新冠疫情的起起落落，给脆弱的餐饮行业带来很多变数，但一本好的菜单，一个好的产品结构，或许能给你的餐厅带来很大的安全感。
本文转载自勺子课堂（ID：shaozisxy）,口述：刘兆堂。
刘兆堂曾经在麦当劳、棒约翰、永和大王、DQ、顶新集团（康师傅、德克士）这些大型连锁餐饮负责菜单升级，作为品牌与市场高管积累了无数宝贵的经验。以下，刘兆堂与我们分享了基础理论背后的认知关键点。
刘兆堂总结的“产品战略舰队理论”把菜品分成了三个梯队：第一梯队——旗舰，是品牌赖以成名，塑造了消费者对品牌的第一印象，还能新客老客一网打尽地拉动总销售额的王牌产品。对于快餐来说，它往往是一个薄利多销，会和品牌印象直接绑定的王牌产品，但对于正餐餐厅来说，一款利润率不低的主打菜（比如烤鱼）也能成为旗舰。
△图片来源：摄图网
第二梯队——主力舰，是消费者愿意点选，让自己更加饱足的主要产品，它能够有力地拉动平均客单价。对于正餐餐厅来说，八大必点菜、十大必点菜的设置都属于此列。第三梯队——补给舰，为衬托旗舰和主力舰，是解馋、加单的好点缀，能够完善顾客体验，也是企业利润的有力补充。比如火锅店里的招牌饮品，就是一款好的辅助产品，它的利润率十分诱人。产品战略舰队理论并非新创概念，而是基于商业事实做的归纳，不论中西快餐，它们的底层逻辑基本类似，关键不在于哪个品类最适合，而在于该理论如何活用在实际运营中。当年几百艘浩浩荡荡的舰队中，有运着指挥官、重要宾客和贡品的宝船，有装载武器、士兵的战船，还有各类补给船。它们在中国沿海行驶时，宝船打头阵，风光无限；而远洋航行时，则让战船、补给船们层层围住宝船，起到防御作用。
△图片来源：红餐网摄
对于餐饮行业来说，战舰理论也应该如此活用，来应对淡旺季的情况，和多变的市场局面。比如可以在淡季派出主力舰及其衍生的新品，辅以大力度的折扣，来推动流量与客单价，而旺季，可以再度突出旗舰产品来强化顾客的品牌认知，也可以用高毛利的补给舰产品来打“游击战”。在现有菜单产品的分析上，刘兆堂用了四种“动物”来帮助餐饮人重新“认识”自己的菜品。乍看上去它们非常浅显易懂，但在实际操作上，“断舍离”的纠结往往让人头痛——毛利低、销量也低的“金鸡母”和“后腿猪”容易让人取舍，但销量高、毛利却很低的“流量虎”，以及毛利虽高、销量却很低的“看门狗”才是最麻烦的。“流量虎”产品到底是长期流量还是短期流量？这是很多商家难以把握的。在麦当劳甜品站，薄利多销的圆筒冰淇淋是流量虎，它为品牌挣得了声量，成为了人们对麦当劳的重要记忆点。它带来的顺带购买金额占了销售业绩30%以上，也就是说，人们往往买了圆筒又顺手买了其他产品。这才是合格的、长期的流量。因而学会创造战略上的流量至关重要，很多品牌的菜单都会留有一两款（或者一两天/一两个套餐）的常态低价菜品，比如每周二xx产品半价、工作日超值套餐，它们对消费者有着巨大的吸引力，同时又能为品牌带来更加稳定的流量与利润。“看门狗”最难做决定，一方面它的利润率够高，有的还有不少死忠粉，另一方面它的销量真的并不显眼，于是很多菜单上的累赘都出现在这个区域。刘兆堂认为，取舍“看门狗”的关键，在于“是不是符合品牌定位”，很多时候声量很大但非核心客群的声音，反而会影响了经营者的判断。因此，判断产品内部综合能效就非常重要，它是否在营运上拖后腿了？比如工序复杂，原材料无法与其他菜品共享，设备需要额外采购和维护，以及机会成本问题（即在它身上花了时间后却丧失了提升其他更优质产品的机会）。第一，超越自己、超越过去的评价、超越过去的销量等；第二，超越对手，比对标竞品更好吃、更好卖、更能抢客人。刘兆堂认为，企业应该先追求对的产品，再去寻找好的产品。“好”和“对”的矛盾也存在于各种各样的餐饮品牌中。不少经营者对于上新存有较多疑虑，刘兆堂的建议是，找到本身产品的核心与主轴，根据客人对品牌认知的基础，以及自身的强项去做延展，比看到市面上的知名产品直接“拿来”的成功率更高。因为很多时候，深度挖掘的空间其实更大，顾客在既有认知的基础上比较容易接受，而品牌现有的软硬件也更容易支持。把新创意放在旧产品上，让本来就“对”的产品站稳脚跟，“好”的产品就容易从中萌芽了。
△图片来源：红餐网摄
这个冬天，全国多个城市出现了零星的疫情反弹，已经极大影响了跨年时段的客流量，可以预见的是过年消费旺季也将面临着巨大的挑战。
从菜单的角度，企业如何提高自己的抗风险能力呢？刘兆堂提供了两个建议。第一，全面加强企业自身信任状的建立及宣传，比如说供应链上游溯源，把食安风险排除，对供应商进行重新梳理，深度了解其食材、流程等细节，以此作为宣传资源，在线下和线上平台上强化这类信息，尽量打消消费者的疑虑。第二，疫情让出行大大减少，这给外送、外带带来了一些机会。餐饮店可以重新梳理自己的菜单，挑选适合外带外送的菜品，组合成套餐，也可以进行成品、半成品的研发，让餐饮“过冬”更加从容。
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