科尔尼深度报告 | 全面把握八大场景，制胜数字用户时代

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作者： 

刘晓龙，科尔尼全球合伙人

徐馨凯，科尔尼项目经理
黄子豪，科尔尼咨询顾问
王艺琢，科尔尼咨询顾问

随着数字媒体和电商的渗透以及线下消费场景不断数字化上翻，用户整个消费旅程的各个环节都留存下大量数据，数字用户也早已经不是一个新的概念。

许多企业都对于如何构建数字用户体系开始了一些探索，但我们观察到不同企业对于数字用户的认知差异比较大，导致后续的部署以及给业务带来的效果也有高低之分。因此我们想回答一个本质的问题：究竟什么样的数字用户体系才算是具有竞争力的？

根据我们的观察，过去几年企业对于数字用户的理解是在持续迭代和演进的——起初许多企业尝试的是从原本不直接接触用户的传统模式走向依靠DTC模式与用户建立直接联系，通过自建APP、小程序、官网和自营门店等DTC渠道与用户直接建联，获取用户数据并且基于数据进行价值创造和挖掘。这也是许多企业打造数字用户体系的核心。

我们认为这并没有错，但这也只是数字用户建设的第一步。

在此基础上，一些领先企业开始将DTC模式进行升级和优化，它们把三方电商、传统线下渠道、媒体平台等触点都纳入用户运营的范畴，并且把数字用户场景从“交易”向前后都进行延伸，覆盖“交互、交易、交付、交心”端到端用户旅程，实现全渠道端到端的用户经营。

更有一些具有前瞻性和体系性思维的企业，它们还进一步拓宽了“用户”的定义，它们把企业内部员工以及和用户发生交互的人员（例如导购、客服、售后人员等）都囊括进“用户”的范畴，通过数字化和平台化的方式搭建内部用户数字工作台，赋能他们更好地服务终端用户。

近期大热的ChatGPT其实本质上也就是重构了用户交互的模式，内部用户原本需要依赖数据科学家和算法工程师才能实现的高阶交互现在可以用黑盒的方式轻易实现。通过这样的拓展和升级，企业可以实现内外用户双线经营，全面释放内部用户的生产力。我们认为这样的数字用户体系是最具有竞争力的。

许多意识到数字用户重要性的企业除了在战略和业务上开始探索以外，在组织模式上也开始进行调整和优化。

以某耐用消费品企业A为例，它通过设置用户运营一级部门负责用户运营工作的同时，还充分赋权负责牵头推动企业内部运营效率的提升和闭环来优化用户体验，真正做到了以用户为核心重构组织，把用户运营融入了企业组织设计，把用户刻在企业的DNA、让用户成为企业的竞争力内核。

这些领先企业有许多值得我们学习和借鉴的地方，但与此同时大量企业仍然处于转型的迷茫期，对围绕数字用户来全面展开业务的理解仍然不够本质，也没有找到全面落地部署的章法。我们在此抛砖引玉提出数字用户的八大部署机会点，希望可以帮助迷茫期的企业拨开迷雾找到前行的方向。

围绕数字用户的

八大部署策略机会点

我们认为数字用户体系的建设需要一个完整的蓝图：第一步是要明确数字用户战略与商业模式来指导整个体系的建设目标和方向；第二步是通过数字用户的洞察企划、营销获客、链路贯通、交互阵地、服务交付、智慧运营、价值共赢以及调度平台等八大数字化部署机会点找到价值突破口，实现部分业务场景的快速变现；第三步是要完成数字用户组织体系的同步变革保证体系建设的落地承接。

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数字用户的洞察企划

传统企业的用户洞察存在诸多痛点，例如依赖用户调研和VOC等方式导致全面性差强人意，部分渠道依赖手工导致效率较低、偏差较大，部分数据还容易受人为干预导致用户声音的真实性存疑等等。

所以如何利用数字化来提高洞察企划的效果是许多产品人的核心诉求之一。

许多领先企业在传统的企划洞察基础上进行了升级，它们通过“拓渠道、优洞察、精输出”三步做到真正数据驱动的精准洞察企划：

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1.    拓渠道——全渠道非结构化数据收集。除了传统渠道以外，领先企业拓展了大量用户主动产出的信息，如电商评论、客服对话、直播评论、售后服务、测评分享等，这些都是进行用户洞察的优质来源，可以帮助形成更加立体、丰富的用户洞察。

