哈莱姆乡村学校：让每个教师成为文化
2003年9月，哈莱姆乡村学校开学前夕，创始人黛博拉·肯尼（后文简称“黛博拉”）在纸上写下：“教育是所有孩子与生俱来的权利， 是通往自由和公平的道路……”
这所学校所在的哈莱姆区曾是纽约最贫困、治安最差，同时也是教育水平最低的地区之一，最初招收的大多数学生原本只能取得F和D的成绩，而短短几年内，他们进步神速，名列纽约州榜首。
在筹备哈莱姆乡村学校的时候，就有人不停地问黛博拉：你的学校设计是怎样的？她认为，学校不是一个可以设计和复制的产品，要想纠正公共教育系统，最好的方式就是吸引、 支持并激励有才能的老师。
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一开始，黛博拉·肯尼并没有打算独立创办一所学校。2000年，她加入了爱迪生项目，希望借此实现教育理想。该项目的理想蓝图是“运用尖端科技、实施个性化教学”。
项目创始团队为一些学校提前规划好包括课程、师生比例、教材、作息表、人员结构等所有细节，并且宣称这些设计都是经过验证的。但是，在对这些项目学校的考察中，许多老师告诉黛博拉，这些烦琐而具体的规定让他们饱受束缚，不仅不能实现高水平教学，反而让所有人走向平庸。因为，这种上传下达的方式损害了教师自主权。
随着研究的深入，黛博拉发现，这个问题不只存在于爱迪生项目，几乎全美国的老师都在接受机械的、打包式的教学培训。
彼得·德鲁克认为，脑力劳动者的生产力中更重要的因素是他们的态度。受此启发，黛博拉意识到，教育革命应该是自下而上的。它的重点不在于开发产品，而在于培养教育人才， 教师才是学校发展的关键。学校，应当停止对老师工作自由度的钳制。
黛博拉决定自己办一所能够充分发挥老师才能和潜力的学校。
一个深夜，她在这所新学校的商业计划引言中写道：“好学校的基本要素是优秀教师，而不是产品复制，两者有着根本区别。我们必须给予老师自由选择课程和教学方法的权力。”当然，“自由”还有一条并行轨道，就是“教学效果问责制”。
2002年，黛博拉开启筹备工作最关键的一项——招聘两位“种子”老师。她发现，很多老师都对自己工作过的学校和教育系统很失望。一位老师说：“校长就是在管理一条生产线，老师就是保证机器正常运转，他们不在乎我在做什么。”尽管大家都厌倦了这样的教学生态，但是要找到在教学上和黛博拉有同样理念，同时又愿意为考试成绩负责的老师却很难。
正当黛博拉一筹莫展时，一位名叫瑞贝卡的面试者打动了她。
瑞贝卡有许多优点：亲切，聪明，谦逊。瑞贝卡所在的学校整体纪律并不佳，但她的班级却宛如另一个王国。瑞贝卡尤其擅长布置教室，天花板上悬挂着学生制作精美的手工艺品，墙上贴着文字词语的归纳图表和多彩的图画，桌上放着整齐的印着学生名字的小册子；教室的课桌被安排成小组合作学习的模式，大家安静地学习，整个教室像一个充满魔力的仙境......最重要的是，瑞贝卡愿意为教学结果负责，她真诚地希望与黛博拉一起来挑战这样的教育实验。
在招聘数学老师时，黛博拉又有另一个“苛刻”的要求——希望这位老师的教学不仅生动有趣，还要有专业深度，不是那种流俗的、肤浅的，比如通过“口诀和唱歌”来学习，而是通过钻研难题、认真思考来解决难题。
很幸运，她遇到了一个名叫尼克的面试者。尼克说：“老师就应该让学生们去做，自己只需要充当教练角色，看看大家做得如何，然后针对性提供帮助。”他的教学风格也很特别——比如在教三角形面积时，他并不直接先教公式，而是让学生通过数格子、跟长方形面积类比等方法摸索计算三角形面积的规律，让学生全程参与课堂。
经过一年时间，黛博拉终于找到了两位能够维系新学校运行的优秀老师。然而，新的问题也来了，这样的明星老师毕竟可遇不可求， 如何让每一个孩子都拥有优秀老师呢？
