化危为机，消费品企业如何把握增长换挡期下的转型机遇

作者： 

贺晓青，科尔尼公司全球合伙人，大中华区总裁

宋旭军，科尔尼全球合伙人

叶楠，科尔尼公司大中华区合伙人

刘晓龙，科尔尼公司董事

罗帅，科尔尼公司董事

徐馨凯，科尔尼公司顾问

前言

中国企业过去多年受益于经济增长红利，获得了高速的发展。但同时，中国企业的盈利能力与欧美同业相比往往处于中下游水平。究其原因，一方面，中国企业的创新能力不足导致更多处于低附加值业务领域；同时战略方面，多数中国企业在增长与盈利性中更倾向于为增长放弃部分盈利性，并且企业管理精力和资源聚焦于增长而非内部精益运营能力的提升。最近几年，中国进入经济增速放缓、成本持续增长、制造型企业普遍面临产能过剩挑战的“新常态”，企业提升盈利性的重要性大大提升。在这一宏观背景下，2020年中国乃至全球疫情的爆发使中国消费品企业面临更为严峻的挑战。在增长和成本的巨大压力下，降本增效已成为大多数消费品企业应对宏观经济环境挑战的紧迫任务。

一些企业通过简单粗暴的裁员降薪和其他管理成本削减方式寻求短期降本增效，而科尔尼精益化运营转型方法在寻求即期成本优化的同时帮助企业打造更为强健、更为敏捷的精益化运营能力，避免单纯削减成本导致的竞争力削弱。纵观商业历程，国际领先企业恰恰是在每次增长放缓的情况下变压力为动力，通过内部成本与效率的改善实现自身竞争能力的升级，为未来的发展打下夯实的基础，同时内部降本的节约也为未来新一轮的增长备足弹药。在“新常态”与疫情双重压力下的今天，对于中国消费品企业而言，能否通过积极降本增效使企业在这一前所未有的严峻经济环境下生存下去同时完成能力升级将决定企业未来5-10年的健康发展。

科尔尼精益化运营能力提升兼顾前瞻性和实效性，最好地诠释了科尔尼“优势彰显、成效立现”的咨询理念和业界口碑，是科尔尼最为核心的战略运营咨询能力，多年来在全球众多的领先企业身上实现了卓越的成效，近年来更助力中国领先的消费品企业实现效益和能力的提升。科尔尼精益化运营能力提升方法涉及企业端到端的运营能力，本系列文章总结科尔尼国际国内项目经验，在销售、营销、供应链、制造和运营等各个运营能力领域分享我们的洞察与建议。

供应链降本增效中的误区

企业供应链成本占收入的比重有多大？降低1%的供应链成本究竟意味着多大的利润提升？这些问题听起来非常基础，然而我们在与许多中国企业管理层以及供应链负责人的沟通中发现，很多企业对于这些问题没法给予准确的回答。根据科尔尼项目经验，消费品企业的供应链成本 (不包括原材料采购成本) 占收入的比重往往能够达到4-6%。也就是说，对于一个年收入500亿元的企业来说，供应链成本约为20亿元以上，因此每降低1%的供应链成本，那就意味着至少2000万元的利润提升。供应链降本增效的第一步便是要准确地评估现状，对于当前供应链成本结构清晰的认识是成功降本增效的前提条件。

大多企业在降本增效时往往基于历史状况，面临变革时缺乏转型的方法和魄力。然而，“零基方法 (Zero-based Approach)”是科尔尼降本增效项目成功的关键要素。“零基方法”的定义是以零为基底，不考虑历史情况，从根本上分析最大可能的降本与增效潜力。只有采用了“零基方法”，同时通过系统设计将单纯的降本增效举措转变为供应链成本与效率能力的全面提升，供应链降本增效的效益才能实现最大化。

此外，许多企业的供应链降本增效的举措往往是局部的而非 “端到端”的、系统的视角。如果只关注从工厂到下游经销环节的供应链成本，往往只能代表总体成本的40%不到，达到的降本成果只是局部的“小打小闹”，同时因为欠缺体系性的规划和设计也很难达成供应链竞争力指标（成本，服务水平，库存周转率/新鲜度）的全面提升。因此，在企业管理现状允许的情况下，端到端的系统降本增效是最佳选择。即使因为管理精力有限等原因从局部入手，对相应举措进行系统设计、确保成本降低的同时也获得其他供应链竞争力指标的提升或起码不至于牺牲其他重要竞争力指标为代价，是供应链降本增效应该遵循的基本原则。

