从自卑到超越，隋政军如何从一个保安变成烧烤领军者？

“我一名保安都可以做到这个地步，你呢？”在团队面前，木屋烧烤创始人隋政军经常用这个激将法。

本文由领教工坊（ID：ClecChina）授权发布。

2019年9月10日，教师节，在北京木屋商学院，隋政军收到两件礼物。

第一件礼物是一束鲜花和一本相册，这是他的教师节礼物。为期两天的店经理培训班，正君餐饮管理顾问有限公司董事长、“木屋烧烤”创始人隋政军既是课程设计师，也是唯一的讲师，甚至连串场主持人都省了，博得一个“隋校长”的称号。

第二件礼物是深圳分公司运营三区教练店经理彭书文做的课堂案例分享，讲他如何把4家店分成8组玩PK，打造出狼性团队和卓越业绩。

隋政军激动了，他从台下走上来，追着彭书文去握手：“你们觉得他这么玩，接下来会不会很厉害？身为董事长，我宣布颁发彭书文特别创新奖，就为你这个PK的活，我奖励你10万块钱。” 这个突如其来的大奖，把彭书文惊呆了。

 △隋政军与彭书文握手

激动地说完这番话，隋政军又走几步去找彭书文握手，这回是“特朗普之握”，用力甩了三下还舍不得放手：“太了不起了，再握一下手，继续加油啊。高手在民间，你们的智慧比老隋的好使，把自己的好东西拿出来，如果真有价值，老隋应当当场给奖励。”这是笔者第一次亲历一个企业家如此性情的演出。

01

从自卑到超越

隋政军创办的木屋烧烤，目前全国连锁130多家，是中式烧烤这个细分领域的“冠军企业”。不过，中国的烧烤门店总量是29万家，木屋烧烤的市场占有率还是低了，隋政军的目标是百城千店，打造“百亿级航母”企业。

然而，1990年代初到深圳，隋政军的第一份工作竟是一名保安。“我一名保安都可以做到这个地步，你呢？”在团队面前，隋政军经常用这个激将法。

木屋烧烤还有一位“政委”——正君餐饮副总经理王超纲，身兼多个要职，负责人力资源、运营支持中心、木屋商学院等，他还有一个特别关系，隋政军的高中同学。15岁那年，王超纲第一天到合肥7中，遇到隋政军，就对他留下深刻印象：操着一口标准的普通话，在1980年代的合肥，这很另类；外型更是不遑多让，长得胖，大波浪长发，而且还少年白。一般同学都避而远之，王超纲却喜欢亲近他。

“他有着跟年纪不相称的想法，那时候就想着如何做生意，老爱问人为什么活着。” 出身教师世家的王超纲，喜欢隋政军这种“有想法”的人。但隋政军是真叛逆，常常逃学，躲到王超纲家去。

王超纲的妈妈是一名老师，她对隋政军的评价是：“他是个坏学生，但不是坏公民。这孩子有个性，不是坏人，就是调皮。”因为与隋政军关系好，王超纲被老师点评：“唯一的缺点就是不喜欢跟好孩子玩”。同样是教师，他妈妈却给隋政军如此公正的评价，也让少年隋政军第一次感到被肯定，从此与王超纲结下不解之缘。

“我其实是一个蛮自私、蛮自卑的人，也是一个缺乏安全感的人。”所以，隋政军非常喜欢问“为什么”，只要有弄不明白的事就会不安，焦虑感挺强的。这些个人特质，看上去都是“缺点”啊，放在一般人身上，也许一生就废了。那么，隋政军是如何翻越的？

以下几段，是他的独白：

我就是阿弗雷德·阿德勒《自卑与超越》一书所写的“从自卑到超越”的典型案例，就是想证明自己是个有价值，值得尊重的人。

人生就是一个弹簧，弹簧的粗细，梦想的大小，这是儿时的家庭教育给的。从小，父亲就给我灌输了考清华北大是人生唯一的目标。长大以后，他改口为，希望我做一番大事业。父亲还培养我养成读书的习惯，小时候看了很多关于英雄的书，从小就有英雄情结，希望自己将来也成为英雄。我们又生活在大院里，从小耳闻目睹许多人的成功故事。这些童年经历把我人生的弹簧打得很粗，从小就希望做一个受人尊敬的人。

