以赤诚之心拥抱星辰大海！论城区农商银行的经营之道
文/湖南衡阳农商银行党委书记、董事长 邓来发
近日，读了《穷人的银行家》《以客户为中心》两本书，有所收获，有所感悟，亦有所行动。
《穷人的银行家》《以客户为中心》两书，一本侧重于经营之道，一本侧重于经营之术；一本侧重于社会效益，一本侧重于企业利益；一本从情怀担当、初心使命上发人深省，一本在企业治理、规范管理上引人深思。两本书也是辩证统一的关系，特别是交错阅读，能让阅读者在两书之间相互启迪，来回思索，受益匪浅。主要有三点收获。
一是进一步丰富了知识。《穷人的银行家》主要阐述格莱珉银行的经营模式，包括整套小额贷款方法在全世界推广运用情况，核心是借贷给无抵押担保的穷人。《以客户为中心》是华为的管理书籍，包括华为价值主张、质量目标管理战略、商业模式等，让我们看到了一个普通企业如何成长为一家世界级的高科技企业，怎样不断为客户创造价值。
二是进一步强化了理念。格莱珉银行专注于贫困阶层的金融服务，与农商银行“支农支小支微”的市场定位高度契合。本质上做的是比农商银行“更小更微更难”的市场，格莱珉银行能做好，农商银行就更应该做好，更有信心做好。《以客户为中心》让我们更加重视客户体验、重视管理质效，使“以客户为中心”这一银行业的基本理念深入灵魂。
三是进一步培养了情怀。情怀是一个人的精神信仰，是一个人精气神的体现，是一个人更高层面的理想抱负和追求。尤努斯和任正非两人虽相隔万里，国籍不同、语言不同、行业不同，但有一个共同点：都有悲天悯人、干事创业的大情怀。这种情怀是推动事业发展的源动力，也只有这种有大情怀、大格局的人才能取得如此伟大的成就。反观农商银行，我们肩负着党和政府赋予的支持“三农”的使命，责任不可谓不大，担子不可谓不重。要完成使命，需要管理、需要创新、需要科技支撑，但更需要的是一种深爱农商银行事业并甘愿为之奋斗不止的“农商”情怀。
哲学上有名的“终极三问”，即我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？湖南省联社党委书记多次在会议上强调，要打造学习型企业文化，高管要多思考农商银行改革发展中的一些深层次问题。两本书也进一步引发了我的思考。我以为，农商银行高管特别是“一把手”，要善于思考和回答农商银行的“终极三问”。只有对“终极三问”有足够深刻的认识，才能牢牢记住初心和使命，才能找准方向、保持战略定力，才能矢志不渝、坚定信心、克服困难抓发展。
第一个问题，农商银行是谁？
首先它是一家银行，是国家的银行，是股东的银行，是员工的银行。在国家层面看，农商银行体现的是政策性，要求听党的话，“跟党走”，服从宏观经济政策，履行社会职责，支持地方经济发展，切实发挥金融拉动经济的“引擎”作用。在股东层面，农商银行体现的是市场性，要求讲市场、讲效益、讲竞争，在市场中“站得住、活得下、打得赢”，实现价值最大化，利润最大化。在员工层面，农商银行是个大集体、大平台、大家庭，价值由员工创造，必须与员工同分享、共命运。
很多人认为，农商行的政策性和市场性存在冲突，很难协调统一，或在实际经营工作中难以处理“政策”与“市场”的关系。其实不然，农商银行是小银行，金融牌照是国家发的，虽然经过了商业化股份制改造，但隐性的政府信用背书事实上是农商银行赖以生存的基础条件和保障。跟着“政策”走，可能会慢一点、苦一点、赚的少一点，但肯定会稳一些、实一些，最终会发展好一些。对这个问题，《穷人的银行家》也给了更好的答案，它的成功告诉我们，责任才是存在的价值，银行追求社会效益和企业利益是可以高度吻合的。
其次它是农村中小金融机构。农村中小金融机构，核心和本质是定位，必须定位在“三农”，在小微市场。《穷人的银行家》告诉我们，小微市场其他银行参与较少，竞争不充分，大部分的金融需求还得不到有效满足，金融之于小微，恰如雨露之于树木，小微市场才是真正的蓝海市场，真正的“星辰大海”。能够把这一块市场耕耘好的农商行，一定是一家了不起的银行。从我个人经历看，我曾在浏阳农商行工作三年，也曾参访了全国绝大多数的标杆农商银行，总结了“两个凡是”，即：凡是贪大求洋、追求“高大上”、资金放杠杆、脱实向虚的银行都成了问题行、风险行，凡是坚持支农支小、实实在在支持地方经济发展的银行都成了优秀行、标杆行。面对“星辰大海”，我们要做的不是嫌弃、不是逃避、不是敷衍，而是要苦练内功，扎实行动，以满腔热情和赤诚之心去“航行”，深耕这块市场，在坚守与坚持中创造价值。
第二和第三个问题，农商银行从哪里来？要到哪里去?
