2023年，律师们该如何「拿下」大客户？

编者按：

律师们，你在为如何开发大客户案源头疼吗？

该如何掌握开发大客户的方法与路径，又该如何拿到大客户的核心业务？

作为律所运营专家，古城曾为多家律所制定针对性的开发策略，助力他们成功获得大客户。

在本文中，他用多年经验提炼出最实用的方法论，意图为迷茫中的律师们提供解决方案。

单纯的讲述不免枯燥，只有结合实际，才有真正的操作可能性。

相信阅读过本文后，你会获得全新的思路。

文 | 古城

识别大客户

大客户案源开发可能是律师最感兴趣的内容，毕竟大客户也意味着大案源，大案源后面跟着高收费。

不过大客户因为其自身的优势，具有很强的资源对接能力，手头其实不缺律师，自然在选择律师的时候也有很大的主动权。

所以大客户会设置「入库制度」，将符合条件的律师（律所）纳入到律师库以待备选。这是大客户的特征之一，而这一特征在很大程度上也决定了律师大客户端案源开发的方式。

同时，相较于其他类型的客户，大客户在决策机制上会更为复杂，一般情况下都会采用招投标的方式做法律服务采购。

不过想要做大客户的生意，首要在于识别大客户，知道在哪里可以找到大客户，也知道哪些法律领域和大客户相关度比较高。

比如我们接触的一个律师团队，品牌定位是「高端商事诉讼」，这类诉讼多为大标的诉讼案件，标的大才有可能收取更高的律师费。有客户才有大标的案件，他们在选择客户的时候用了一个最简单的方法，就是从裁判文书网的数据做分析：

裁判文书网的数据

根据分析结果，诉讼团队在设计业务板块的时候将占比最大的建工行业诉讼作为其主打的业务板块；其次是抓住第二重点板块金融行业，以此打造律师团队在建工诉讼和金融诉讼两个行业的业务品牌，以此建立拿下大客户的基础。

当然，有了业务品牌并不一定能拿下大客户，这点恐怕会让不少想做大客户的律师同行失望。

我们会发现大客户之所以大，很大程度上是在于其规模和业务的复杂性。在这个背景下，大客户对法律的需求也是多元化、多层次的，而非单一性的法律需求。

律师与大客户的关系

我们辅导的一个北京律师团队，手头有不少互联网头部公司的法律顾问，但这些顾问创收和互联网头部公司法务部每年的预算总额相比较，仅仅是预算总额的零头。

这其实很常见，虽然不少律师手头有大客户，但并未深度挖掘、满足过大客户的法律需求，而仅仅是从大客户手里拿到很少的创收。

如果再进一步可能更现实。对大客户的开发，不少律师同行特别迷信「关系营销」，认为有很好的人脉关系就一定能拿下大客户。

实际上，我们也接触过不少服务大客户的律师。从我们的接触来看，有很好的人脉关系仅仅能帮助我们「敲开」大客户的门，但很难保证可以拿到大客户的核心业务。

律师和大客户之间的关系实际上可以梳理为四类：

律师与大客户的四类关系

第一类：商务接触律师

这类律师和大客户之间缺乏很好的人脉关系，而且很难通过自身的资源能力让大客户觉得对自己的业务有帮助。

一般大客户只和这类律师「有礼貌」地接触一下，也会邀请入库或者参加招投标，但很大程度上不会发生实际的业务合作。正如我们不少律师同行觉得参加大客户的投标很多时候是在「陪标」，根本的原因就在于没有正确理顺自己和大客户之间的关系。

第二类：关系合作律师

这类律师和大客户之间具有良好的人脉关系，但因为业务能力、服务态度或者其他原因对大客户的业务并没有起到很好的帮助作用。这个时候，基于人情可能会拿到一些业务，但正如上面实例中所体现的，拿到的业务基本上都是一些琐碎、简单、客单价不高的业务，而高客单价的核心业务却交给别的律师来做。

第三类：业务合作律师

这类律师具有很强的业务品牌，依托其业务能力会对大客户有很大的帮助，属于大客户比较信任的专业人士，也能形成和大客户之间的深度合作。

比如高端诉讼领域的天同律师事务所就是业务合作律师的典型。但其在对大客户关系的维护上有一些不足，其中一个表现就是对大客户的法律需求并没有实现「全覆盖」，处理的仅仅是大客户的部分业务，而很难建立起和大客户之间的长期合作。

