哈佛商业评论：中国企业创新导航四要素

点击上方“科尔尼管理咨询”关注我们

本文首发于《哈佛商业评论》（中文版）2016年9月刊
作者：

采访整理：
王丰，哈佛商业评论中文版首席撰稿编辑：李剑，哈佛商业评论中文版首席编辑

创新是一种能力而非艺术，它需要把知识变成金钱。目前，中国已有部分创新处于全球领先地位，但尚未实现全球领先。从经济规模来看，中国企业应该在各领域都处于全球前三名，但这取决于中国企业何时能成为各领域的创新领导者。
 如何打造创新型企业？本文将介绍四个核心要点：一，由CEO亲自推动创新；二，创新导航(navigation)；三，能力准备(preparation)；四，打造创新文化。 

CEO亲自推动创新

我们选择了全球25家创新卓越的大型企业CEO进行采访，发现大多数成功的公司都是由CEO亲自推动创新，并且把建立创新体系、鼓励创新、支持创新作为他们的首要职责之一。

科尔尼从2002年开始研究全球创新卓越公司，当时的情况是，企业把创新产品推出来，然后设法让市场来接受。创新并非是CEO最紧要的事，创新只是由研发部经理负责。
现在情况完全改变，市场波动剧烈，竞争复杂化，跨界颠覆随时袭来。在过去30余年，中国企业家基本有两条商业逻辑：
其一，对于有领先意识的企业家来说，就是把全球各地的技术拿过来，然后利用低成本劳动力实现高增长和高利润。这个商业逻辑很容易理解，也很容易实现；
其二，更多的企业采取了跟随战略，他们深知中国市场容量巨大，跟着市场走就可以赚钱。
但现在，跟着市场自然走的时代过去了，现在必须设法让自己与众不同才能生存。上述两条商业逻辑正在变得越来越难以实现，而解决方案只有一个——创新。
例如，在我们的研究中有一家中国快销行业的领先企业，10年前不会主动推出太多新产品——那意味着自己抢自己的份额，现在完全不同，如果不快速推出新产品，挑战者就会推出。2015年，他们不得不把创新升级为首要战略，创新也成为了该公司CEO关注的头等大事。 

创新导航

第二点是创新导航。创新导航的作用是准确洞察用户潜在需求。通常用户并不知道这个需求是什么，企业要在恰当的时候发现它，太早和太晚都不行，所以企业需要一个导航系统，核心功能是指明正确的创新方向。

如今，科技正在推动着全球范围内的整合——物与物，人与人，人与物，组织与组织的整合——这种整合的速度非常迅速，结果是产生越来越多的生态系统。
科技的发展使每一家企业都有条件逐步构建一个生态系统或参与一个生态系统，通过生态系统更准确识用户需求，通过创新能够迅速地满足需求。生态系统中的需求识别、资源组合以及价值变现的速度和准确性远高于之前的传统的价值链体系，因此更能适应如今剧烈变化的市场环境。
创新生态系统是实现创新导航的前提，它能保证创新成为常态。在生态系统中，企业家识别出一个创新方向后，内部员工和外部合作伙伴迅速有效合作，相关各方高效率地参与创新。
比如，海尔正在设计的面向全球开放的生态系统中，供应商、用户和应用服务商相关角色等等都将全面融入，它已经不是过去的价值链的概念，围绕其中的每一个角色也会形成子系统，任何一个角色都会在系统中找到自己的定位。对于海尔这个大生态系统的构建者和维护者来说，可以从中洞察到创新方向，并迅速组合系统资源实现高效创新。

能力准备

第三点是能力准备。能力准备用以保证创新的执行过程，它决定了企业是否有能力实现创新。如果企业已经构建了一个有效的生态系统，拥有了基于用户需求的创新导航以及对创新产品的市场实现能力，那么当系统识别出一个创新方向后，企业还需要做如下能力准备：

