后疫情时代的成本管理拉力赛——中国企业间接采购的痛点与机会
作者:
叶斐杰，科尔尼公司全球合伙人、亚太区战略运营事业部采购咨询业务负责人
李思，科尔尼公司董事
郑惠泽，科尔尼公司顾问
2020年虽然刚刚过半，但过去的六个月里，全球的经济商业环境已经发生了巨大的变化。一方面，虽然全球多个地区的主要经济指标在继续改善，但都低于往年同期水平，表明经济活动暂未回归正常水平，疫情造成的商业损失仍需弥补。另一方面，随着全球新冠确诊病例突破千万数量级，并出现加速传播的趋势，不少国家和地区的复工复产计划纷纷暂停，尤其是接触型和聚集型商业。疫情对全球经济的深远影响，已经创造出一个充满挑战和不确定性的后疫情时代。在此期间，各国企业都将直面疫情反复不定、消费需求低迷和供应链风险加剧等挑战。
后疫情时代的营收+成本“双重挑战”
深刻嵌入全球经济链条的中国企业，当然难以独善其身。尽管国内疫情防控形势总体稳定，但国际疫情仍在扩散，对中国企业的影响难以估量。在营收层面，以工业品、纺织品和钢铁类产品为代表的出口型企业，被迫面对因海外需求下降，而带来的营收停滞甚至下降的局面。在成本层面，由于中国企业对于部分原材料、零部件和生产设备等仍依赖进口，所以疫情影响下的供应链受阻和成本上涨，无法在短期内得到完全解决。因此可以肯定的是，营收停滞下跌，成本持续上涨，将成为中长期内中国企业不得不面对的困扰。
如何应对营收和成本的双重挑战，成为摆在中国企业面前的重大课题。许多中国企业敏锐地意识到，为保证后疫情时代里企业的稳定发展，不仅要靠营收增长的“向上拉动”，更要通过成本管理的“向下推动”，从而创造出营收和成本之间的更大利润空间。
然而目前的疫情发展情况，给市场能否满足企业实现营收指标打了一个问号，尤其对于零售、外贸、餐饮和娱乐等行业。因此企业们希望着眼于内，通过改善成本表现来保障稳定的利润。在确保企业转危为安、转危为机的过程中，成本管理能力的差异将极大影响企业的竞争力。
中国企业的成本管理正从短期的“冲刺赛”进入中长期的“拉力赛”，赛中表现直接关系到企业最根本的生存和发展。在经济持续遭受直接冲击和次生灾害的后疫情时代，正常商业秩序恢复仍面临压力，中国企业的发展需要管理层付出更大努力，尤其是在成本管理方面。
对于中国企业而言，成本管理似乎并不是一个陌生的概念。随着中国企业的不断发展，管理模式的持续现代化和规范化，大部分企业内部早已建立了采购组织或其他相应的职能部门。这些职能部门通过日常工作和年度项目，可能实现了一定程度的成本降低，但距离真正实现有效的成本管理还有差距。
间接成本管理是实现效益提升的待开发金矿
有效的成本管理，是通过完善的体系、流程和工具，全面管理企业在经营过程中购买所有物品和服务所产生的费用。需要强调，这既包含与产品生产流程直接相关的原材料等直接成本，也包括非直接相关的设备服务等间接成本。
近些年来，许多领先的中国企业已经深刻意识到直接成本对于企业利润率的影响，并针对性地提高了直接成本的管理水平和效率。然而，中国大多数企业对于间接成本管理的重视程度仍然严重不足。这导致企业中依然存在许多间接成本效率低下的现象，也并未投入资源对这部分成本的管理水平进行提升，以至于间接成本成为许多企业成本管理的薄弱环节。
从科尔尼的经验和观察来看，大多数中国企业的间接成本管理有很大的提升空间。主动采取举措的企业们不仅在成本节降上实现了超过10%以上的杰出绩效，而且通过建立更加规范的管理机制，成功提高了采购业务执行效率和跨部门协作效率。毫不夸张地说，间接成本是企业效益提升中尚未被完全开发的金矿，需要得到中国企业高层和采购管理团队的更多重视。
