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“创新大师”科尔尼——《财富》（中文版）专访
对于这句话，奥瑞克有着自己的理解。“这句话乍一听觉得有点可笑，但仔细想想确实如此。你知道再多的东西也没有用，关键是行动。”他认为，作为咨询师一定要非常关注实际，而非纸上谈兵，或者待在象牙塔里。
这符合科尔尼的一贯观点。科尔尼公司的创始人安德鲁·托马斯·科尔尼（Andrew Thomas Kearney）曾经是老麦肯锡公司的第一位合伙人，他坚信，只有深入企业内部与一线员工深入交流，通过有经验的专家为客户提供正确的建议，并且有效地推进建议的实施，才能够为客户带来最大的价值。
可以这样说，科尔尼公司本身就见证了咨询行业的发展。詹姆斯·麦肯锡咨询公司是科尔尼的前身，公司于1926年创建，至今已经有90年的历史。在整个经济大萧条时期，公司持续快速增长，因为它在管理咨询的世界里开拓了一条新的路线：它采取和竞争对手不同的方法，转而从“普遍”调查角度开展咨询，即检查企业的所有方面，从而设计更加全面的解决方案。
二战结束后，咨询行业在战后经济繁荣中继续快速增长。咨询公司纷纷扩张地理版图，它们的业务网络开始出现重叠。1946年，麦肯锡公司购买了麦肯锡名称的使用权。芝加哥公司遂成为科尔尼公司。科尔尼公司的国际化扩张之路从1964年开始，在德国的杜塞尔多夫设立了办事处。随后不久，就在美国和欧洲各地纷纷成立新的办事处，并且于1972年在日本东京开设了科尔尼在亚洲的第一间办事处。今天，科尔尼公司在全球40多个国家的重要商业中心设立了61间办事处，在全球共计拥有3,000多名员工，在每一个重要行业领域里都提供一系列的广泛咨询服务。
直到现在，科尔尼公司继续坚持并且遵循着汤姆·科尔尼（Tom Kearney）确立的原则和价值观。科尔尼的员工依然贯彻着汤姆的教诲：“咨询顾问的成功之道，维系于其洞察客户需求之根本及引导决策之正确的能力”。事实上，如果你拜访科尔尼公司在全球任何一个地方的办事处，你都会在汤姆·科尔尼的肖像下面看到这段引言。
应该说科尔尼与中国的渊源颇深。早在二战时期，美国总统罗斯福曾经任命汤姆·科尔尼率领由28名专家组成的工作小组在中国开展二战期间以及结束之后的相关生产事务。
现在，科尔尼公司对于中国的观察也并未停止。对于外界关心的中国经济放缓的担忧，奥瑞克持有不同的观点。“中国的经济在放缓，人们会夸张地说，如果经济增长达不到10%，只有6%就有很大的问题了。”但是奥瑞克却说，中国经济6%的增长仍然是欧洲的3倍、北美洲的2倍，依旧是高速的增长。“中国的经济正在转型进入一个新常态，增长的更多由消费来驱动，制造业更多由技术来驱动，而非劳动力驱动。这意味着接下来的十年，中国会经历很多变化。”
至于中国正在面临的挑战，奥瑞克指出，相比西方的制造业，中国公司的效率不是很高。中国有大多数的工厂靠低的劳动力成本竞争，而非效率方面竞争。他举例说，瑞士是效率、生产力全球最高的之一，瑞士使用机器人先进的战略在全球竞争。“当然这样的变化不是一夜之间就能够发生的，要延续很多年。这是中国面临的最大挑战。中国需要用新技术和创新，提高生产率和提高管理水平来解决问题。”
这种变化也带给咨询行业更多的机会。在过去的几年里，大多数企业进入了数字、互联网、人工智能、机器人、纳米科技这些先进技术的时代，科尔尼有机会把这些新时代的特征融合在一起。对于咨询业，在全球对于咨询的需求不断增长的同时，银行业、汽车行业、零售行业都在经历根本性的变化。这些行业需要调整战略来进行转型，需要像科尔尼的咨询师来帮助它们。“我对中国很乐观，对于我们的行业更加乐观。接下来的十年，对于我们的服务会有越来越多的需求。过去三年我们的增长是两位数的，今后我认为会保持下去。”奥瑞克说。
如果你认为咨询行业仅仅为客户提供创新办法，而自己裹足不前，那就大错特错了。科尔尼大中华区总裁石德瑞（Dan Starta）现在最不满意的就是公司的办公室。“你应该看看我们的新办公室。”他对我说，现在的办公室里有很多个单间，这种格局阻碍了员工之间的交流。