2003年9月9日，哈莱姆乡村学校成功诞生，并迎来了第一批学生。在随后的一年里，她希望两位种子老师的专业能力和个人风格能够影响到其他老师。黛博拉发现，瑞贝卡在开学后的前几堂课，会不断进行非惩戒性的行为干预，每小时要纠正几十次学生的行为。几个星期过后，她就已经可以进行些颇具创意和高水平的学习活动了。
于是，黛博拉决定从学生习惯入手。在一个学期末，她要求老师们利用暑期设计一个为期三天的“学生行为规范指导课程”，不只是适用三天，而是开学后两个月都要对学生的行为进行监督，直到成为学生的习惯。
随后，黛博拉让老师们在这个基础上展开想象——怎样的学生行为是完全符合他们的想法的，并加以引导。她对老师们说：“理想的课堂是怎样的，你们希望学生表现得怎样，就把这些期望设计到课程方案中。”
这么一引导，老师们的潜力被激发出来了，很快设计出了十几堂关于学生行为的课程，一些课程还使用滑稽短剧、歌曲、大幅图画甚至恶作剧来活跃气氛。
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黛博拉认为哈莱姆乡村学校的成功经验和取得的成就都建立在两个条件之上：问责制和自由。问责制决定了老师要拥有教学上的自由，而有了自由，老师们对于教学就会充满热情。
大多数学校的员工会议都是老式的、官僚主义的，会议上只是宣布一些枯燥的管理层决策。黛博拉的第一步便是中止那些无意义的员工会议，开启“群策会”——在会上所有人都要畅所欲言，提出各种问题弊端并讨论解决方案。每解决一个问题，就形成一项新制度或新惯例，并用较长时间来调整。
黛博拉认为，教育本来就是人的事业，学校要积极采纳他人的意见。在这种民主自由的氛围下，老师们的热情被激发起来了——当学生表现散漫时，就有了作业夹制；当学生不愿交回家长签字的表格时，有了家长接收制和标签制；当学生上学显得疲惫时，有了“HOURS” 惯例来帮他们管理时间。办学前两年，团队解决了几百个问题，建立了几十个制度和惯例。
不仅给予教师自由，还应给予帮助。老师斯蒂夫非常认同学校“教学问责制”这一办学准则，但是在学生行为引导和教学设计方面很吃力。之后，山姆校长给他提供了一些专业建议，他很快成为教学成绩最突出的老师，教的八年级学生全部提前一年通过了高中会考。
黛博拉还尤其注意挖掘老师们的个人智慧运用到整个学校中来。比如，玛丽是一位出色的写作老师，她发明了一种无声手势，在他人发言的时候，学生可以用这个手势来表示赞同。这个方法让学生积极地参与课堂，又不会打乱课堂节奏。如今，这个手势已经被学校很多老师采纳，十分流行。
为什么这些小发明能够快速推行呢？因为老师们会定期讨论——哪些可以全面推广使用，哪些应该在同一年级使用，哪些应该保留老师的个性方法。通过不间断的、精准的讨论，老师们不断改进自己的行为规范课程，课程效果节节提升。
在成人的工作环境中，学习的文化不仅仅是“培训”，而是一群作为专业人员的脑力劳动者得到授权并受到激励而不断地学习、发展。哈莱姆乡村学校教师专业发展的方法是让老师们积极协作以不断改进学校的各个方面。课例研究是校内研修的形式之一。在课例研究中，老师们一起备课，相互听课并分析教学效果，对教学进行改进，并按改进后的设计再教一次。
“这种课例研究彻底改变了我自己的教学方式。我以前都是直接教给学生一些数学公式，有的学生能理解，有的则不能理解。现在，我在教学中会让学生自己去认识数学概念，并对其进行深刻的理解，他们在理解的基础上都可以自己发明数学公式了。”数学老师彼得说，“老师必须为每一堂课设计一种专门的教学方法，才能成为一位优秀的教师。”
在哈莱姆乡村学校，学校最大化信任老师的决定，无论是培训中、年级会议上还是个人私下的决定，都给予老师设计和选择课程的自由，给予选择专业发展方向的自由。大家也明白，享受信任的同时就要承担起责任——对教学效果负责。