从成本角度来看，间接成本有很大的节降潜力。通常而言，中国企业的间接成本占总成本约10%-20%，在银行保险和互联网等行业间接成本的占比还要更高，成本规模不可忽视。然而绝大多数企业并没有真正挖掘其效益价值，往往只是满足于间接成本支出与往年持平即可。基于科尔尼行业经验，相比于成本节降空间非常有限的直接成本，间接成本节降的空间更为巨大。企业以少量人力和资源投入，往往可以创造出10%以上的成本节降，附加值创造效益极高。
从效率角度来看，间接成本管理有很大的提效空间。间接采购管理普遍比较分散，涉及到的使用部门较多，需要占用采购团队大量时间和精力来处理各种需求，这个现象在许多中国企业中更加明显。而通过更加规范的管理、更有效地创造内部协同效应，可以有效提高间接成本管理的效率，实现更少的人力来处理更多的事务，进而释放团队资源到更有战略性的工作中，从而进一步提高整体流程的效率，形成持续的良性循环。
间接成本管理之痛“需求繁杂、资源不足、收益不明”
间接成本管理之所以成为许多中国企业的薄弱环节，既因为对其重要性的认知程度有待提高，也因为间接成本管理上的诸多难点、痛点和误区，一直困扰企业管理层和采购团队。
间接成本包括所有与产品生产不直接相关的物料和服务，其涉及的种类繁多，管理的供应商数量庞大，对接的内部需求部门也很多。此外，间接采购需求经常并非提前规划，而是由使用部门临时提出，因此规格要求时常比较复杂和模糊，并且存在大量一次性需求。需求的多样性、复杂性和非重复性，使得采购管理团队时常陷入疲于奔命、勉强交付的境地，难以积累有效的经验和成型的管理办法。
以间接成本中常见的差旅为例，其涉及到交通、住宿、接待服务等诸多方面，而根据交通方式、住宿类型等不同维度，又可以进一步细分成数个费用项目。大多数中国企业并没有充分掌握各部门详细的差旅需求，也没有对供应商市场有足够了解。同时，企业内的使用部门往往态度强势，要求在很短的周期内交付。采购部门终日应付数量繁多、描述模糊、时间紧急、内容复杂的需求，能够按时完成制定的采购流程已经不易，往往很难将成本管理放在首要考虑的因素。
即便希望提升成本管理的重要性，也时常碰壁。一方面，许多企业已经习惯于粗放式管理，过度满足使用部门的各种合理、不合理要求，却忽视了成本效率，导致支出和实际价值不成比例，造成费用浪费。另一方面，采购部门本身对于间接成本管理的认知也有误区。有不少中国企业的采购部门将间接成本与直接成本完全区别对待，错误地认为间接成本中的物料或服务完全无法被有效管理，因此更加容忍粗放式的管理现状，容忍使用部门提出的需求更加复杂、更加模糊，造成滚雪球效应。
大多数中国企业已经建立了专门管理直接成本的采购部门，以保障关键物料供应、价格竞争力和辅助产品创新，这在电信、汽车、工业品等需要供应链创新和采购创造价值的行业内尤为明显。但与之相比，间接成本管理所得到的企业资源严重不足，体现在组织架构、团队人员和流程工具等多个方面。
在组织架构方面，超过一半的中国企业内没有专门负责间接成本管理的采购团队，而是由使用部门兼管，采购管理流于形式。即便存在间接采购管理团队，其在企业内的地位与职责也不匹配，往往虽有头衔却并无话语权，能够有效管理的范围十分受限。在团队人员方面，间接成本通常占企业总成本10%以上，但对应的采购团队人数远远不足这一比例，甚至许多企业只有少数几人充当“多面手”和“救火员”。采购部门受限于人力不足，只能勉强应付流程，难以投入时间精力到真正的成本管理上。在流程工具方面，由于间接成本中的物料不进入产品材料清单(BOM)、也不参与生产流程，因此企业在建立采购规章制度、布局ERP系统和其他提效工具时，不会首先考虑间接成本管理所需要的功能。这在制造行业的中国企业中格外明显，导致间接采购容易陷入无流程可依、无工具可用的境地。
