增长更符合常识。”因此在我所以设想的颠覆式创新的图形中，Y轴就是咨询项目的金额大小，这就是我对咨询公司发展的一个观察。”
基于克里斯坦森教授的对我们所提问题的回答，以及我们自身对咨询行业的研究和对颠覆式创新理论的理解，我们参考《创新者的窘境》一书中展示的多个行业中颠覆式创新的图示，制作了咨询行业的图形。
在我们看来，咨询行业需要满足的是客户由浅入深的三种需求，即：
—— 以发现和评估市场机会为目标的机会分析需求；
—— 以适应市场形势和自身情况建立竞争优势为目标的战略设计需求；
—— 以推动企业战略目标实现为目标的战略实施需求。
而典型咨询项目的规模则随着所服务客户的规模与解决问题的复杂度、咨询公司能力与影响力的不断增强而逐步提升。
因此，虽然战略咨询自出现以来就一直是传统咨询公司（麦肯锡、BCG、贝恩）关注的重点，但是诚如克里斯坦森教授所说，无论是对咨询公司服务实际效果的要求，还是传统咨询公司自身规模扩张的需要，传统咨询公司们的典型项目规模都在变得越来越大，并且越来越偏向于战略的落地和实施。
在战略落地和实施方面，较传统咨询公司进入咨询市场更晚（1980-1990）的多元化咨询公司或者专业服务集团下属的咨询部门（埃森哲、德勤咨询、IBM）。虽然在专业能力和人员素质等方面都比传统咨询公司有所差距，但是基于“颠覆式创新”的理论，多元化咨询公司的优势在于价格相对低廉，服务于传统战略咨询公司未触及的更为广泛的企业市场。而随着多元化咨询公司业务能力的提升，其项目规模也开始不断变大，并且进入战略实施领域。而在这一领域，多元化咨询公司的优势则变得越发明显，这不仅仅是因为其价格优势，更因为其提供整合服务的能力。而这种能力更是在金融危机期间发挥到了极致，因此这在某种程度上也解释了2008年以来咨询行业会出现并购潮的原因。
但是，2000年以后出现的创新型咨询公司（以大数据和共享平台为基础的咨询公司）或许将成为咨询行业新一轮的颠覆式创新。这不仅因为他们以技术为基础，以更为低廉的价格开始为更为广泛的企业（延伸至中小企业及创业公司）提供较为初级的咨询服务，也因为在未来随着人工智能等技术的不断发展，创新型咨询公司的能力很可能进一步提升，从而为更广泛的企业提供战略咨询服务，并进一步对多元化咨询公司和传统咨询公司的现有业务形成颠覆。
面对这一趋势，我们可以看到咨询巨头们早已经开始着手进行准备，并在其内部推动颠覆式创 60 25915 60 15792 0 0 3072 0 0:00:08 0:00:05 0:00:03 3197。除了《颠覆咨询业》一文中提到的麦肯锡解决方案之外，具我们所了解，已经有众多的顶级咨询公司开始有所动作，以应对技术飞速发展给咨询也带来的冲击。所以对于咨询巨头们是否会被颠覆，我们不妨以克里斯坦森教授在“颠覆式创新”理论中所提出的四个判断为基础来进行分析：
—— 对于判断1：“小市场潜力小将被大企业所忽视 ”。不可否认长期以来大型咨询公司的确忽略了来自大型企业和组织之外的市场需求，但是如前所述，已经有为数众多的大型咨询公司在推出产品化的服务和收购创新型咨询公司，所以虽然结果尚不明确，但咨询公司自我颠覆的态度已然清晰。
—— 对于判断2：“资源分配受到既有价值网络限制 ”。首先咨询公司因为其合伙制不会受到外部投资人的影响，而客户的需求从来都不是确定的，因此很难形成一个固定的价值网络，从而限制咨询公司的创新。再有就是咨询公司的主要资产是人力资本，而固定投资可以维持在最低限度，因此它们不受资源分配的限制，能够保持对市场适应的最大弹性。
—— 对于判断3：“技术供给相比市场需求存在偏差” 。咨询公司作为专业服务提供者，并不是像制造业企业那样能够自行提升和发展核心技术，而是通过不断与客户和市场的互动而获得发展，这就决定的咨询公司能力必须时刻了解和不断满足客户的需求，而不会超越客户的需求。
—— 对于判断4：“理性分析全新市场导致错误选择” 。事实上咨询公司虽然通过数据获得洞察进而给客户提供建议，但就咨询行业的自身发展而言，由于保密性和低透明度的问题，只有极为有限的数据可以参考，因此咨询公司绝大多数的决策是基于对市场和客户灵活的创造性尝试而逐渐积累起来的，所以咨询公司不太会因为对咨询行业的理性分析而导致自身的错误选择。
不过，不可否认多元化咨询公司的日益强大、创新型咨询公司的不断出现和一些中型甚至大型的传统咨询公司被并购的确深刻的改变了这个行业。因此在我们看来咨询业从市场结构上讲的确在被颠覆，但是对于那些咨询巨头而言，现在谈颠覆似乎仍然有些为时过早。这看起来似乎与《颠覆咨询业》一文的结论有些矛盾。
事实上，克里斯坦森教授的”颠覆式创新“理论，所分析和关注的一直都是产业层面的问题，他在所有的分析中都没有提到哪一家公司肯定会被颠覆，而是说行业的格局在不断的发生长江后浪推前浪似的变化。只是对于普通读者而言，人们往往难以区分产业层面和企业层面的差异，倾向于把颠覆咨询业和颠覆大型咨询公司联系起来，毕竟颠覆某个大型咨询公司这个主题往往更具体也引人入胜。
事实上，颠覆行业格局和颠覆行业的领先企业之间并没有必然的联系。而克里斯坦森教授在“颠覆式创新”理论中所提到的很多被颠覆的行业，实际上行业原来的领导者都是一直存在的，甚至仍然居于领导地位。比如计算机行业的IBM、汽车行业的通用等等。所以对于“颠覆咨询行业这个主题而言，我们认为更有意义的并不是颠覆咨询公司这个结果，而是通过学习咨询公司能够不断适应市场的独特模式，来帮助更多企业应对其所在行业不断被颠覆的市场格局。▲