人生就是一个弹簧，弹力的大小，就看它被压缩了多少，即你在人生成长过程中受到屈辱与挫折，被压缩就变成了反弹力。我从小学习不好，父亲一直打我，我就离家出走，逃跑，不是好学生，从小不被认可，被家暴，这是一个很大的挫折，又白头发、肥胖，在学校里不受待见，被取缀号为“白头翁”，上体育课，因为胖跑不动，被老师骂像猪一样，也是一个不小的心灵创伤。后来的职场生涯，结局都是失败告终，自己的个性、人情世故和对组织的理解都不成熟，三次被迫离职。第一次创业开酒吧也失败。这些巨大的挫折，与心中的英雄情结形成巨大反差，成了一股巨大的反弹能量，我一直想证明给别人看：我不是你们说的那样一无是处，我要翻盘，你们对我的评价是错！

人生的弹簧要反弹成功，还需要引爆点，即人生的机遇和贵人的指点，然后释放压力，爆发出巨大的源动力，干出一番不平凡的事业。我首先通过读书学习，找到面临问题的解决之道。读书就是和世界上最优秀的人交流和提问，通过不断学习，慢慢把压着弹簧的石头的能量释放出来。另外，通过到北大光华管理学院读MBA和加入领教工坊等专业的学习平台，得到肖知兴教授等名师指导，让我明白做一个企业，应该是对伙伴、对社会的责任与贡献，于是找到了我的使命、价值和意义。

这段隋政军从草根翻身企业家的独白，让人真实看见，一个人如何把挫折、压力、创伤转换成生命的养分，甚至孕育成企业家精神的养分。

做生意，隋政军天生敏感。高三那年，同学们拼老命准备高考，他却当起“倒爷”，贩售小商品，成为“学校里最有钱的人”，这给了他非常大的“存在感”。

25岁那年，只有高中文凭的隋政军追随改革开放的浪潮来到深圳，他人生第一份工作是当保安，整整看了两年半大门。隋政军跟别人有什么不一样，原来他当保安是为了有大把时间看书。那时他的梦想是当“金领”，而进深圳写字楼当白领至少要有大专文凭，于是隋政军去读“夜大”，300多个同学，他第一个毕业。

凭着这张文凭，隋政军进入中华自行车，得到当时销售公司总经理的赏识，很快被提拔为分公司总经理，那年他才25岁，就走上管理岗位。干了几年时间，隋政军跳槽到日本三洋电器当高管。几年后，又进入一家新创公司干了些日子。每一次，都是跟领导发生意见冲突，被迫离开。

所以，隋政军老说他创业是被逼的。第一次创业，开的是酒吧，亏了。于是转向开烧烤店，结果火了，一把火烧到现在。

“我创业是被逼的，成功是偶然的，稀里糊涂的。是我们早做了，时代和市场的窗口给了机会。”这是隋政军这一代人最初创业成功的时代属性，就像那句流行语说的“他们是风口上猪”。但是，风口过去，很多人依然是“那头猪”，被摔回地面，满地找牙。隋政军却像插上翅膀的飞猪，一次次飞越“深坑”，且越飞越高，他凭什么？

“学习狂。”这是王超纲给出的答案。

02

“学习狂”越坑记

木屋烧烤的成功，其实是隋政军把上市公司的管理理念导入餐饮行业的结果。隋政军把路边烧烤摊移入厨房，做到标准化、规范化、高效化。不过，餐饮行业要求的细腻度和复杂度，还是超过了隋政军之前累积的管理经验，让他一次次掉坑。

所以木屋烧烤的成功并非偶然，而是一次次掉坑后再奋力爬起的险路。

第一家店是2003年开的。第一次踩坑发生在2006年，那时已经在深圳开了7家连锁店，隋政军称之为“门店运营坑”。那一年，他开出一家最大却也最亏的店。从客观上看，激烈的餐饮业竞争，对坪效要求苛刻，店并非开越大越赚钱，所以隋政军这回交的是一笔昂贵的“行业知识”学费。从此隋政军着手建立门店运营管理系统，开启从人制到法治的过渡。

第二次踩坑发生在2009年，那时门店已经开到10家，隋政军称之为“团队建设坑”。他在领教工坊私董会上分享过一个“政变”的故事。原来开店前些年，隋政军被店长逼宫涨薪资早已是司空见惯，但没想到2009年负责出品的200号人组织了一次罢工，请隋政军等管理层来吃“鸿门宴”。当时，出品间“老大”递上一封信，提出“出品间的人可以由他们来任命，工资由他们来调整”等诉求。于是“霸气总裁”才悟出他的管理哲学：人才是靠不住的。不能过于靠人，更不能天天去拜这帮“爷”。这件事逼着他认真抓组织建设。

