促销费用三成打了水漂，却不知道是哪三成？六大举措做到促销费用心中有数！
作者：
Sherri He 贺晓青，科尔尼公司大中华区全球合伙人
Felicia Chan 陈婉儿，科尔尼公司大中华区董事
过去十年间，全球经济放缓，市场竞争日趋激烈，消费趋势变化多端，消费品公司都在想尽办法维持两位数的增长。领先企业的增长常常来自于地域和产品组合的扩张，然而，许多人忽视了促销费用这一占比高达毛营收25-30%的重要因素。
许多公司的促销费用方案一成不变，很少修订，也不受公司的有效管控，因而限制了公司对不同品牌和客户的促销投入所带来的总回报。科尔尼基于大量客户案例的分析发现至少30%的促销投入不仅收益为负，而且养成了买方对促销不必要的依赖心理。
许多全球消费品公司难以改变固有的促销投入模式，至今沿用一刀切的方式进行分配，例如：
对营收贡献大的、影响力已经较强的品牌继续重金投入，不考虑促销投入对该品牌的效用究竟还有多大
给所有客户都提供相似水平的折扣，不对不同客户的增长潜力加以区分
在传统渠道大店铺的促销投入上缺乏重点和结构化的投入机制
中国企业，促销管理的问题也层出不穷，具体表现为：
目的手段让人眼花缭乱
促销策略不仅指的是“究竟该买一送一还是直接打折”。促销即与企业战略方向、品牌策略密切相关，又和渠道策略、客户管理相互联系。促销目的从促进销量、提升品牌认知，到拓展渠道、提升客户满意度，甚至通过加快动销而减轻库存压力都有可能…. 促销被赋予的意义越来越多。
此外，中国较复杂的区域与渠道结构也决定了促销管理的千头万绪。欧美国家现代渠道发达，流通环节少；而中国多种渠道混杂，城乡差异大，不同城市级别的渠道成熟度不尽相同，因此所采取的促销手段千差万别，手段也越发让人眼花缭乱。什么情况该使用什么促销手段来达到什么目的变成一个基本但难以回答的问题。
激进甚至非理性
我们发现有些企业当前60~70%的销量都是依赖促销。像大润发、家乐福促销档期不断、华润万家“全品项”促销、沃尔玛一档“省心价”促销甚至可以持续半年，这些都是促销“新常态”。另外，过度竞争也让不少企业失去理性，盲目跟进价格促销，最终不仅有害于品牌形象，也在市场份额争夺上陷入“囚徒困境”。一种普遍的现象是：企业的促销费用年年上涨，促销活动层出不穷，然而却没有哪个部门能回答：促销费用花得值不值？到底哪种促销手段更加有效？
管理杂乱无章
由于促销管理的决策者众多，相应其数据与信息也比较分散，缺乏规范与整合。此外，促销信息系统的建设相对其他职能也起步较晚。想要做好促销管理，几乎要打通和融合从市场、销售、采购到财务、供应链等的所有部门，但跨部门的统筹与协作却比较低效。此外，促销设计往往基于模糊的历史经验，缺少精确的数据分析，活动结束后也没有系统的量化评估。
尽管多数公司已经意识到当前的促销投入模式效率低下，大多数还是不愿意寻找新的解决方案，甚至不愿意采用其他部门已经实行的、成熟的解决方案。诚然，在各品牌和各渠道间调整促销费用经常面临一些难以回答的问题，比如：“如果减少某某促销活动的支出，我的销量会损失多少？”或是“如果停止提供某某折扣，我的大客户会怎么想？”
许多公司害怕改变，只愿维持现状。然而实际上，成功的促销投入策略并没有那么高深莫测，它与其它商业策略一样，都需要严谨的规划、良好的机制设计、完善的数据支持，以及自信且投入的执行团队。
因此，即使每个公司所面临的具体问题有所不同，以下六大举措都可以帮助任何公司实现促销投入转型。
获取真实的促销费用数据
大多数公司对自己的真实促销费用了解有限，尤其是在将各种各样的定价、折扣和促销方案纳入考虑后，促销费用往往变成了一笔糊涂账。对零售商的总投入往往有六到七个组成部分，各部分与品牌、渠道及产品摆放区域方面的促销目标往往缺乏清晰的联系。在这种情况下，对零售商的各种支出不仅操作起来十分复杂，他们所带来的效益也由于下游逐渐把促销当成基础条款的一部分而随着时间递减。
因此，第一步是准确地获取数据。在企业资源规划过程中，可以引入一些自动或半自动的简单机制。支出会计系统可把促销投入拆分成不同的组成部分，显示考虑了品牌、销量、摆放位置和渠道后真实付出的零售商利润率。许多公司已经采用这种方式并向全公司发布简单的数据汇总信息。有了准确的数据后，共同的支出基线就可以建立起来了。
科尔尼帮助企业优化促销管理的第一步，就是建立全面完整的促销数据魔方。首先从市场部、财务部、销售部以及各销售区域乃至经销商、零售商收集不同格式的电子表格、手工文件，也包括销售数据、客户数据、外部市场指数等；然后综合多源数据建立起完整数据库，支持客户看到每个产品、每个客户、每档促销、每种费用类型的费用数据和定量效果。这些信息原先散落在几十甚至几百人手上，文件数量可能要几万到几十万份。我们利用数据挖掘工具进行文件的快速提取、整合、验证、分析，短短几周就呈现给了企业一份完整清晰的多维度分析报告。
良好的数据收集能带来一系列好处：
使零售商对其利润率的感知更加准确。不论是传统还是现代渠道，零售商感知的利润率往往比上游实际支出低3-5%。
更高的营销沟通效率。在数据的支持下，简单直接、目标明确的营销方案可以提高10-15%的营销沟通效率。不管营销人员之前的销售经验丰富与否，数量较少、简单明了的方案往往会使得营销沟通更加有效，尤其是在沟通时间较短的传统渠道中。