供应链降本增效怎么做？

基于供应链端到端降本增效的独特的见解和丰富的经验，我们总结了供应链降本增效在3个层面、7个类别的32个关键举措，形成了一套体系化的解决方案。这3个层面分别是：(1) 结构层面的优化；(2) 效率层面的提升；(3) 商务层面的改善。我们将结合一些脱敏案例来展示如何通过这些举措来帮助企业完成供应链端到端的降本增效。

结构层面的优化

结构层面的优化对于供应链的影响往往在于底层设计，它耗费资源多、实施周期长、牵涉范围广、变革难度大，这类举措对利润的影响较为间接、长期，不如其他两类优化来的见效直接、快速，许多企业管理层在开展供应链降本增效时因而总是有意地避开这一“深水区”。然而，我们认为正是由于其关注底层设计的特性，结构层面的优化决定的是企业供应链效率长期的竞争力，纵使有再多短期的阵痛和阻碍也一定要在这方面保证资源投入，持续修炼内功。结构层面优化具体包括以下4个类别：

物流网络优化

企业在进行物流网络优化时通常缺乏整体、系统的视角，并没有基于总物流成本进行优化，而只是局限于某几个方面，导致顾此失彼、效果有限。另外，许多企业的物流网络优化方法与工具较为基础，缺乏科学性和专业性。科尔尼经验显示，一套完整的物流网络优化包括以下5个具体的举措：

• 基于总物流成本的布局优化：运用科学的方法和工具以供应链总运输和仓储成本最小化为优化目标的网络优化

• 工厂-仓库临近：将工厂与仓库临近或设置在同一地点，降低物流成本

• 仓库-经销商临近：将分仓与经销商仓库临近设置在同一地点，降低物流成本

• 延迟响应：将物流活动延迟至接到客户订单后，以减少成品积压

• 网络规划频率优化：形成固定机制，定期对物流网络规划进行评估和更新

01

案例

某消费品企业原生产和物流网络规划较为粗放，并且往往只聚焦局部，缺少通盘的视角。在我们的协助下，利用科学的方法和工具帮助该企业完成了工厂和仓库的整体网络优化。通过将X仓库移至Y工厂附近，虽然从仓库到经销商 / 终端的运输成本略有上升，但是从工厂到仓库的运输成本和仓库租金大幅下降，最终实现总物流成本降低14%、服务水平提升10% 。

货流路由设计

在过去众多的项目中，我们发现大多消费品企业在经销商配送环节灵活度较差，基本都采用“一刀切”的模式，对于全国各个区域、各个经销商、各种品项均采用同一标准的货流路由。甚至出现某些经销商仓库距离区域分仓距离远远近于全国总仓，却依然先配送至全国总仓再配送至分仓这样“舍近求远”的情况。我们认为设计一套灵活的货流路由可以大幅提升供应链的敏捷性，杜绝运输资源的浪费，最小化配送成本。具体而言，它包括以下4个举措：

• 定制化货流：基于产品特性、经销商仓库位置等因素灵活调整货流线路

• 经销商整合：通过优化经销商组合、整合经销商等降低仓库到终端的总运输成本

• 直发模式：通过整车的方式将某些品项从工厂直接发往特定的大客户仓库

• 直送门店模式：通过整车的方式将某些品项从工厂直接发往特定的终端门店

02

案例

某消费品企业原先的货流路由设计是典型的“一刀切模式”，约90%的货物都采用“工厂—全国配送中心—区域配送中心”模式，并且缺乏定期回顾机制，不支持灵活调整。我们通过系统建模识别机会点，将“工厂直发区域配送中心”模式占比提升至20%，同时帮助其建立了一套定期回顾与评估并灵活调整的管理机制。相比之下，新模式下的配送成本比原先低5-10%，服务水平高8-10%。