第三次踩坑发生在2012年，门店开到17家，隋政军称之为“系统支持坑”。当年新开7家店但有6家亏损。这其实是企业规模扩张对支持系统的需求，于是从搞中央厨房到正规食品加工厂，打造一个以木屋烧烤为龙头，以连锁餐饮业为基础的现代服务业生态平台，包括投资、运营、营销等关键支持。有了这些支持系统，木屋烧烤立马迎来一轮爆发式增长，3年后门店数量扩张到55家，而且在广州、北京和上海完成布店。

△从搞中央厨房到正规食品加工厂，隋政军力图打造一个以木屋烧烤为龙头，以连锁餐饮业为基础的现代服务业生态平台

第四次踩坑发生在2015年冬，木屋烧烤出现大面积亏损和资金链断裂，隋政军称之为“组织更新坑”。 隋政政的诊断是，这是企业长期发展后组织僵化的必然，是对企业创始人改革远见和决心的考验。也是隋政军迄今遇到的最大的一个坎。

客观上，那一年冬天北京雾霾非常严重，天气不好人们不爱吃烧烤，导致北京木屋烧烤全线亏损，一个月亏了100多万元。那时，全公司刚在北京办完隆重的12周年大庆，肖子余一下子从天上掉到地下，他认为主观原因是＂太大意，太骄傲了＂。隋政军还特地跑到北京安慰肖子余——―一位从深圳首店水吧员干到北京分公司总经理的80后。京城冬夜，寒风凛冽，安慰完肖子余，隋政军转头下楼，眼泪忍不住掉下来：“我来安慰别人，可是谁来安慰我？”

那年，一个个坏消息压得隋政军喘不过气：意外导致的人员伤亡，被职业打假人恶意举报，身体还查出两个问题……为了给企业补血，隋政军变卖所有房产，还把父亲的住宅抵押给银行。这种状态下，他还得不到伙伴、家人的理解和支持。

“每天早上醒来，都有一股凉气从脚底一直穿到头顶。”那是隋政军最糟糕的日子。

03

组织再生

这么多糟糕的事情一下子压来，隋政军说，当时肖老师形容他是抑郁加狂躁。很多轻生者都是重度躁郁症患者。实话说，隋政军也不是没想过这个简单直接的解决方案。幸运的是，有两本书打通了他的任督二脉。

第一本是罗伯特•麦基的《故事》，书里说：人生是由冲突和对立构成，且守恒，你有多少快乐幸福，就有多少痛苦悲伤，精彩人生的代价可能是：倾家荡产，失去自由，葬送生命，生不如死。对比最精彩的人生故事，隋政军觉得自己当时的境地充其量也就是倾家荡产，在最精彩故事的冲突代价中，这是最低的风险。“想要过精彩的人生，这些都是必须经历的和担当的。” 於是隋政军的躁郁症不药而愈，因为他学会了接纳危难境遇。

第二本是梭罗的《瓦尔登湖》，作者梭罗被湖畔小镇的居民邀请去参加新屋入伙的庆祝晚宴，在晚宴过程中梭罗想：这家主人45岁了，用前半生努力工作，存够大房子的首付，剩下的后半生还将继续为房贷拼搏。那到底是他拥有了大房子，还是大房子拥有了他？看到这句话，隋政军“犹如触电一般，一下子就被击中了——我，不正是这个房主吗？究竟是我拥有了木屋烧烤，还是木屋烧烤拥有了我啊？”

隋政军才发现自己焦虑和忧郁的本源是：他还没有掌握自己创业成功“之神”，如果知道成功的原因，而且还知道怎么复制成功，那还怕失去什么？就像修行者的顿悟，隋政军眼前一片通明：“抓紧时间搞明白成功的原因，并把它整理成可以复制的模式、系统和机制，如果拥有了这个能力，等于有了自己的方法论，那就什么都不怕了。当不再靠我有多少钱，就不会在乎失去多少钱。”

