作为国民第三大产业，中国餐饮收入去年突破4.2万亿元，餐饮门店数超过800万家，从业人数超过3千万人次；但与此同时，餐饮行业闭店率高达70%，餐厅平均寿命只有508天，在北上广深，只有20%的餐厅挣钱。
在行业普遍不景气的当下，面对不确定性，餐饮企业如何活下去？餐饮下半场，从增量竞争到存量竞争，餐饮品牌如何突出红海？
蓝海变红海，餐饮下半场“活下去”最重要
我国餐饮业发展大约经历了三个阶段：2010年之前，餐饮业基本是传统式流量发展，野蛮式管理运营；2010年~2015年，餐饮拥抱互联网，外卖团购为餐饮店铺带来了可观流量；2015年至今，餐饮竞争日益激烈，行业进入下半场的竞争，每年都有成千上万餐企在市场红海中沉没。房租、食材、人工、成本等成为餐企背上担负的大山。随着外部大环境日益严峻，经济面临下行压力，居民消费受到遏制，而猪肉价格上涨带来的食材成本大涨，更让餐企利润空间被极限压缩，更多餐饮企业感觉到寒意袭人，“活下去”成了越来越多餐饮人提及的话题。
木屋烧烤创始人隋政军说，“创业十六年，三年一坑，每一年都不知道明年我们是否还活着”。奈雪的茶创始人赵林说，“最近餐饮人都很焦虑，都在说‘活下去’的话题，特别是这两年餐饮很恶劣，大企业小企业都有困难，我觉得我们要保持一颗焦虑心，看清自己，不要冲动。”然而，在红海中，风险与机遇并存。随着餐饮线上线下一体化、供应链垂直整合、餐饮零售化和消费者需求多元化的趋势不断发展，巨头进场，大品牌迸发，餐饮规模化集中化品牌化趋势明显。餐饮不再只是餐饮，传统的简单打法不再奏效，餐饮企业的组织能力、品牌发展以及最终软硬系统的综合比拼，成为决定餐饮品牌走得多远、多久的关键。下面，我们就以木屋烧烤这个创立了16年的品牌为例，说一说餐饮品牌如何打造可持续发展的能力。
不断“爬坑”才是驱动组织缔造/塑造/再造之路
在餐饮品牌混战的下半场，有人说重要的是资本、品牌、营销、服务的比拼，品牌营销将成为企业突围的有力武器。而对于木屋烧烤来说，练好内功，建构硬系统和软系统，才是企业发展的永动机。“我时常思考品牌背后到底是什么？除了表面看到的形象、产品、模式、广告、宣传，背后看不到的东西是什么呢？”本月初，在2019中国餐饮品牌力峰会上，木屋烧烤创始人隋政军分享了他创业的心得体会。
木屋烧烤从深圳城中村的一家5平米小店开始，经过16年的发展在全国开出150多家直营门店。经过16年发展，木屋烧烤年营收达到约10亿元，每年保持年均30%增长率。隋政军说，木屋烧烤虽然表面发展顺利，其实细看之下，十六年间遇到5个巨大危机、隔阂、挑战，基本上“三年一坑”：2006年的“门店运营坑”。木屋烧烤在深圳香蜜湖一千多平方的店刚开业就出现了亏损。当时，隋政军带着店员从头梳理找原因，发现是因为店面增大后还沿用小店的经营模式，出现了收银台聚集效应，离收银台远的客人叫不到服务员，服务体验不佳所致。为了解决这个问题，木屋烧烤开始规划大店运营管理模式，把服务区分成了四个区，每个区域的服务员只能在自己的区域干活，以此满足顾客服务需求。2009年，随着规模不断扩大，遇到了“团队建设坑”，一边招不到人，一边员工流失率大。为了解决员工荒，开始企业文化建设，建立伙伴合作关系，给员工归属感、价值感和存在感，进行薪酬改革，用钱留住人才。2012年，木屋烧烤在深圳连开7家分店，但有6家是亏本的。仔细分析发现，是因为遇到了“系统支持坑”。当企业发展到一定程度，就需要系统性考虑诸如选址营销这类事情，只考虑前端的运营和团队是不行的，于是他们开始建设后台支持系统，强化整体系统架构。2015年，因为“组织更新坑”，木屋烧烤出现大面积亏损、资金链断裂的问题。隋政军大胆推动“PK机制”“分级合伙人制”和训练系统等具有特色的内部培训和激励系统，推动组织内部层级间流动。2017年，因为“商业模式坑”，门店客流下降、竞争力薄弱。木屋烧烤推动商业模式升级和运营迭代升级，战略驱动组织再造和数字化转型，以“木屋烧烤+啤酒=美好生活 ”为核心，构建关于消费者心理、情感和生理的共鸣。“创业十六年，我如履薄冰。”隋政军感慨，这五个坑，每一个都可能是毙命的一环，每跳一个坑，都是一次组织缔造/塑造/再造的重新创业过程。“比如行业优秀品牌麻辣诱惑，实际上比木屋烧烤建立还早一年，但一夜之间就出现了危机。”