03

案例

某消费品企业货流路由同样存在灵活性不足的问题，配送模式中直发比例很低。基于数据分析，我们发现几个大客户经销商对于某些高销量品项的需求量较大且非常稳定，符合直发的要求。通过我们的优化设计，将~10%发往大客户仓库的品项转换为直发模式，降低该部分物流和仓储成本约10-20%。

物流资产优化

根据我们的项目经验，大多企业在谈及物流资产优化时通常将其简化为运输方式及仓库的选择，但其实这样的理解是过于简单和片面的。比如，即使仅仅是公路运输，自建车队对比外包的比较、整车和零担的配比、根据不同路线和货量优化车型组合、基于动态模型的决策调整等都决定了物流资产使用效率。这个类别之下的优化举措包括：

• 多式联运：通过科学的方法评估多式联运的运营替代机会

• 车型优化：基于模型动态调整车型组合，最小化运输成本

• 自建仓库 /车队：系统评估仓库和运输资源自建相较于外购的投资回报率

04

案例

某消费品企业公路运输占比过高、多式联运占比低。其根本原因在于对运输模式的选择缺乏系统的规划，长期以来一直依赖管理人员的经验判断，没有科学的数学模型作为决策支持。在我们的帮助下，该企业建立起科学的评价机制，基于模型分析的结果将仅仅小部分非冷链公路运输转变为铁路运输，就以及实现成功降本~2%，服务水平几乎保持不变。

05

案例

某消费品企业的车辆组合规则已经沿用多年，即使近年来路线和货量已经发生了较大的变化却没有及时更新。基于详尽的数据分析，我们降低中型卡车占比、提升大型卡车占比，实现了约5%的降本。此外，我们充分考虑年内路线、货量、产品组合等因素的波动构建了车辆组合优化模型，帮助该企业实现动态的车辆组合管理。

库存复杂度管理

不科学的库存管理会增加额外的供应链成本，包括持有成本、准备成本、订货成本、缺货成本等，同时也会拖累供应链服务水平。然而，许多企业在面对库存管理时容易陷入“就事论事”的误区当中，认为管理好库存就是设定好补货线、计算好安全库存。实际上，库存管理可谓是企业供应链能力中最关键的能力之一，是一项复杂的综合体现，它涉及计划、生产、物流、经销商订单管理、终端动销等多个供应链环节。另外，品牌方物流端库存、经销商端库存和终端库存的高低反映不同的问题，对应不同的解决思路。根据我们的项目经验，需求预测不准确、产销协同机制不灵活、库存和补货机制不科学、经销商下单管理不当等都将影响库存水平。所以，库存管理切忌“头痛医头、脚痛医脚”，而是要从整体供应链视角出发，通过系统的分析发现真正的问题根源，才能“药到病除”。具体来说，库存相关的优化举措包括：

• 库存精益化管理：根据产品销量和波动性设定差异化的库存及补货策略 (例如针对成熟品、新品、定制产品等应采用不同的库存策略)

• 品项复杂度优化：削减财务表现不佳的品项，从而减轻品项复杂度对库存管理的影响

• 科学的库存与补货机制设定：设置补货线时采用科学方法计算周转库存和安全库存，尤其是确保其时效性反应近期动销变化的情况

• 经销商订单管理：对经销商下单进行规范性管控和指导，提高经销商库存管理效率和科学性

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案例

某消费品企业需求预测准确率低、库存天数高于行业平均。我们帮助该企业优化需求预测模型和需求计划管理机制，大幅提升需求预测准确率和业务价值。同时，我们改变了原先的库存和补货规则，引入在途库存概念、优化安全库存计算逻辑，使企业服务水平大幅上升、在仓库存金额降低21%、平均库存天数降低35%。

效率层面的提升

效率层面的提升往往针对的是供应链运营能力的提升，其中的许多举措将直接改变企业供应链的运营模式，使企业与人员的工作方式发生变化。有些企业对于这个层面的举措缺乏实施的节奏和耐心，从刚开始时就全面铺开，往往导致推进的过程阻力重重，也可能因为举措不够完善带来较大业务风险。对于这一类涉及运营层面较大变化的举措，最佳推进方式为试点先行，在呈现落地效果（通常为3-6个月时间）后，通过复盘充分提炼成功经验并进行必要的修正，再推广至全国或者全企业。效率层面举措包括2大类别：(1) 计划与产销协同；(2) 供应链效率与利用率提升。