2015年冬这个坑，说白了，是“领导力危机”。

当时隋政军其实也把同事们吓坏了，他们有“二怕”，一怕他自杀，不断建议他去看心理医生；二怕被他骂。“骂，真骂，精神的折磨，批评的重又严厉，还手的机会都没有。连老同学、革命战友、“政委”王超纲都挨骂，其他高管看在眼里也释然了，“你的委屈能有‘大王’的大吗？”当时参加隋政军的培训，简直是惩罚，他在课堂上骂哭的不是一两个。

“我就像一只苍蝇王，带着大家在黑屋子里找出口，带着大家集体试错，带着大家集体撞墙。”马云讲“借事修人”，借着事情去修炼人，人一旦成了，做什么都能成，隋政军则是“借坑修己”，终于，这段在黑暗中找路的日子没有白走，他对人才的认知已经从“人才靠不住”上升到“成就草根人才”，意识到当老板最重要的任务是培养人。

这一次爬坑，隋政军亮出的解决方案是：

1、收起自己的臭脾气；

2、分权管理，经营权向店长授权；

3、高起薪，同时拉开距离，打破平均主义；

4、引入业绩PK淘汰制，优胜劣汰；

5、推出“创业合作伙伴”，即合伙人制度，设计了一条从基层伙伴到中层管理团队最后到核心团队的升级之路。

胡萝卜和大棒同时挥舞，分钱分权分机会，共担共治共分享，为伙伴铺设一条改变命运的梦想大道。从门店大面积亏损这个表象，诊断出病根是“组织能力”，隋政军并未“头疼医头，脚疼医脚”，而是继续找出根治之策，即“组织赋能”，进行组织再造，调动“人”的潜能和战斗力，最终破解难题。这次爬坑成功，木屋烧烤不仅迎来中兴，并且迈向第二波高速增长阶段，3年时间，门店数量便突破了100家。

03

复制N个隋政军

木屋商学院已经开课到第17期，隋政军把“PK淘汰制”列为主要课程，期期讲，但就是推不下去，虽然门店有ABC评分考核，员工也有ABC评分考核，但是整体状况是“冲A欲望”不足，人类的本性还是喜欢“舒适圈”。

△“PK淘汰制”下的木屋好餐厅英雄榜

彭书文怎么就成了第一个吃螃蟹的人呢？

他是深圳区域排名第一的教练店经理，之前上木屋商学院，听了隋政军的“PK”逻辑。那时管理四家门店遇上瓶颈的他正在寻找药方，这不，董事长一堂课，亲自给他送来“革命思想”，如获至宝的他开始琢磨“施政方针”。

彭书文首先想到的方法是，把一家店分成两个组进行PK，厨师长带一组，前厅领班带一组，各自搭班，门店店长则升级为“督导”，监督PK。

彭书文当过单店店长，有过一次成功的管理经验。那次，他作为空降店长，刚接手管理的时候，厨师长和前厅领班都是老资格，根本没把他这个新店长看在眼里。于是彭书文来了一个“海底捞月”策略，首先获得基层员工认可，再倒逼厨师长和领班表忠诚，成功树立店长权威。

这次经验，让彭书文获得了一个“政治智慧”，即改革首先要获得“门店店长”的支持，否则会有抵触，但真正的变革力量来自底层。因此，他做出把门店店长升级为“督导”的策略，一人管两组PK兵马，就像一人管两家店，不伤其利反增其光，等于把他升职了。

拿着这个谋略去跟深圳分公司总经理汇报，得到一个更高明的指点：可以试着把4家店、8个组放在一起PK。彭书文一下子被点醒了：如果只是一家店分两组PK，这是只是内部竞争，他们是一个“熟人小社会”，竞争动力不足，玩着玩着就玩不下去了。

彭书文最终想出一套闭环的PK淘汰制：4家店、8个组、100多号人进行业绩PK，百马奔腾，争先恐后。他定的第一波淘汰机制是，连续两个月倒数第一名的“组长”下岗，降级为普通员工，由排在第一名那组的最优秀的普通员工接职。

“最优秀的一位普通员工”从哪里来呢？这不就跟员工ABC评分考核结合起来了嘛。

等到PK机制运转起来后，彭书文亮出第二波淘汰机制，即“门店店长PK淘汰”。店长PK拉的是周数据，跟门店ABC评级有机衔接起来，如果连续2个月本店综合排名倒数第一，店长被降级为“组长”，由排名第一名的PK组长来接任店长。“8只狼盯着1个店长的位置，竞争能不激烈吗？”讲到这里，彭书文忍不住笑了。