在这样的环境下，老师们渐渐明白最好的学习方式就是在试错和协作帮助下改进自己的做法。这是一种良性循环：在课程的改进中，老师自身也得到了提高，两者相互制约也相互促进。
渐渐地，在哈莱姆乡村学校，这些从公立学校出身的老师找到了属于自己的快乐和平静。越来越多的老师走向卓越，全国各地参观者也陆续来到哈莱姆乡村学校。他们惊奇地发现，这里有一群充满热情的专业教育人，不仅教学水平高，还快乐地工作着。一些参观者甚至认为自己看到了人类精神的伟力。
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一次，黛博拉给一位企业总裁介绍学校的教育教学质量时，这位总裁说：“我对你们学校的价值观更感兴趣。”另一次，黛博拉问一位公司高管的管理理念，对方说：“管理的核心就是员工和文化。”
这让黛博拉开始反思：办学以来，她一直按照自己的想法来领导大家，在对教育有共同热情的基础上从知识层面来交流，但并不了解自己的说话、做事给了员工什么感觉，也不了解他们的情绪会带来什么影响。又或者，那些重要岗位是否都由适当的人担任？有考虑过骨干和管理层的感受吗？每一所学校是否都有理想的文化生态？如何建立一种让所有老师做到最好的文化？
黛博拉意识到，不能一味追求完美，对平庸也要有耐心。她在办学早期只对少数老师给予充分信任，自己还是个工作狂，力图面面俱到，这种自我牺牲的感觉也给了员工很大压力，必须调整这种状态了。于是，在某个假期，黛博拉带着团队花了一整天讨论“学校文化和价值观声明”的草稿，明确了十三条反映学校志向、信念和要求的价值观。这一次价值观共创会议也让成员彼此之间更加亲密。
一次，资深教师贾斯汀路过新老师简的教室时，发现有学生朝教室扔橡皮，地上还散落一些橡皮。贾斯汀跑回办公室求助，老师们立即前往干预。之后，学生们道了歉，并承诺把教室打扫干净。这件事发生以后，新老师简备受鼓舞，对管理课堂充满了信心和动力。
老师之间的相互支持是哈莱姆乡村学校团队文化的核心，但他们的文化远不止这个。“我们的团队文化最深层次的要求是他人利益高于自我利益，以学生的需求为首。”大家一起致力于一个比个人利益更加伟大的事业，从而形成了每位成员之间强大的纽带。
有一次，六年级写作老师利兹向黛博拉反映：“你为什么把营造良好的学校文化当成自己的责任呢。大家都知道你非常尊重老师。但你总是问老师们校长们还能为我们做些什么，这样让老师们很被动。我认为每位老师都应该参与到创造学校的文化中来。”
黛博拉恍然大悟，要让老师也成为学校的领导者，每个人都应该成为文化。所以，学校开了一场会议，议程包括：褒奖体现学校价值观的同事，让老师写下对学校文化的看法，并让老师提出应对官僚制度、消极态度、压力这些挑战的办法。
教师团队和文化沉淀的双向发力，让老师们找到了属于自己的快乐和平静。随之而来的是校园的热闹——参观者从四方八方赶来，其中不乏学校领导，他们问得最多的是课程设置、教学活动和学生纪律体制。对此，黛博拉总会回答他们：“是老师和文化造就了学校，而非其他。哈莱姆乡村学校的教育思想和方法与其他学校都一样，不一样的是，激发了老师的生命热情。”一位优秀的老师可以带给学生深远的影响，老师可以塑造人生，也可以改变世界。
“一个有才干的人可以推动教育创新并克服障碍；一群有才干的人联合起来可以实现教育理想，完成最有挑战性的目标。”这才是哈莱姆乡村学校的成功之道。
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作者 | 杨蓓蓓 刘娜
来源 | 《優教育》第40期，本文根据《奇迹学校》整理
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