计划与产销协同

计划是供应链运营执行前的统筹，良好的计划体系能对供应链的运营效果产生先决性的影响。在科尔尼合作的企业中，计划环节存在一些共性的问题，包括需求预测方法不科学、产销协同不灵活、生产计划不精细等。对于这个类别我们通常借助模型和科学的管理机制帮助企业提升计划的准确性和效率，具体的举措包括：

• 需求预测准确率提升：优化需求预测模型和需求计划机制，引入机器学习，提升结果准确率

• 产销协同优化：优化产销协同机制，保证生产按计划执行的同时也能够灵活应对实时的需求变化

• 降低周期性波动影响：通过数据模型和管理机制提升供应链各环节计划敏捷性，抵御周期或季节性波动的影响

07

案例

某消费品企业原先的需求预测模型较为粗放，大量依赖人工判断，对不同特性品项采用的预测方法也不加以区分，因此准确率不高。科尔尼在与该企业多年的合作过程中，逐步帮助其优化需求预测模型，通过差异化的需求预测模型设计不断提升需求预测准确率，近期更是完成了基于机器学习的需求预测模型设计、试点以及落地实施。

08

案例

某消费品企业原先的产销协同机制较为薄弱，在终端动销较好、经销商仓库缺货时无法灵活进行插单，而在终端动销较差、经销商仓库库存天数高时无法及时对生产进行调配。通过我们的优化设计形成了更为高效、灵活的产销协同机制，降低了额外的供应链成本。

供应链效率与利用率：供应链效率与利用率更多关注供应链执行层面的细节，涵盖了供应链的方方面面，涉及大量日常卓越运营的工作。这类举措尤其需要结合企业日常运营，需要和供应链执行团队共创提效方案。具体举措包括：

• 车辆与线路管理：积极管理运输车辆，整合车辆资源，统筹路线优化，提升运营效率

• 车辆利用率提升：通过调整整车和零担配比等方式提升车辆装载率，往往配合车型优化一同进行

• 仓库空间优化：利用淡季出租空闲空间和优化定价模式等方式提升仓库空间利用率

• 回程物流管理：充分考虑运营细节 (如产品是否具有互斥性)，优化回程货流，提高装载率，降低回程物流成本

• 经销商 /终端物流优化：优化从仓库到经销商和终端的物流路线，最小化总运输成本

• 分销成本管理：综合衡量经销商物流成本和分销效率，动态管理经销商数量

• 滞期费降低：提升海运路线规划合理性以及报关报验效率，降低滞留成本

• 间接运输管理：削减间接运输 (路线由两个及以上供应商合作完成) 比例，提升直接运输 (路线由一个供应商独立完成) 比例

• 周转天数优化：借助人工智能、物联网等技术提升供应链资产周转效率

• 人工效率提升：梳理供应链各环节人工工时，精简流程，剔除冗余

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案例

某消费品企业原本的仓储模式灵活度欠佳，在淡季时利用率仅50-60%，仓内空间布局也不够合理，许多区域利用率不到30%。我们帮助其建立合作机制，在淡季时出租空闲区域，并帮助与供应商商谈优化定价模式，将原先按租用面积计价的模式转变为按实际利用面积计价的模式。最终，仓库的淡季利用率提升至~70%，节约15-20%的仓储成本。

10

案例

某消费品企业对于回程物流的管理较为粗放，缺少系统的规划以及和物流供应商的合作机制，导致空载率高，造成大量成本浪费。我们通过数据分析重新设计回程物流闭环，充分考虑产品间避免互相串味等运营细节，甄选部分线路将回程物流利用率从2%提升至40%，运费降低6-8%，实现与物流供应商的共赢。

商务层面的改善

由于其见效快的特点，商务层面的改善是大多数企业进行供应链降本增效时最优先关注的领域。然而，其中仍然有大量可以进一步优化的地方。商务层面的改善的核心在于采购时的谈判，许多企业简单地认为谈判就等同于谈条件、压价，但其实真正的战略采购远不止于此。完整而言，根据品类的特点和企业与供应商的谈判筹码，科尔尼有著名的棋盘采购博弈法，包含64种采购方法。