2.    优洞察——结构化数据分析与洞察。领先企业采用自然语言处理（NLP，即Natural Language Processing）的方式对非结构化的文本进行预处理，随后根据预先设置的情感词典对拆解出的词汇进行情感判断，输出成为结构化的消费者情绪反馈，以此来指导品牌分析用户需求和痛点。 举例来看，对于一家服装品牌在电商平台的评论区，消费者如果针对所购买服饰的评论表示“很喜欢衣服的设计，大小也合适，但材质一般，在这个价位不推荐购买”。利用NLP进行拆解后有如下反馈：“很喜欢衣服的设计”可以被自动识别为设计相关话题，且传递积极词汇；而“材质一般”则被识别为材质相关话题，传递消极词汇。

3.     精输出——产品企划优先级矩阵。基于得出的用户需求和痛点，企业需要结合内部战略、业务、资源等因素，判断产品与服务组合满足需求的可行性，以此建立基于用户洞察的产品/服务定位矩阵。通过这样的矩阵，企业可以将各类用户需求分类分级，聚焦资源优先满足需求迫切并且可行度高的需求，从而指导后续的品类洞察、精准选票、商详企划等工作。

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数字用户的营销获客

数字用户时代用户的具体表现形式就是流量，所以能否构建起一套流量经营和管理的体系对于企业的营销获客乃至后续的转化都至关重要。而传统企业恰恰在这方面常常存在问题。

常见的问题包括：营销渠道布局缺乏体系，大多是散点式投放，没法形成流量盘；销售线索管理平台搭建不足，缺少中台进行流量分发；流量分发逻辑不清晰，无法将流量匹配至转化率更高的渠道。

我们认为数字用户的营销获客核心在于“开源”和“分流”两大抓手。

首先是开源。领先企业往往拥有规划清晰的流量来源，从线上线下、公域私域、付费免费等各种维度规划组建自己的流量盘，形成几条流量流转的主线，并且汇聚至企业流量平台形成几个圈层流量（例如母婴圈层、家装圈层、时尚圈层等）。

某家居建材企业通过老客推荐、异业联盟、小区社群、工长、中介、建材市场、家装公司等流量来源构建了“工长+设计师+经销商”三大圈层流量，为渠道体系高效引流。

其次是分流。流量分发和引流机制需要依靠企业的销售线索管理中台实现。针对不同渠道获得的客户信息和客源流量，企业需要通过算法分析和可行性评估，分发给流量转化和变现能力较强的平台，从而实现潜客与渠道的精准对接。例如线下门店的用户匹配时，根据基于地点的服务（LBS，location based service）品牌能够获得消费者所在的地理位置，同时中台可以实时评价各个门店的规模和用户经营能力，两者结合之后根据规则自动分发流量、匹配机制。

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数字用户的链路贯通

沿着认知、认可、认购到多购的路径，用贯连的心智波次和营销打法将数字用户的全旅程打通，是进一步完善数字用户运营的有力抓手。而传统企业在这一点上的表现差强人意：传统企业大多围绕单点场景进行用户旅程分析，体系化程度有待加强；营销打法有限，缺乏全旅程思路；并且在底层架构上，缺乏可以高效支撑用户运营业务场景的后台能力。

我们认为在用户数据平台（CDP）、营销操作平台（Trading desk）、营销自动化平台（MA）等支撑平台的协同下，企业应该围绕全用户旅程打通场景。具体来看：

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• 声量期：通过KOL合作、新品测评、品类宣传等方式形成多维度内容曝光，在数字用户心中逐步建立起对品牌及其产品的初步认知。
  
  

• 流量期：利用场景化和深度的产品展示，进行种草预热，产生流量；通过线上线下的多元活动，抓取流量；最终达到与消费者深度交互的作用，进一步让产品在消费者心中“种草”。

• 销量期：预售阶段通过媒体矩阵、直播新品发布、新品打标与霸屏等方式，锁定高意愿用户；并在首发环节，通过大曝光、高话题等方式引爆流量，进行第一波销售转化。
  
  

• 品牌忠诚期：通过分层营销、全时期投放、活动节点运营等方式持续进行品牌曝光，将流量转化为口碑；并通过搭建品牌生态矩阵，来实现生态协同，将销量进一步放大。

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数字用户的交互阵地

在数字用户时代用户能够接触到品牌的渠道愈发丰富，从被动的算法推荐到品牌号订阅再到主动搜索，渠道覆盖社交媒体、搜索引擎、短视频APP等，不一而足。相较于仅止步于在多渠道投放内容的传统企业，领先企业正通过建立品牌阵地矩阵来承接流量，导流至Super小程序，进而通过Super小程序作为统一界面来完成对数字用户的运营管理。