“唉呀，太有意思了，这个彭书文！这就形成一窝狼互咬，一边咬一边学一边进步，让最底层的人一级级竞争上来，在打的过程中培养出优秀店长，那真是恐怖的力量。＂隋政军说，以前木屋烧烤的店长靠任命，存活率很成问题。

办木屋商学院，一期又一期亲自培训店铺经理，已经轮训700多人，这是储备干部的重要工作，但隋政军认为店长不是“培训＂出来的，而是＂实战＂出来才具备战斗力，他们有战斗力，门店才能提高存活率和业绩。更让隋政军拍案叫好的是，彭书文这个PK机制，等于打造了一个店长复制机制。这是隋政军改变自上而下行政命令式领导，改采自下而上参与式民主管理后，诞生的第一例重大“管理成果＂。

木屋商学院第一期培训班，谁被点名上台谁害怕，当时培训班气氛紧张，全场鸦雀无声，只有隋政军一个人喋喋不休，号称“魔鬼训练营＂。第二期，人资注意到，几次隋政军已经站起来准备开骂，最后憋住了。课程结束后，大家导演了一个颁奖仪式，特别颁给隋政军“好态度奖＂，上面有所有同学的签名，大家共同表达了一个意思：“老隋，你的变化，我们看在眼里，希望你继续保持。＂

从第三期起，木屋商学院的课堂就正常化了。

隋政军觉悟，光有一个强大的隋政军有什么用啊！关键是如何复制出N个隋政军，由N个隋政军一起思考解决问题的方案，否则到头来还是回到“谁来安慰我呢＂这个天问。于是，他从改变自己的态度做起，改用循循善诱的教学方式，他只提供方法论，再由受训的店经理们分组进行实店调研并提出对策。没想到，一个个优秀小组结课报告中提出的对策，正是隋政军心中的答案，从此，他感到无比踏实和安全。这回第17期培训，又有3个小组的结课报告被隋政军打满分。看来，“隋校长＂的美誉，名至实归。

04

靠什么做百城千店

从隋政军身上可以发现一个企业家之所以成为企业家的精神，就像知名媒体人秦朔所说的——企业家精神的核心是敏锐地发现机会，承担风险与不确定性，不断创新，永葆“征服的意志，战斗的冲动，创造的欢乐”。

笔者跟隋政军开玩笑说，150家店一年10几亿营收够了，还折腾什么呢？他立马反驳：“10几亿有什么好牛的，跟我的老东家三洋电器比，那是小巫见大巫。我连全国市场都还没做好，何况我们还想走向世界呢！我们要做成‘一个大号’，代表中国在世界上与KFC们PK！＂他不缺雄心壮志，依旧豪情万丈。

肖子余是四川小城市的草根青年，他来到木屋烧烤，第一个岗位是创始店水吧员。后来从店长、区域店长、运营部长，一路升到北京分公司总经理，年薪百万级，买房买奥迪，老家的亲朋好友没人敢相信他会有今天！肖子余眼眶含泪的说，他是被隋政军一路夸出来的：“也许只有我被夸这么多，但老隋是刀子嘴豆腐心，发现有人掉队，会想尽各种办法帮你，有时甚至很无情，让人对他又爱又恨。”

在肖子余眼中，隋政军像一座山，天生当大哥的料，是一个特别聪明的人，也是一个特别强势的人。我反问，那为什么还跟着他干这么久？“因为，是隋政军让肖子余遇见了更好的肖子余！＂这个答案令人叫绝。

同样的问题也问了王超纲，他是这样回答的：“跟他在一起可以成就我更好的未来。我不缺梦想，但成不了一个伟大的企业家，但老隋有这个能力，他能帮我实现梦想。＂王超纲跟着隋政军从10家店干到现在，他对隋政军的领导力充满信心，他亲口告诉隋政军，“你已经从小老板变成企业家了！＂

 “老隋是目标感特别强的人。而且老隋已经不是老隋了，木屋烧烤就是他的生命，已经是融为一体的，这个基因别的企业不一定存在。” 王超纲说。

12月4-5日，隋政军将亲临“2019中国餐饮品牌力峰会暨首届餐饮红鹰奖颁奖盛典”现场，和我们分享他的《品牌的组织再生》主题。

此外，著名组织文化管理与战略专家陈春花、天图资本冯卫东、外婆家创始人吴国平、杭州陈林设计事务所设计总监 陈林、老乡鸡创始人束从轩等10余位超级导师也将出席大会做主题分享。

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