“看不见的冰山”才是品牌真正的竞争力
印度伟大哲学家奥修说过，知识是别人的经验，智慧是自己的经验，知识跟智慧最大的不同就是，一个是抄来的，一个是学来的。餐饮行业的知名品牌被仿冒、山寨的事件层出不穷。隋政军也遇到了这样的烦恼，他透露说：一家“XX木屋烧烤”两三个月时间在深圳一下开了18家店，利用互联网广告轰炸，到处宣传加盟信息，以至于很多餐饮同行都跑来问是不是他的木屋烧烤。
面对山寨，隋政军怎么看呢？“学我者生，似我者死”！隋政军认为，所谓品牌生命力或品牌竞争力的背后，远远不止表面所看到的品牌的形象、产品、模式、广告、宣传。相对于看得见的冰山一角，真正支撑一个品牌的，是冰山下面的东西。对餐饮行业来说，冰山下面的东西就是支撑品牌和模式的——运管与支持系统、人才打造与赋能体系、绩效评估与激励机制、战略规划与组织机构的能力和企业文化。隋政军表示，这就是木屋烧烤十六年生生死死所总结出的一点小智慧。“如果只模仿表面，凡事走捷径，怎么快怎么来，纵然生意好一时、品牌红一时，终究也是昙花一现。”“学我要学冰山下面的东西，你像我冰山上面的东西，前面X家木屋烧烤，把X家两个字弄得再小，再像木屋烧烤，也只是像木屋烧烤四个字，背后东西你是学不会的。”
企业永动机是硬系统+软系统
陈春花教授认为，数字化时代组织有五个根本性的改变，其中之一是组织和个人的关系“从管控到赋能”，组织管理的核心，不再只是为了绩效目标，而是“激活人”。这与隋政军的观点不谋而合。“人走是应该的，兄弟是靠不住的，变坏是常态”，人之所以靠不住，是因为企业挑选人才，让人才留下来，不是解决人才缺乏和人才刚需的根本办法。设立一套机制，为员工赋能，打造人才永动机才是最终的解决方案。隋政军认为，战国时候的秦国，能以一个边陲小国统一中国，正是因为采取了法家思想，仗势依法用术，利用变法机制，把弱小团队打造成了强大的军队。势是目标趋向，法是工作原理，术是企业体系。势+术=意愿，法+术=能力，有意愿有能力就是人才。如果说人力和物力是企业的硬系统，那么企业文化、商业模式、运管系统、组织与激励机制这些冰山下的部分则是企业的软系统，企业永动机就是硬系统+软系统。没有这些底层系统的运行，做大做强的梦想永远都不可能实现。
那么怎么打造人才永动机？隋政军的经验是“木屋烧烤激励理论”，核心是分层多元的激励机制，针对不同层级伙伴的需求，制定符合其需要的激励措施。比如对新入职伙伴更在意收入和好的环境，获得尊重和认可，中层管理者还会在意机会和成长，而高层团队更在意成就和生活。所有这一切统摄在“百城千店，有我一份”的目标下，上下一效，有什么事情做不成呢？人才培训系统是餐饮企业的支撑力量，本质就是赋能系统，通过机制让伙伴有意愿，通过方法和资源让伙伴有能力，让平凡的人变成不平凡的人才，而不是仅仅是为老板赚钱，这些就是木屋烧烤16年爬坑探索出来的可持续发展之道。
唯有根深才能树大，木屋烧烤通过硬系统+软系统打造企业永动机，在九死一生的烧烤行业闯出一片天地。而这些经验对于很多目前正在打拼或者将要进入行业的餐饮人来说，无疑是具有重要的借鉴意义的。
你的餐饮品牌背后的核心竞争力是什么呢？大家不妨深入思考一下。
编辑 | 黄壁连
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