尤其是诉讼类业务，很多时候诉讼结案之后，律师和大客户的合作关系也会终止，并没有进一步深度挖掘大客户的「终身价值」。

第四类：战略合作律师

这类律师相当于和大客户之间建立起了战略合作伙伴关系。不仅仅帮助大客户完成自己专业领域的业务，还能通过律师资源推荐、整合的方式建立对大客户法律需求的「全覆盖」，甚至进一步帮助大客户对接商业资源，建立起和大客户之间的深度合作，成为大客户离不开的合作伙伴。

这是我们梳理的律师和大客户的四类关系，大家应该很容易能看清楚四类关系的优劣，我们也建议律师应该建立和大客户之间的战略合作伙伴关系，成为大客户的「战略合作律师」。

而要做到这一步，必然需要重新设计我们开发大客户的方式方法。

开发大客户

从我们开发大客户的实战来看，大客户的开发可以借鉴华为的打法，实际上，华为也是业内大客户开发的标杆企业，他们的大客户开发有不少值得律师借鉴的地方。

首先在于对大客户的选择。对律师来说，大客户很大程度上就等于付费客户，没有付费的客户即便再大也不是自己的客户。

这种说法似乎是正确的，没有付费的客户律师一般是不会合作的，而且有一些大客户律师自身也没有足够的资源渠道触达，果断地放弃似乎是最佳选择。

但实际上律师或者律师团队做出这种决策，很大程度上仅仅是基于自己的「一亩三分地」，只做自己手头资源渠道的盘点，而没有进一步整合资源。

正如华为在大客户开发战略上是「站在未来看现在」。任正非在1995年提出，未来的通信行业会三分天下，而华为会占其一。当时的华为还很弱小，大家也不太相信，但这正是任正非为华为规划的面向未来的愿景。

到了1998年，公司内部展开讨论：如果任总说的对，未来的通信行业真的会三分天下，华为占其一，那么我们的客户是谁？我们现在的客户与未来的客户是一样的吗？通过对这两个问题的深入探讨，大家从眼前的机会中抽身而出，开始思考未来更长远的选择。（摘自《客户第一：华为客户关系管理法》）。

实际上，当下很多律所、律师（团队）是缺乏长远的战略规划的，因为没有长远的战略规划，所以更多是瞄准眼前的项目或者机会，因为瞄准眼前的项目或者机会也就丧失了对客户的长远关注。

在这种背景下，律师（团队）更倾向于参与大客户的招投标项目，而忽略了对大客户的了解和认知，与大客户之间的关系顶多停留在「业务合作」的关系上，很难形成对大客户的持续跟进和挖掘。

当然，造成这种结果也是有原因的。比如我们接触的一家规模律所中不少高级合伙人手头其实有大量的大客户资源，但大家都知道，即便是高级合伙人也需要做业务，有的还始终处于业务一线，做业务的时间多了，自然没有余力去跟进、挖掘大客户。

也是针对这种现象，我们一方面围绕高级合伙人优化律师团队架构，逐渐让高级合伙人可以将一部分业务分发给团队的业务律师，让高级合伙人可以从业务中解脱出来，有更多的时间跟进、挖掘大客户的新业务。

另一方面也是考虑到高级合伙人在专业能力上比较强，但在商务、产品、客户关系能力上相对薄弱，所以解决方案是给高级合伙人配置「商务助理」，帮助高级合伙人跟进、挖掘大客户。这是当下比较落地，但也是一种折中的解决方案，在一定程度上可以让高级合伙人「从关注业务转变为关注客户」，以客户为导向做业务的部署和人员的安排。

当然上面还仅仅是对存量大客户的开发方式，对于新的大客户的开发还需要从品牌定位和客户状态上做出选择。

正如华为所提出的「站在未来看客户」，对律师（团队）来说，选择要开发的大客户或者形成大客户开发名册是大客户开发需要做的第一件事，但恰好就是这种选择是比较艰难的。有选择就意味着有舍弃，毕竟律师（团队）资源、人员都有限，不可能「撒网式」地开发客户，而要选择更精准的大客户跟进开发。