具体来看，品牌阵地矩阵是指品牌方在各类流量来源平台嵌入品牌官方入口（例如搜索引擎的品牌专区），以此抢占品牌心智、汇聚并沉淀流量以供后续运营。

以某美妆品牌为例，在微信 “搜一搜”中搜索品牌名称，会显示官方在微信平台上局部的品牌阵地，其中包含官方精品店、公众号、视频号宣传片、以及在主页露出的王牌产品宣传图。在小红书中，搜索结果同样会包含品牌官方账号、店铺、官方宣传博文和视频等矩阵式内容露出。小红书的算法推荐也会在品牌推文的下方嵌入导流至店铺的标识，消费者可以在获取信息并进行种草后直接进入店铺消费。

品牌阵地可以把流量引向品牌的Super小程序——一个覆盖从售前了解品牌用户故事、售中加购交易、售后获得增值服务和分享体验并搭载了客户服务和会员体系等用户全旅程的触点，并且可以基于用户标签在展示界面实现千人千面（例如优先给购前用户展示品牌用户故事，而优先给购后用户展示维修保养服务）。用户借助Super小程序可以与品牌有统一的交互体验，提升对于品牌与产品的一致性感知；另一方面，品牌方可借助打通的数据和系统底座，在避免重复造车和用户数据分散零乱的同时，汇总用户流量，进而实现用户的统筹管理。

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数字用户的服务交付

传统企业在服务交付上高度依赖人工，缺少自助服务，导致服务成本高；同时已有的自助服务体系搭建不完整，缺乏相关指引和教程，导致形同虚设。此外，传统企业对于预防性维护意识低，只能在问题发生后亡羊补牢，影响用户体验且增加服务成本。

我们认为数字用户时代企业的服务交付要围绕“自助服务+预防性维护”构建竞争力，从而实现传统服务交付模式的降本增效。

具体来看，自助服务的本质在于减少成本较高的线下维修服务投入，而该模式可以跑通的前提在于品牌方对潜在问题的细致分类、解决方案的物料储备以及在线沟通的机制与能力。

例如用户在使用烤箱时，发现产品在程序结束后还会发出异响。为解决这个问题，用户可以在小程序或售后APP上描述问题，并输入错误码；如果该问题属于常见问题，已在系统内收录，那么小程序/APP则会主动推送自助维修视频；如果该方法未能解决问题，那么品牌的服务专员将会上线，远程协助用户梳理问题并提供解决方案；以上两种方法都无法解决的产品问题则会分发至线下门店，由服务专员协助用户预约维修服务，并后续进店或上门维修。

另一方面，预防性维护指的是品牌方运用物联网（IoT）技术，执行定期计划维护活动，以帮助防止未来出现意外故障和额外运维需求。

具体而言，品牌方可以通过在产品中内置传感器并在后台持续监测，在达到运维预警线后提醒用户购买耗材，并由用户或品牌方完成后续更换/服务。例如某家电耗材需要定期更换，如果用户在发生故障时才意识到需要更换，那么在整个更换周期中用户都无法进行正常的设备使用。而通过预防性维护，用户可以在更换周期前在APP或小程序中收到推送，并根据提醒自助下单。在所需更换耗材到货的同时，系统也会自动推送更换或维修教程，并在需要人工上门安装的情况下，辅助用户进行预约。

通过在传统服务交付之上增加自助服务和预防性服务，不仅可以让用户感受到品牌温度与服务效率，亦可降低品牌方的成本负担。

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数字用户的智慧运营

传统企业对于用户管理缺乏分层意识，业务策略较为同质化，导致运营效果低效。同时企业没有建立对休眠及流失用户的唤醒和挽回机制，导致用户生命价值（LTV, lifetime value）较低。除此以外，企业对于用户人群标签不够完善，难以根据特定人群来匹配产品策略。

针对上述问题，领先企业通常在数字用户价值的各个阶段完成三步走：定目标、圈人群、配策略。以国内某领先的健康管理平台为例，其在对人群的分层分类和用户标签（如病症、年龄、参保情况等）的基础之上，对特定圈选人群匹配了针对性的运营策略：在购买阶段，利用高频带低频、长期带单点、低价带高价等营销手段，鼓励用户进行高频、多品类、高价值的消费。