这两个问题是第一个问题的延伸，可以一并思考。
从农村中来，到农村中去。农商银行因农而生、因农而兴、因农而强，“三农”是农商银行的生存之本、发展之源。“农”字既是农商行发展的根本，也是农商行竞争的特色。乡村振兴、脱贫攻坚，农商银行决不能缺席，农商银行要做农村金融的主力军，必须大力拓展农村普惠金融市场。即使是城区农商银行，也有城郊和农村地区，也要坚持从农村中来，到农村中去，走“农村包围城市”的战略路线。以衡阳农商行为例，衡阳农商银行下辖68个营业网点，按网点所在区域划分，可分为3个圈。内圈：中心城区网点46个；中圈：城郊结合部网点14个；外圈：纯农村地区网点8个。长期以来，衡阳农商银行网点业务呈现内圈城区网点投入大产出小，中圈和外圈投入少，产出大的现象。如内圈青山街、西湖、中山北路、和平北路四个支行内圈网点的综合效益抵不上一个中圈金源街或外圈金甲岭网点的效益。随着城区竞争的逐步加剧和城区扩展，股份制银行对中圈和外圈地区也开始加速布局，蚕食城区农商行的农村市场，故需要未雨绸缪，提前布局，深入农村，以战略眼光抢占“桥头堡”，加大农村地区投入。
从群众中来，到群众中去。农商银行做的是“小客户”，是零售业务，但“小客户”有大市场，普通老百姓就是我们的主要目标市场。李克强总理在十三届全国人大三次会议闭幕后答中外记者提问会上指出，我国目前尚有6亿人每个月的收入也就1000元。这部分人就是“群众”，就是我们的“小客户”，就是我们的“大市场”，从某种意义上讲，农商银行的使命就是学习格莱珉银行的成功经验，服务好这6亿穷人，帮助这6亿穷人致富，做中国穷人的银行，做“有温度的百姓银行”。
从竞争中来，到竞争中去。农村商业银行历经60多年风雨，能够生存、发展、壮大到今天，其实就是一个竞争的过程。从与农村合作基金会竞争、与农业银行竞争，再到与邮政储蓄银行竞争，与国有大行及股份制银行竞争。农商行面对的竞争越来越激烈，也在竞争中一步步成长。到2019年6月末，全国农合系统共2235家，以13.3%的资产占比贡献了30%左右的涉农贷款、26.6%的小微企业贷款、52.8%的农户贷款。从历史发展轨迹看，农信社从没有脱离过竞争，也没有畏惧过竞争，是竞争促成了农商行的发展。笔者在浏阳工作期间，浏阳农商行在与其他18家金融机构竞争中独占鳌头，浏阳农商行存款新增市场份额2016年占70%，2017年为80%，2018年为96%，其他10多家银行合计仅占4%，这充分说明农商行只有积极参与竞争，勇于竞争，才能获得大发展。特别是城区农商银行，市场有限，在“夹缝”中生存，必须要有“狭路相逢勇者胜”的气概，积极参与竞争。
农商银行事业是干出来的，只有实干才是真正的王道。按照省联社安排，笔者自2019年9月，从浏阳调到衡阳工作。衡阳农商银行作为一家城区农商行，基础差、底子薄、经营困难。到任后，我通过多个层面广泛调研了解情况，借鉴浏阳的经验，结合衡阳的实际，提出了“三四五”工程的总体工作思路，工作取得了初步成效。
一是业务发展速度明显加快，创组建以来最好成绩。截至2020年5月末，各项存款余额达183.2亿元，较年初增长15.7亿元，各项贷款105.2亿元，较年初增长10亿元，存贷款增长均创农商行组建以来最好成绩。
二是信心不断提升，干事创业氛围逐步形成。通过精简机构、优化考核、畅通用人机制、举办职业技能比赛等一系列措施的推进，全员信心得到提升，班子凝聚力，全员向心力得到加强，干事创业氛围逐步形成。