精准跟进大客户

第一是依据品牌定位，比如当时我们辅导汽车律师团队做案源开发的时候就遇到这个问题。

最初，汽车律师团队从小客户切入：主要是各类4S店。以4S店作为案源开发的对象，逐步把4S店发展为汽车团队的常年法律顾问单位。但经过我们和4S店的对接之后，我们发现4S店的运作机制只能按照「大客户开发」的方法进行，主要原因在于4S店虽然名义是独立的法人，也具有自己的营业执照，但大多数的4S店归属于少数几个汽车销售集团，是由集团公司派驻设立的。

4S店的财务、法务、人事等决策权归属集团公司，4S店的负责人-店总仅仅负责日常的运营工作。在聘用法律顾问上，他们是没有决策权的，决策权在集团总部。意识到案源开发对象错误的问题，汽车律师团队逐渐改变了案源开发的打法，将目标客户定位在西安市场上的汽车销售集团。

梳理出客户名册之后，我们才发现整个西安市场数百家4S店实际上是由七八个大型的汽车销售集团设立的，这才是汽车律师团队真正的目标客户。

梳理出目标客户名册之后还需要进一步接触、了解目标客户的状态，这里我们称之为「大客户竞争策略」。

简单地说就是上面提到的，大客户有不少律师同行都在盯着，竞争会非常激烈。我们需要评估下看看这个大客户开发的可能性和成本，然后再制定相应的开发策略。这里借鉴《大客户销售：谋攻之道》这本书的内容，将大客户的状态按照地盘+开局的象限做出划分：

以地盘和开局的象限划分大客户的状态

第一个因素是地盘。相当于这个大客户是我们律师（团队）或者律所的存量客户（我方地盘），还是已经是其他律所的存量客户（敌方地盘），或者说这个大客户还尚未和律师有过合作（中立地盘）。

地盘不同，跟进的策略也会有很大的区别。我方地盘更多是通过内部交叉业务合作做开发，这点特别适用于法律产品驱动案源。

比如我们之前设计的虚假诉讼法律产品，这款产品主打的是建工领域的虚假诉讼，先筛选而后找到相关证据认定可能存在虚假诉讼，再借助检察监督程序启动再审，以再审帮助客户挽回因虚假诉讼造成的损失。

这个产品推出之后主要的客户就是大型的建工类企业，而这些企业有一部分是律所其他律师的存量客户，开发这些客户的时候就是以虚假诉讼产品为媒体，对接大客户业务律师，双方共同合作深度开发大客户案源。

敌方地盘就有点麻烦了。大客户是其他律所的存量客户，或者大客户已经被其他律师团队拿下，我们作为后来者已经很难开发大客户。

这个时候实战中我们更多采用的是「蚕食战略」：从敌方地盘大客户的边缘业务或者小微业务切入，一点一点赢得大客户的认可，逐步具备和大客户已有律师相抗衡的资格。当时我们辅导的汽车律师团队开发汽车销售集团采用的就是这个策略。

汽车律师团队经过客户名册的盘点之后发现有不少汽车销售集团实际上已经有了法律顾问，我们也没有足够的人脉可以让客户做出更换顾问律师的决定。这种情况下，想要开发这类大客户正面进攻肯定有很大障碍。

我们选择采用「迂回战术」，就是从汽车行业最烦心的「客户投诉」问题入手，研发《汽车行业法律合规官》产品，为客户提供客户投诉解决方案。

这个切入点属于客户关心，但顾问律师没有触及的问题，也给我们切入汽车销售集团这类大客户提供了机会。

所以我们一直说对大客户进行开发时不要害怕大客户已经有合作律师了，尤其是当下，不少合作律师对自己已有的大客户开发明显不够，比如客户经常吐槽的「站顾问律师顾而不问」、「合作律师只懂法律不懂客户」，这就给其他律师提供了对接甚至拿下大客户的机会，正如我们一直在说的「大客户是当下律师行业竞争最激烈的领域」，律师如果自己把握不好就容易被同行抢走大客户。