简而言之，我们主要通过三大举措来实现这方面的降本增效：(1) 采购成本分解；(2) 供应商合理化；(3) 合同条款优化。

采购成本分解

我们一般通过战略采购的思维帮助企业还原真实的成本，帮助企业还原更透明的价格，为与供应商的协商增添筹码。常用的手段包括应有成本模型 (should-cost modeling，即自下而上地根据成本项累加计算某产品客观真实的成本)、反向竞价 (reverse auction，即由企业发布采购需求、由供应商报价)、解释性竞标 (expressive bidding，即给与供应商额外的机会提供定制化的服务或更大的折扣) 等。

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案例

某消费品企业原本对于产品真实的成本缺乏认识，想要进行采购降本却无从下手。在我们的帮助下，对供应商端的成本项进行详细拆分，并针对每一个成本项制定具体的降本举措，量化降本收益，进而有的放矢地推动与供应商的谈判与协作，最终成功实现4-6%的降本。

供应商合理化

在许多企业中供应商管理受限于“竖井思维”，事业部之间供应商协同性差，限制了成本优化的机会。另外，许多企业供应商数量庞大，较多长尾供应商的存在阻碍了供应商整合，无法实现规模效应，从而拖累了总体供应商成本。

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案例

某消费品企业原本的供应商管理模式较为分散，不同事业部各自为战，协同采购仅限于部分原材料。以物流供应商为例，6家长尾供应商费用合计仅占总费用的不到15%。通过我们的整合优化方案，淘汰长尾供应商，甄选4家头部供应商集中需求，并且与广促物料进行协同，成功降本~2%。

合同条款优化

我们接触的许多企业在关注合同条款时缺乏外部视角。根据我们的经验，对比行业领先实践，企业与供应商的合同条款往往存在很多提升空间，尤其在账期、合同时长、返点、服务水平要求等方面，都能直接或间接地影响总体供应链成本。

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案例

某消费品企业原本的付款周期远高于行业最佳实践，导致供应商缺少提供现金折扣的动力。另外，回程物流折扣力度过低，采购返点也过少。在我们的协助下，该企业与供应商重新进行协商沟通，通过新的商务条款成功实现~1%的降本。

如何保障供应链降本增效真正落地？

最后，许多企业对于如何保证供应链降本增效成功落地存在疑问，总是担心目标不清晰、计划不精益、推进不顺畅、跟踪不到位、激励不明确等问题。

科尔尼项目经验显示，一个成功的供应链降本增效项目需要基于五步法开展：(1) 进行端到端的诊断识别机会点；(2) 量化机会点明确改善效益；(3) 规划行动方案和排期计划；(4) 设立项目管理办公室 (PMO) 机制推动执行；5) 建立里程碑、追踪管理和考核激励机制。这五个步骤缺一不可，环环相扣，这考验管理层推动供应链降本增效工作的系统性与决心。以下案例就是某消费品在步骤2和3方面做的典型工作。

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案例

某大型消费品企业近年来面临供应链成本逐年上涨、高于行业对标的问题，通过科尔尼的五步法完成端到端供应链降本增效。我们在32个举措中聚焦10大高优先级举措，在商务、效率和结构三大层面分短、中、长期分步进行实施，最终总计实现数千万人民币的收益，占原先供应链总成本的15%。在明确每个降本增效举措的量化效益后，还规划了它们各自的见效周期，从而这管理层清楚知道做哪些工作、收获什么结果、何时收获结果。

结语

经济换挡期对于许多企业来说是一场考验，同时也是一次重新审视自身的机会。能否变压力为动力，在当前增速换挡期中完成蜕变、为未来的发展奠定扎实的基础，是中国消费品企业目前必须思考的重要而紧迫的课题。

供应链降本增效为这个课题中的一个重要机会，根据企业状况可选择不同程度、不同深度地推进科尔尼供应链降本增效框架中的举措，其中部分举措可以带来速赢降本成效，多个举措的协同推进更可以带来供应链综合竞争力的系统提升。寻求供应链端到端降本增效机会无疑将面临更多的困难和挑战，但是我们坚信未来世界冠军级的中国消费品企业属于这些勇于变革、厚积薄发的先行者。

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