三是风险指标得到有效改善。不良贷款率保持稳步下降趋势，改变了过去不良贷款率经常“上串下跳破红线”的局面。监管评级提升了一个等级。
结合此次读书的思考，我认为下阶段，在“三四五”工程框架下，衡阳农商银行要坚持“六个不动摇”。
一是坚持党管金融的组织路线不动摇。农商银行是党的农商行，是政府宏观调控的微观执行者，党的领导已经纳入了农商行《章程》。第一是要严格执行党的大政方针，支持实体经济发展。要牢记银行本义，加大实体经济支持力度。要用三年时间推进贷款余额达到120亿元，其中票据占比要大幅度降低。
第二是要加强党组织建设，提升组织凝聚力和战斗力。总行层面，实行分工负责制，党委领导必须对本条线工作全面负责、一抓到底；支行层面，进一步加强支部建设，把支部建在连上，强化支部战斗堡垒作用，特别是要加强支部书记履职管理。
第三是要抓实“党建共创、金融普惠”。把“党建共创、金融普惠”作为一项管根本、立长远的工作开始。领导班子要带头走村入户树表率，每年走访100户以上，中层干部要走访150户以上，信贷客户经理要走访500户以上。要通过整村授信，达到实实在在的增加用信客户，力争将客户数增长到3万户以上。
二是要坚持支农支小占领市场的发展方向不动摇。“穷人的银行家”就是支农支小，这既是衡阳农商行落实政策的需要，同时也是适应竞争、承接转型的需要。要落实支农支小，必须要坚持“三个下沉”,对“支农支小”资源倾斜。
第一是下沉机构。将网点往农村地区延伸，拉开网点布局“骨架”，夯实后方发展基础。如计划将雨母山支行本部由城区网点搬迁至雨母山镇，将周家坳二级支行升级为一级支行，以贷款投放为抓手提升支农支小能力。
第二是人员下沉。精简机关人员下基层，总行部室由原来的22个减少为现在的16个，其中，机关职能部室精简至13个。总行机关人数从原来的102人精简为65人。推进柜员逐步转变为客户经理。对城区柜面业务大量萎缩的网点，推行“丁字班”制，尽量减少柜员数量，充实前台营销力量。
第三是业务下沉。逐步下放信贷业务审批权限，在城郊及农村地区，选择部分支行试点，推行二级支行行长审批贷款。
三是坚持发展是硬道理、业绩为王价值取向不动摇。“以客户为中心”“穷人的银行家”最终落脚点是坚持发展，坚持业绩为王。
第一是要做大规模。2020-2022年，衡阳农商行各项存款每年要增加18亿元以上，实际存贷比要达到50%以上，贷款客户数要突破3万户。整村授信工作要取得实实在在成效，每个村要基本保证实现100户以上的农户用信。
第二是要做优结构。贷款行业结构要不断优化，涉农贷款、小微贷款占比要稳步提升。户均贷款余额要稳步下降，控制30万元以内等。
第三是要做足利润。业务规模做大后，主营收入相应增加，同时，严格控制支出，近三年招聘主要以劳务派遣形式补员，正式员工总数将控制在600人左右。待规模做大，结构做优，利润做足后，员工总数减少，员工薪酬、股东分红以及资本充足率、核心资本充足率等监管评价指标必将随之提升。
四是坚持员工至尚、公平公正的理念不动摇。农商银行的发展要靠全体员工共同努力。华为前党委副书记刘士尧在讲述华为奋斗者文化时，强调“以奋斗者为本”要有制度保障，员工至尚、公平公正的理念就是奋斗者最好的保障。