更有企业在面对组织架构不健全、人力资源受限制、流程工具不到位的情况时，误将希望完全寄托于电子采购平台或其他数字化解决方案，希望其能够完全替代采购管理团人员，结果当然适得其反。数字化解决方案固然能够提高流程效率，但无法完全替代人的作用，特别是品类管理、供应商管理等战略性工作。
前文中我们提到间接成本与直接成本的区别之一，就是存在大量临时性、不重复的需求，而这也增加了评估成本节降的难度。对企业而言，衡量采购管理水平最直接的指标就是年度成本节降。大部分中国企业分析的方法是对比往年和当年的支出金额，从而判定采购管理为其带来了多少支出降低。但由于间接成本的特性，往年发生的支出可能在当年不会再发生，导致采购团队难以找到合适的比较基础，来证明其创造的成本节降。
以间接成本中这种特性最为明显的IT和基础设施为例，这两类支出频率不定、需求不重复、专业性较强。如果企业决定升级办公软件系统或在某地投资建厂，就会在短时间内产生较高的费用支出，而类似支出在之后几年内可能都不会再发生。大部分中国企业在投资前会充分考虑业务需求、使用部门意见等因素，但涉及到成本管理，给采购制定的目标只是不超过既定预算。即便采购部门拿出成本管理方案，一旦涉及调整需求或者缩减某些不必要的开支，往往会引起使用部门的反对，导致成本管理方案难以推行。
由于需求特性和企业运作方式，导致采购部门难以证明在间接成本管理上实现的收益，陷入吃力不讨好、只有过错没有功劳的局面，并更加难以要求企业对其配置更多资源。而企业对于间接成本管理的要求，也往往只是下达一个降本指标，对于成本管理带来的需求精简、效率提升、透明合规等收益重视不足，缺乏合理的绩效体系全面评估采购管理价值。采购部门在现有体系内难以证明价值，导致团队积极性不高、工作效率和产出下降、在企业内部的话语权进一步降低。两者互为因果，陷入恶性循环。
优秀采购组织的管理实践和制胜法则
对于困扰中国企业间接成本管理的常见痛点，科尔尼经验和观察发现，优秀的采购管理实践能够主动出击克服挑战，而这些企业的做法具有以下共同点。
首先，优秀的采购组织有主动管理需求的意识和行动。间接成本中诸多的非标产品和服务，表面上看似乎互不相干，但通过深度分析其需求构成、成本结构和供应商资源，往往发现其中可观的部分可以归类为相似甚至相同需求。领先的中国企业已经实现通过主动管理、拆分需求等方式，最大限度利用已经审核的供应商资源和已经签订的合同协议，提高成本管理的协同效应。
再以间接成本中常见的差旅为例，企业中的市场营销部门每年需要举办展会、展览、产品宣传等活动，其中经常需要采购机票、酒店、车辆接待等服务。许多中国企业为满足市场营销部门的使用便利，将所有服务打包给同一家代理商，却忽视了其中的成本效率。借鉴优秀实践，某德国驻华设备制造企业采购部门通过分析需求，将其中可以拆分出来、属于已存在现有协议的服务，交给现有的供应商资源提供，不仅提高了需求与供应的匹配效率，而且通过更大的业务量，提高了对供应商议价能力，从而拿到了更加优惠的价格。
其次，基于主动的需求管理，优秀的采购部门将“难管理、一次性”的综合性需求，转化为“可管理、重复性”的需求，有效降低了处理各部门提出的请购需求的难度。通过澄清和拆分需求，还可以反向推动使用部门提出请购时更加明确要求、更加有计划性。
而有了更加明确、更可管理的需求，采购团队便更容易判断现有的供应商资源是否能够满足需求，规避了每次都需要开发供应商、对于同类需求反复寻源招标的冗余工作。这极大减少了采购团队的事务性工作，而可以把更多时间精力投入到战略性工作中，进一步提高采购品类的管理水平。