更有效的内部测算与支出跟踪。对零售商的投入是众多部门、品牌以及利润和成本中心的重要指标。了解真实的零售商利润率可以更有效地进行内部支出评估。
此外，获取真实可靠的促销费用数据更为公司将来开展更复杂的销售分析起到铺垫作用，并由此形成良性循环，不断优化公司内部的测算与支出跟踪水平。
2
采用零基视角，进行全面对标
全面对标对于采取零基视角评估零售商真实收入以及类似品牌促销投入的种类至关重要。在大部分公司，此类信息是只有销售团队才清楚的。然而，这些信息应该纳入公司整体支出规划。通过引入新的操作流程或让销售人员在工作中捕捉竞争对手数据就可以实现这一点。这些数据会迫使公司采用零基视角看待支出，在内部营造出一种支出需要不断优化的压力。许多领先品牌把自己的促销投入降低了1-2个百分点。他们的做法或是直接减少促销投入，或是使整个营销体系变得更加高效。
3
通过投资回报分析提升促销有效性
投资回报测算是进行所有短期和中期促销费用规划时都会采用的方法。然而在大多数公司，投资回报测算并不是必备步骤，甚至在年度预算编制时也不是标准步骤的一部分。因此，尽管相当一部分营销措施（30-40%）回报极低甚至为负，大多数公司并不清楚究竟哪些措施是无效的。在这种情况下，摒弃把固定数额资金当作品牌促销预算的这种旧思维就显得尤为重要。
促销费用应该以数据为基础。以下三个关键步骤可帮助企业实现这一转变：
了解哪些因素真正重要，并设计简单的测算工具。为了衡量真实的投资回报，应该首先找到正确的时间段以对比营收提升，然后准确地将销量季节性变化和品类本身增长因素去除，再根据其他渠道和消费者端得到的数据进行调整。根据具体情况，其它因素也可能会影响投资回报测算，但对最终结论不构成实质性影响。投资回报不是基础数据，而更像是一种热力图工具，可以揭示出潜在问题，并促进对深层次原因的分析和修正措施的提出。
为不同品牌设计不同的投资回报工具。对于不同品牌，投资回报测量和可接受的投资回报下限的确定应视品牌自身特性而定：季节性品牌与非季节性品牌、成熟品牌与新兴品牌、大销量品牌与小销量品牌的衡量方法应有所区分。有些品牌应该用同比增速衡量，有些品牌应该用环比增速衡量；有些应该用基于外部市场调查数据的产品增速衡量，有些则应该用品类五年年均复合增速衡量。
将投资回报纳入预算编制流程。实现这一点的关键步骤是明确流程负责人。领先的消费品企业会让销售和财务部门共同负责，通过投资回报测算形成定性和定量数据，并联合进行深层次原因分析。分析结果可以为销售评估和预算编制提供参考。同时，如果将整个流程数字化，则可以提高透明度，增进各部门对测算的理解，从而促进预算通过审批。此外，部分公司也通过每季度召开针对领导层的销售投资回报研讨会来达到同样效果。
在现代渠道中，把投资回报纳入预算流程意味着对产品可见度和节日促销活动设计合理的投入方案，达到“按效果付费”的效果。
在传统渠道中，严格的投资回报分析不仅可以通过对标和标准化合同条款实现促销费用方案的简化，并且可以减少一次性的进货奖励支出。
4
分层制定策略，保持动态调整
不同品牌、渠道和产品需要进行合理的分类并设计相应的策略。与此同时，保持策略的灵活性也十分必要。每项促销费用都需要有明确的目标。比较典型的做法包括在客户忠诚计划中进行有针对性的设置，和将零售商返点机制与销量挂钩。这样做可以将生产商与零售商的销售目标统一起来，并建立切实有效的、与效果统一的支出机制。
好的策略都是在不断的试验中形成的。在合理的范围内，公司要鼓励创新、敢于试错。
5
进行充分有效的内部沟通
新的促销费用策略设计好后，领导层要向全公司进行有效的沟通。定期报告新策略的进展可以加深各部门对其设计原理的理解。销售人员在这个过程中也能看到自己在公司未来增长中扮演的重要角色。把新的促销费用策略设计进公司的KPI和激励体系很容易，然而要想使新的促销费用策略深入人心，则需要领导层对全公司进行切实有效的沟通。
6
保持简单明了，讲好销售“故事”
促销投入真正起到作用归根结底还是需要依靠销售人员的价值表达来实现。每个销售人员每天都会看到无数的促销方案，而他们真正记得的总是少数。
例如，以下几个典型问题对于公司营销方案的简化和价值表达就至关重要：
是否需要对不同SKU、品牌和产品品类进行分类，有针对性地制定促销方案？
分类要以何种维度、细到哪一层级才算是有效分类？
对于现代渠道的不同客户，是否需要设置不同的标价？
这些问题的答案要与最终的营销方案设计保持一致。
在许多公司，销售团队同时负责管理外部销售资源，包括数字化销售工具与速算表的设计。许多公司通过线上研讨会和手机应用程序来讲述销售“故事”，回答常见问题，以及引起大零售商的兴趣，除此之外，还管理着多种销售措施帮助销售人员引领变革。
促销费用转型需要挑战固有投入方式、不断创新、并选取正确的测量原则。深入分析投资回报可以使公司减少无效投入，并通过再投资实现营收增长。这样的转型能创造巨大的价值，而最好的转型方式则是通过设立横跨销售、市场和财务职能的项目组来推进，并采取零基视角时刻把握市场脉搏。
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