第一是薪酬考核要公平公正。海底捞董事长张勇先生讲：“谈钱是对员工最大的尊重”。在薪酬分配上，班子成员基本稳定，中层干部适度增长，一线员工重点倾斜，新增工资80%要给一线员工。
第二是干部晋升上要公平公正。要让“能者上、庸者下”，营造识人用人、干事创业的良好氛围。今年5月，通过考试、面试、考察，公开选拔后备干部25名，其中已经提拔使用了9名。选聘全程公平公正、公开透明，没有接到任何不良反映，有一批在基层默默无闻、工作业绩突出的员工入选后备人才，有的已经提拔使用，在全体干部员工中树立了良好的用人导向。
第三是要加强“家文化”建设。要尊重员工，爱护员工，让员工在农商银行找到家的感觉。如要改善员工工作和生活环境，加强员工人文关怀，推进内部民主管理，积极开展丰富多彩的企业文化活动，引导党员、员工立足岗位作贡献，营造干事创业氛围等。
五是坚持严控风险，把加快表内表外不良贷款清收和闲置资产处置作为提质翻身的突破口和关键点不动摇。目前，衡阳农商银行表内外不良贷款总额大，清收难，成为制约发展“绊脚石”，是挖潜增效的关键点和突破口。要下大力气加快表内外不良贷款及资产清收处置。资产处置要坚持做到三点：第一，要果断迅速，快刀斩乱麻，不拖泥带水。第二，要公开公平。特别是拍卖信息所有都要公开，做到依法合规，经得起任何检查。第三，要讲究策略。底价宜低不宜高，低底价引起竞争往往会促成高成交价。目前，衡阳农商银行共有待处置闲置资产96处。下阶段，将重点推进资产公开拍卖，盘活闲置资产。2020年6月2日，第一宗资产已经成功拍卖。一处底价45万元的门面资产，经过8名竞买人激烈竞拍，最终以85万元成交，溢价率88.8%。其他措施如政府置换土地资产处置，大额不良贷款一户一策处置、委托清收等也在加快推进中。
六是坚持廉洁从业、合规经营的底线不动摇。合规是银行生命。第一是加强制度建设。按照简单、实用、全面原则，查漏补缺、删繁就简，全面建立覆盖各岗位、各条线、各种业务的基本经营管理制度。第二是加强新放贷款的管理。始终坚持“支农支小”的初衷和定位，实施普惠金融，加大小额信贷业务拓展力度。正确处理贷款“大与小”的关系，结合城区农商行的特色和实际情况，适当增加政府平台、学校医院、重点项目、优质民营企业贷款投放，并以此为抓手营销项目上、下游客户，拓展员工工资代发业务等，实现以贷引存、以“大”做“小”，放大额带小额；要加强贷款客户现金流管理和分期还款制度的落实，逐步消灭“光头”客户，培育客户良好的还款习惯等。第三是加强各类检查。要加强新放贷款的检查，检查重点要突出化整为零和“假、借、冒”名贷款，切实防范新放贷款风险。要加强柜面业务检查，检查重点是柜面业务基本制度的落实。第四是充分运用稽核审计系统。要加强系统成果运用。如筛查在本行有垫款和欠息、欠本金的客户或其担保人存款账户上有余额的客户，对应加大清收。对已核销和已置换贷款客户及其关系人或关联人新发放贷款的，要对应清收等等。第五是加强廉政教育。要经常开展各种形式的员工培训活动，确保警钟长鸣，形成“讲规矩、守底线”氛围。
路阻且长，行则将至。欲成就大事业，必经历大艰辛、大磨难。当前，农商银行正处于新的历史发展期，既有大机遇、大发展，也面临着大挑战、大竞争。我深信，只要全员坚定信心，扎实行动，将满腔热情倾注于农商银行事业，农商银行的明天会越来越好。
2.中医药供应链金融是如何“链”成的？——专访安徽亳州药都农商银行党委书记、董事长许绍普
责编：王玺
责校：李金津
责审：王汉