1，耐心。之于创新而言，耐心本身就是一种能力，它决定着企业其它创新能力的积累程度。过去，中国企业习惯了经济高增长，主要靠规模和模仿，他们对三、五年之后才能看到的成功缺乏耐心。创新恰恰需要这种耐心，因为规模与模仿能力与创新能力完全是两码事，创新能力需要在持续的试错过程完成积累，它需要时间才能建立。
2，长期高投入。创新支出是一种关键的企业能力。中国与全球相比，在创新投入方面的差距是10倍，比如全球同业是2%或3%的投入，中国企业只有0.2%、0.3%的投入，像华为那样对创新持续高投入的中国企业目前很少。一个突破式创新起码要5年，CEO既要有耐心又要有信心和决心，才能给团队足够的支持。
3，吸引创新人才。打造这一能力的关键是建立跨文化的开放体系。创新往往产生于跨文化的互动，但是中国企业家很少能担当全球领袖，中国政府、企业中也少有外国人任职。举个例子，迪拜从无到有催生出一个现代化的创新的城市，秘诀就是建立起了一个跨文化的开放的人才体系，迪拜的一些重要机构的领导职务允许外国人担任，很快就培育起了一个生态系统。
4，创新组合能力。只有持续创新才能积累起创新能力，持续创新需要做出科学的创新组合，既包括简单的基于市场意义上的创新，也包括品类首发、突破式创新、全球首发类创新。在一个创新组合中，企业特别要规划出原创产品的比例，推动企业用更长远的眼光进行创新支出，从而建立并积累创新能力。
举个例子，通常来说，当消费品企业的销售规模超过100亿之后，企业要想进一步成长，创新就要成为核心驱动要素。那么在创新组合中，根据创新风险级别，要匹配高、中、低等各类风险的创新组合，每一类中又要规划多个产品，用以最大化平衡创新风险，避免其中一个或几个产品的失败拖垮整个企业。企业还要为不同风险级别的创新产品设定不同的期望值，要给予高风险的创新产品更多的时间，用以保证本来需要三年才可以实现的创新不会在第一、二年被淘汰。
5，创新管理流程。对于很多中国企业家来说，公司的第一个产品往往就是他发明的，他基本上就成了创新的决策者，对于之后的产品创新，他自然而然地喜欢凭感觉做决策。在过去的市场环境中这种决策方式也许可行，但如今是不可能成功的，很多创新的失败就因为管理流程出了问题。中国的消费品行业有家公司，由于产品创新主要凭老板个人感觉进行决策，创新失败率达到了90%。
创新失败率肯定会存在，即便创新领先公司的创新失败率也会达到50%，而这些公司的创新失败率没有变得更高的原因是，它们基于创新的多个环节，设计出了一套科学的流程——什么样的创意可以立项，什么样的研发可以立项，产品性能测试到什么程度可以立项，市场测试到什么程度可以立项、是否有适合的营销策略相配套，这些创新环节的决策都不是凭感觉做出，而是用数据说话。
 6，创新管理能力。控制创新风险的核心是建立全方位、全流程的创新管理能力，基于创新目标，CEO永远要知道公司的短板在哪里以及如何解决短板问题。 

以上为本文前半部分，如果您有兴趣继续阅读后半部分，可以将您的姓名、公司、职务、地址、电话和邮箱信息回复给我们，我们将为您寄去一本《哈佛商业评论》中文版2016年9月刊，其中包括本文全文，作为您一直以来关注与支持科尔尼的感谢！

科尔尼管理咨询科尔尼是一家注册于英国的全球领先的国际管理咨询公司，目前在40多个国家设有分支机构。从1926年以来，我们始终是全球各行各业领先企业可信赖的顾问之选。科尔尼实行合伙人所有制并由全球合伙人共同管理。我们致力于为客户在最关键的商业决策上提供成效立显、优势益彰的解决方案。欲了解更多有关科尔尼的信息，敬请访问：www.atkearney.com或www.atkearney.cn官方微信号