最后一个是中立地盘，大客户尚未建立和律师之间的合作或者大客户重新遴选合作律师，对各方来说机会都是平等的，这个时候就是八仙过海各显神通了。

第二个因素是开局，这是针对大客户招投标项目制定的竞争策略。实际上大客户案源开发有很大一部分工作就是辅助律师（团队）做好大客户的招投标项目。这点和一些商业的招投标公司不同，招投标公司是通过提供招投标信息和对接客户赚钱，而我们是辅助律师（团队）更有效地中标。

就招投标本身来说，可以分为领先开局、中立开局和落后开局。这三种开局实际上揭示了律师参与大客户招投标的深度。

第一类领先开局是我们最提倡的，相当于在大客户发布招标公告之前已经参与到大客户的项目中，甚至在一定程度上辅导客户更好地设计法律服务采购标准，相当于「把工作做在招投标之前」了。这种情况下中标的可能性是非常大的，也最容易提出符合大客户要求的方案和报价。

第二类中立开局，和中立地盘一样，更多是客户自己主动发起招投标，而不是律师辅助客户发起招投标，参与招投标的各方均有一定的机会，就看哪一方更能洞悉客户的需求，提出合适的方案和报价。

第三类是落后开局，和领先开局相对应。有的律师是领先开局，对其他律师来说就是落后开局，很大程度上参与招投标就是去陪标的，这种招投标有的时候其实没有必要参与，毕竟参与招投标也是一件费心费力的事情。

看到这里，可能不少律师会提出疑问，我们所谓的地盘或者开局，这些信息律师怎么可能知道？

这里关键点就在于我们开发大客户的方式：一旦确定要开发的大客户名册之后，下一步就是通过各种方式、各类渠道与大客户接触上，也是我们之前案源开发流程中提到的触达客户。

触达之后就需要了解客户，很大程度上，我们了解客户是通过和大客户之间的互动交流实现的。比如行业内常用的高层互访、业务论坛、客户培训、活动对接等。在这点上甚至律所的党建工作都能发挥一定的作用，比如之前有的律所和客户之间会发起「党建交流活动、联合党建活动」，也在一定程度上促成大客户和律师之间信任关系的建立。

在这种互动交流的过程中，我们需要有意识地不断采集大客户的信息，要知道，律师对大客户越熟悉、越了解，才能在与同行的竞争中占据更有利的地位，相当于我们依托对大客户的认知建立起针对同行的「竞争壁垒」。

而要做到这点，实务中我们研发出《重点企业客户信息卡》，用于简单记录大客户相关的信息。如果更进一步的话，可以通过一些数据的沉淀和分析做大客户信息的收集和整理，核心要旨在于更好、更及时地了解大客户的需求，持续为大客户提供更有效的法律解决方案，这是我们跟进大客户的主要目标。

重点企业客户信息卡

开发大客户的障碍

当然对大客户开发还有一个很重要的特征就是「周期长」。从选择大客户—接触大客户—了解大客户—形成与大客户之间的业务合作，这整体是一个周期很长的工作，有的时候我们跟进一个大客户到顺利签单甚至需要一两年的时间。这是由大客户的特征和大客户案源开发的复杂性决定的。

而这点恰好是律师开发大客户的障碍所在，我们都知道律师行业发展到今天四十多年，很大程度上都是在走提成制的路子，也由此养成律师行业「创收短视」的习惯，用一句俗话来说就是「不见兔子不撒鹰」。

但大客户开发的特征恰好就是前期需要一定的时间和人员投入，并需要一个较长的周期才能回报变现。这点和多数律师的习惯是相背离的，因此不少律师说开发大客户难，很大程度上就难在这一点上。

也因此，不少律师转而求助于人脉关系开发大客户，更多建立和大客户之间的「勾兑关系」。但在当下对律师行业监管强化的趋势下，这种方式不但不能持久，很大程度上还会令律师陷入危险的境地，这并不是开发大客户正确的姿势。

正如我们一直在强调的，大客户的开发也是有方法有路径的，很大程度上还是遵循案源开发的基本规律。也是需要和大客户先接触，再了解，后尝试，有合作这样一个过程，按照我们上面实战的参考，律师未必不能找到适合自己的大客户案源开发打法。

古城将自己多年的案源开发实战经验，总结在这本《案源开发实战笔记》里。

同时，他还专门录制了视频来对笔记进行讲解与阐述。

案源开发是律师们头疼的关键问题，这本笔记能够帮助更多的朋友少走一点弯路，多一点思路。

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