“新的办公室是开放式的，没有隔断，我们把人放在核心的位置，大家没有固定的座位，高层也是。我们希望通过这样的房间来促进大家的思考。”说到这时，石德瑞明显有些兴奋的停不下来：“我们在中心有一间屋子，大家可以在那里做别的事情，玩儿X-BOX、打乒乓球，可以放松，也有按摩椅，我们希望员工在这里能够进入这样一种轻松的情绪，让工作变得很有意思。我们也有一个进行头脑风暴的房间，那里的墙壁都是圆的，那里有沙发，我们也有一些高低的椅子，有大的电视、也有大的白板，隔壁就是大会议室，我们可以开会开到一半跑到这个房间里来产生一些新的想法。”
办公室只是表面现象，对于创新的机制和流程更为重要。在科尔尼内部，咨询顾问之间也有竞争。科尔尼内部有固定的“创新日”活动，各个级别的员工包括从上到下都提出自己的想法。
“我们不生产任何东西，但是我们有人，会给其他公司提供建议，我们有自己的创新流程。”奥瑞克说。实际上，科尔尼公司在每次给一家企业做完项目之后就会进行评估，研究哪里可以做得更好，哪些方面可以加以改进，这些都会被记录下来。每隔几周，科尔尼公司都会对咨询师进行评估，让他们获得更多的进步。“我们会持续不断地做这样的工作，并且持续不断地进行学习，有流程让大家进行发散性的思维和想象。”奥瑞克举例称，比如，每年科尔尼会有两次举行全球的竞赛活动，获胜者可以有很多的荣誉，公司也会进行这方面的投资，保证系统地推动创新。
在谈到中国流行的“颠覆式”创新时，奥瑞克不以为然。他指出，有两种创新，一种是颠覆式的创新，比如互联网和无人驾驶车，它们完全改变了一个行业；另外一种是基本的日常的创新，比如杯子让它更圆一点。“80%的创新都是第二种，渐进的，小的一些进步。大多数的企业应该关注这方面的创新，颠覆式创新是很罕见的。当然如果你能做的话，就应该去做，因为能够赚很多的钱，不过它们也有很多的风险。”
在奥瑞克的理念当中，企业80%的时候应该去关注一些日常的、看似基本的创新。举例而言，特斯拉是革命性的创新，也有完全不同的商业模式，但是很少有人会提到高尔夫这款车，高尔夫已经出了第八代，这款车从20世纪70年代开始生产，每年都进步一点点，现在它的质量很好，非常成功，企业也由此获得了利润。相比而言，特斯拉却依旧不盈利。“要小心，颠覆式的创新很性感，记者也喜欢报道它们，但企业的利润是从日常的、小的创新里获得的，80%成功的创新都是这些小的进步。”
但是这并不意味着大公司们就可以享受成功。“大公司都会犯一个错误，它们太关注现在的产品和市场，而忽视了未来。”石德瑞指出，一些失败的公司共同的错误是：太过关注今天的产品而不愿意失去它们，从而失去新市场。柯达、诺基亚都是如此失败的。
至今，科尔尼公司继续在材料中使用创始人汤姆·科尔尼先生的签名，以示科尔尼咨询顾问建议正确性和实施能力的执着追求。这又让人想起了奥瑞克的那句话：“如果你脸上捱揍了，接下来你的反应才是最重要的。”
奥瑞克：我们每天都会面临挑战。首先就是市场的挑战，世界上有些地区它们经济不太好，比如俄罗斯、巴西、南非，我们也因此受到了影响。第二，我们不生产任何东西，我们有的是人来提供建议，因此我们要在全球找到人才，这是一项持续的工作，我们在这方面永远是不满足的。第三，我们也受到了技术变化的影响，也需要持续地在技术方面进行投资。所以会承担风险，因为这样的投资有可能成功，也有可能失败，做生意就是这样子。投资越大，风险也越大，所以我们会非常小心。
《财富》（中文版）：我们发现很多《财富》世界 500 强公司的 CEO 都有在科尔尼工作过的经历。您觉得这些高管在科尔尼受到了怎样的训练，让他们走到今天成功的位置？
奥瑞克：这个现象在我们这个行业里很典型。我们这个行业的流动性很大，可能在工作五六年之后他们就会去别的公司做高管了。我们对此也已经习惯了，很多离开的人之后也会成为我们的客户，比如ABB。为什么人们要加入我们公司，或者说他们在公司里都学到什么了？每个人都是不一样的。
我们主要有三个特点：第一，我们有战略的视角，会去宏观的看发生了什么情况，哪些是我们的重点；第二，我们会关注于结果，而不是在乎一些官僚的体系和程序；第三，我们有能力与各个级别的人合作，不仅是董事会的高层，还有普通的员工，我们都可以与之合作。如果你能够做到这三点，就可以有非常重大的变化。所以我们的员工能够在其他的行业成功，就是因为在我们公司工作的时候，他们学到了这几点，就能够成功。
采访写作：杨安琪来源：《财富》（中文版）2016年6月刊