CEO管理高通胀的7条黄金法则

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在经历了新冠肺炎、能源价格上涨、气候危机、贸易冲突及俄乌战争等一系列冲击之后，多国通胀率已达到近十年来的最高位。目前，全球供应链早已因疫情的影响而陷入混乱，而随着制裁的打击和供应来源被切断，供应链将面临持续动荡，这意味着大宗商品和消费品价格未来可能仍将保持高涨。

科尔尼认为，当前我们需要一种结构化的方法，将企业内部组织与整个价值链上的点串联起来，以体系化的方法与严谨的执行来应对利润率侵蚀问题，帮助企业在波动的环境中立足。

我们的通胀管理方法围绕三个核心步骤展开：通过稳定供应和维持运营来“确保收入”

（secure），保护利润率以免被原材料、能源和运费上涨侵蚀（protect），提高组织的整体长期竞争力（improve）。

管理商品通胀的7条黄金法则

一、确保收入（Secure）

缺少供应将无法获得收入，没有收入也意味着无法获得利润，所以确保供应是首先迫切采取的措施。供应中断可能存在两种情形：1）供应商没有能力或意愿交付足够数量；2）或是中介机构，比如运输公司，不能够满足关键的运输要求。我们的前两条黄金法则用以应对这两种情形。

01

提高供应可靠性，快速引入新供应商

锁定合同可靠性。以往避免在供应合同中包含数量承诺，并采取更具交易性采购方式的企业现在感到了痛苦，因为供应商会优先考虑可以做出承诺的客户。因此，要想达成数量方面的正式承诺，就需要更好地掌握内外产能和需求动态，并将其转化为产品与零部件战略。

解除自我设定的供应限制。部分企业坚持使用由特定供应商提供的特定规格，这种做法是保守而过时的，同时极大程度上限制了供应灵活性。我们可以针对稀缺零部件开展价值设计项目，或是开展跨功能产品研讨会来深入挖掘规格与配方的细节，以快速提升供应灵活性，与此同时实现可持续性和产品创新的企业目标。

拓展供应商库。能够迅速做到这一点十分重要。通常情况下，“短视的买方”思维惯性会阻碍企业跟上市场变化、竞争者行动或技术进步，并使得企业依赖于原有的老牌供应商。为了紧跟这些发展与变化，定期调整供应商是一种更健康的方法。我们通过一系列体系化的步骤——广泛搜寻、集中聚焦、初步筛选和敲定交易，来为企业建立新的供应商选项。

02

成为供应商合作清单的第一名

供应商也面临着同样的短缺和供应问题，这意味着他们在有限的供应能力下需要决定为哪些客户提供服务。在这种情形下，优先合作计划将能够帮助企业成为供应商的首选合作方。

大型供应商计划。领先企业不会在供应商上应用统一的方法，他们会根据供应商的表现和战略价值——包括其未来的增长和创新潜力、ESG 属性和结构性成本优势，来定制专属的参与模型。我们将基于共同的抱负、投资和收益，与最具潜力的合作伙伴共同建立大型供应商项目。一旦建立起这些关键基础，我们就建立了治理、流程、技术基础设施与KPI体系，以使一切工作带来双方受益，也包括了在其共同的价值链上保证最大化的供应连续性。

成为“首选托运人”。当面临长期价格飙升和供应阻塞时，问题不仅在于确保所需的原材料或商品，还在于如何把它们送至目的地。托运者需保证自身运营良好，并适应承运方的网络。这包括提前做好运输计划，按计划可靠地交付货物，管理顺畅的接送工作以高效利用设备资产，在运输过程中提供一致性文件，并确保按时付款。如果不这样做，会不可避免地降低企业对于物流合作伙伴的吸引力，使供应安全性面临风险。

二、保护利润（Protect）

下一步需要保护利润。虽然有许多长期的方法可以做到这一点，但当价格飙升时，除了立即转移负担、控制成本和压缩支出外，企业能做的相当有限。总之，以上这些举措可以让企业摆脱最初的利润挤压，但需要小心处理以保护收入。

03

转移负担

作为链条中的一环，确保企业不会承担超过其公平份额的成本增加至关重要。这意味着需要确切地了解自身的竞争地位，价值链上的成本如何发生，以及如何在不产生负面后果的前提下把部分负担传递给客户。

过去的情况是，全面适度提价以应对通胀。然而目前随着通胀率开始以两位数上升，企业需要更准确地向客户解释其背后的原因。我们经常遇到材料清单(BoM)过时或不容易获取的情况，我们会运用许多机制来帮助管理这个过程。一种方法是建立一个数据设置，使得该设置能够评估输入价格对于不同业务单元、产品线和库存单位（SKU）的销货成本的影响。这可以通过使用各种工具或自制的分析方案来完成，取决于所需的细节程度和数据刷新频率。另一个方法是根据客户细分、战略重要性和购买成熟度来改变商业定价设置。

04

控制成本与需求

另一种保护利润的方法是最大限度地控制成本。成功地做到这一点需要三个关键要素：全面清查、自上而下的支持、严谨的财务流程与纪律规范。

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全面清查：清理全部支出，以抵消通胀对原材料、劳动力和运输的影响。这意味着所有事项需开诚布公，从计划性的投资与支出，到清楚了解成本驱动因素、根源、背后的原理以及支出影响。短期内，像临时用工人员、差旅支出和不动产等类型的成本可以削减30%以上。