更重要的是，形成这样的跨部门协作，可以有效提高采购部门的话语权和对需求的影响力。而只有拥有足够话语权和影响力，采购部门才可以在不受干扰的环境下，有效实施多种优化方案来管理成本支出，使企业实现成本节降成为可能。
再次，基于更加明确和更可管理的需求，优秀企业建立数据完善、易于比较和分析的年度采购支出基线，从而更加准确衡量采购团队的绩效表现，并更直观地呈现间接成本管理上的投入产出回报。科尔尼经验证明，优秀的中国企业在间接成本管理上平均可以实现10%以上的成本节降，而仅需要投入少量人力和资源，收益效果十分明显。
中国企业的间接成本管理做到以上几点，是否就可以破局制胜？答案是还不足够。
企业还需着眼于内，建立有效的管理体系，这才是持续提升成本管理水平的制胜法则。科尔尼经验和观察表明，中国企业在间接成本管理上面临的是综合性问题，而需要的也正是综合性解决方案。值得强调的是，有效的间接成本管理绝非单纯地整合需求量、压低供应商价格，也不是依靠电子采购平台实现工作的自动化，从而减少采购团队人员实现这部分“成本节降”。对于身处成本管理拉力赛的中国企业，在内部建立有效的管理体系至关重要，而这包括以下关键组成部分。
第一，建立清晰的间接采购战略目标。中国企业需要认识到成本管理是一个有机整体，间接成本管理是其中的重要组成部分，不可忽视其重要性。因此对于间接成本所涉及的物料和服务，需要建立清晰的采购战略，明确其中成本、效率、合规等管理维度的优先级。更为重要的是，要意识到采购战略是企业战略的组成部分，因此要将采购战略在企业各部门高层和管理层中充分宣贯，并认可其作为指导方针来制定采购的组织框架、业务流程等。
第二，围绕采购战略，建立合理的组织框架。中国企业需要针对采购战略建立相应的管理模式和管理部门，以便于战略的执行和落地。特别是对于需求特性突出的间接采购，要通过合理的组织架构来使采购战略有实现的可能性，避免沦为一纸空谈。从间接采购的管理模式来讲，根据品类特性不同，分为中央集中式、中央领导式、分散协同式、分散合作式和完全分散式等模式。绝大多数中国企业尚未实现根据品类特性实现差异化管理，有较大提升空间。从管理部门来讲，清晰的战略目标需要依托组织中相应的部门来实现。如果对于企业来讲成本管控是优先考虑的因素，就应设置统一的采购数据管理部门，整合各部门的数据综合分析，来准确把握成本现状和衡量节降效益。如果采购执行的效率是优先考虑的因素，就应该设置专门的采购管理和流程优化部门，持续针对效率进行提升。
第三，企业需要配置相应的流程和工具，辅助采购管理工作。在企业为间接采购配备了足够的人力资源基础上，需要搭配合理的流程和工具，使得团队可以高效完成工作。特别是对于间接成本，流程和工具可以极大提高将复杂需求化繁为简的效率。优秀企业通过统一的物料管理平台，结构化录入所有常见的物料及参数，便于采购执行团队下单使用，更能够辅助品类管理团队分析成本支出情况，深入了解成本结构并进一步寻找成本优化机会。同时，品类管理团队利用完善的数据，可以辅助对内的需求管理，提高采购在间接材料支出的话语权和掌控力。
放眼2020年下半年，疫情对经济活动的负面影响仍将存在，因此中国企业间成本管理能力的比拼只会更为激烈。从长期来看，在充满挑战和不确定性的后疫情时代，成本管理能力也势必成为企业的关键竞争能力之一。间接成本作为企业成本支出的重要组成部分，需要得到中国企业更多的重视。而提高间接成本管理水平和效率，就是提升企业的效益，从而让创造出来的经济价值、效率价值、管理价值等重新注入到企业的经营和成长之中，助力中国企业在后疫情时代里走的更远更稳。
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