具体来讲，利用定期检查类的高频服务带动专项药品购买和在线问诊类的低频服务；利用长期的家庭医生服务带动单点式的高端医疗体检；利用相对低价的健康评测带动专家门诊等高客单价服务。而在识别出部分用户即将流失时，通过模型预测流失可能性和预计流失时间点，并且通过促销推送、客服情感关怀等方式，进行个性化挽留。

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数字用户的价值共赢

许多企业的固有思维是将用户作为销售对象而不是品牌的伙伴，因此缺少关于用户和品牌共创共赢的思考。对于高价值的用户，很多企业缺乏对其进行适当激励，导致该类用户与品牌长期合作的意愿不高。而对于部分愿意与品牌进行合作的头部用户，企业经常出现提供的合作资源不足、机制设置不合理等问题，从而导致其对品牌的价值产出不达预期。

在数字用户的时代，许多领先企业打破了单向的用户经营思路，而是和用户实现价值共赢。许多领先企业通常会根据用户价值的高低将用户分为普通用户、体验官、代言人和合伙人四类。普通用户中有少数可以发展成为“体验官”，为产品在运营和体验层面献计献策，并获得对应的积分或产品奖励。而“体验官”中的20%可以发展成为“代言人”，这部分人可以获得代言人奖励、与品牌沟通合作、获得培训支持等。

以某高端运动品牌为例，品牌会将当地的瑜伽教练或健身专家发展为“门店大使”。“门店大使”可以得到品牌的免费产品，并在店内结识新朋友和潜在用户来发展业务。作为回报，他们会在社群中开展免费的健身课，并穿着品牌方的产品来代表该品牌在自己的社交圈内产生推广作用。最终部分“代言人”升级成为了“合伙人”。“合伙人”可以直接以合作的方式参与进品牌生态建设，获得一部分产品资源并利用自身的渠道进行售卖，相应获得企业的销售提成奖励、流量资源、培训资源等。

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数字用户的调度平台

许多企业在用户运营的时候经常碰到一个难题：企业内部竖井现象严重，内部资源之间相互不可视、不拉通，很难协调和调度资源满足用户需求；而且用户的满意度没法实时感知，当用户体验发生问题时没法及时纠正，长期来看也没有持续调优的机制，导致用户体验一直上不去。

一些领先企业通过部署数字用户调度平台解决这个痛点。平台能够通过实时数据埋点、服务标准的制定以及问题处理机制的设定来保障资源调度效率，提升用户体验。

以上门服务场景为例，用户在前端预约服务后，平台会根据规则调用服务专员资源；服务专员收到指令后限时联系用户确认，并在完成服务后获得用户评价。在整个服务的过程中，有“专员是否及时联系用户”，以及“反馈评价是否达标”两个监控埋点，一旦出现没有达到服务标准的情况企业管理人员会立刻收到工单提醒，要求对于问题进行及时解决。这种模式能够让用户在问题发生后第一时间得到处理和解决，而企业也可以不断积累运营上的提升机会点进行业务迭代和调优。

结语

数字用户的转型并非易事，除了以上提到的八大部署机会点以外，企业还必须思考四个重构：

• 观念的重构：从观念上要建立起用户运营的战略重要性，因为我们相信这将是企业尤其是消费品企业未来5-10年最核心的竞争力来源，没法经营好用户的企业必然将被时代淘汰——我们看到许多领先企业把数字用户的体系建设当作CEO议程之一也佐证了这一点。

• 模式的重构：传统的建设模式通常会存在大量线下场景和节点之间不拉通、不可视、不协同的问题，未来真正有竞争力的模式一定是基于数字化、平台化的模式。

• 机制的重构：当数字用户渗透企业日常运营，如何将用户真实的反馈融入机制的设计，让企业内部真正为用户体验和用户满意度的提升来运行也是一个非常大的挑战。

• 组织的重构：在数字用户时代如何以用户为核心优化组织架构，让用户运营能够起到牛鼻子的作用，带领其他业务部门协同起来最高效地满足用户需求是对于组织很大的挑战。

刘晓龙
科尔尼全球合伙人

我们坚信数字用户的重要性将会不断提升，企业对于数字用户的理解也会越来越透彻。随着企业逐步打造更具有竞争力的数字用户体系，消费行业中的各个板块都将涌现出大量以用户为核心、以用户作为竞争力内核、通过数字化实现最佳用户体验的企业，他们势必将成为各条赛道的领跑者。

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