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自上而下的支持：如果没有明确的高管支持与承诺，有效削减整个企业成本所需的艰难抉择和权衡取舍便是不可能的。

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严谨的财务流程与纪律规范：与财务部门的密切合作同样也是关键，整个企业能据此了解发生了什么、 为什么发生以及决策是如何做出的。

我们可以使用“需求管理金字塔”帮助企业做出改变，能够取得的效果也取决于所需的努力水平和正确的节约目标。

三、提高竞争力（Improve）

一旦供应得到保障，同时也能立即采取行动缓解利润率压力，则需进一步展望未来，思考如何利用当前形势来获得更多的市场份额和竞争优势。

05

引入商品价格风险管理体系

由于原材料价格的抬高会不断拉低利润率，了解价格上涨的原因与时机是至关重要的。我们的四步原材料战略涵盖了整个供应链的风险敞口，并充分利用合同与对冲策略来优化原材料管理，使企业更加敏捷地应对市场动荡。

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时刻了解并跟踪市场动态变化。这包括掌握基本的价格驱动因素，关注与跟踪原材料价格，并在整个组织中实现这一点，以便为所有缓解措施提供信息并实现更准确的预算编制流程。

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系统地追踪风险敞口。在许多公司中，风险敞口要么是一个巨大的未知数，要么以脱节的方式管理，要么只有在问题出现时才加以处理。为了从不断的“抢险救灾”及特定问题解决转向系统、结构化的风险追踪，就必须要掌握与直接、间接原材料相关的风险。前者相对简单，后者则更为复杂，因为相关信息无法直接获取，特别是当规格标准部分由n级供应商所掌握时。要完全掌握原材料情况，通常需要花费更多的精力和资源来将所有的点链接起来。

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有效分类与合同策略降低风险。理想情况下，价格波动的影响传递将立刻发生。但现实中，这难以实现。无论如何，供应端的原材料策略应该与有效的合同及品类策略相匹配，以确保用于进一步调整的起始价格尽可能低，并使企业能够与供应商选择正确的合同方式。我们的“棋盘采购法”提供最有效的策略，使企业参与到原材料的市场讨论中，并使企业更具有优势。

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运用对冲策略管理剩余风险。 尽管智能合同策略可以显著降低原材料所引发的风险并改善计划， 但仍存在一些不确定性。根据企业购买的原材料类型和供需平衡关系，这种不确定性会进一步变化。当存在无法传递给客户或供应商的风险敞口时，对冲是有意义的。我们通过深入了解企业对于特定原材料的风险敞口、产品定价和原材料订购之间的时间间隔，是否有可能通过原材料价变动传递给客户或供应商，以及竞争对手是否也会在下一个价格飙升时面临风险，来帮助企业确定是否需要对冲。

06

以更广泛的视角看待供应链

当企业采取措施改善他们的供应链设置时，多半倾向于放大特定的痛点和瓶颈。但退后一步，审视端到端的供应链结构同样重要（如果不是更重要的话），因为这或许可以揭示更大的问题和机会，以及可能被错过的相互联系。做到这一点依赖于获取正确数据与洞察的能力，且最好是实时的，并将其转化为立即的行动。

这包括三个关键的组成部分：

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一个感知平台——可以识别风险，并从内部和外部信号中生成洞察，从而实现实时跟踪、市场适应性和提高网络可视性。 

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一个基于AI的可识别供应链——提供端到端的可视性和执行性，支持实时模拟、无缝编排以及成本、风险和服务权衡的可靠评估。 

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一种核心运营模式——将人员和物质资产结合起来，来建立一个敏捷和协作的设置，为自动化、转型、财务和运营收益提供机会。

07

拥抱设计思维

我们最新的卓越采购评估(AEP)对标研究表明，领先的企业正显著地更多依赖于供应商主导的创新，并将其作为扩大利润的一种方式。这其中有两个方面：

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从设计到成本。这是一种可以优化产品开发和制造成本的系统性方法，但却不需要寻找替代的原材料，跨产品线应用平台原则，或是简化产品规格。

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从设计到价值。在这里，我们的目标是为客户提供最大的总价值，同时找到增加利润的机会，例如通过引入优质功能，推出新产品，或在产品组合中增加更多的可持续性。

科尔尼的产品卓越和更新实验室（PERLab）能够帮助企业在产品生命周期的各个阶段进行转型，以实现这两件事。首先，我们进行端到端竞争基准测试，以分析所有功能和规格对成本、品牌、消费者体验、以及 ESG 关注点的影响。然后，我们通过跨功能的研讨会来提出和验证新想法，其中包括快速的原型测试，然后选择优先实施的项目。 

尽管我们使用的许多工具已经得到了验证，但许多公司仍在努力平衡眼前和中期需求，并在以正确的顺序行动上面临困难。无论通胀持续上升，亦或是成本压力再次下降，市场动态将毫无疑问继续下去。明智的企业会选择积极地进行过程管理，而不是任由外部力量摆布。

作者：

Remko de Bruijn, 科尔尼全球合伙人

Yves Thill, 科尔尼全球合伙人

Michael Strohmer, 科尔尼全球合伙人

Roger van Engelen, 科尔尼全球合伙人

Andreas Kaltenbrunner, 科尔尼董事

感谢科尔尼咨询顾问曹裕对本文的中文编译做出的贡献。

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