医院卓越运营管理洞察2：精益流程管理，打造公立医院高质量发展主场

今年，是把“公立医院高质量发展”推向时代前沿的起点。

一系列相关政策重磅出台，对管理者在建设医院现代化治理能力上提出了新的考验，从文件中反复提及的“精细化”、“流程管理”、“运营管理”、“质量管理”等关键词，不难看出医院科学化管理的重要性，而管理者用精益管理的思想来指导医院管理行为，逐渐成为适应高质量发展新语境的方式之一。

前有绩效考核，后有全面预算管理制度，这两个文件助力推动公立医院高质量发展大家都知道了。

但夹杂在这中间的，却有一个公立医院即将加强“优化流程管理”的新闻鲜少看到有人讨论。

去年12月，国家卫健委会同国家中医药管理局联合印发《关于加强公立医院运营管理的指导意见》，明确医院应当综合运用系统思维统筹优化管理流程，将运营活动各环节的人、财、物、技术通过流程管理有机结合，并给出指导方向：梳理运营流程→评价运营流程→优化运营流程→推进流程管理标准化和信息化。

时隔半年，国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》，强调了医院的运营模式要从“粗放型管理”到“精细化管理”，发展模式要从“规模扩张”到“提质增效”，明确指出强化成本消耗关键环节的流程管理。

而在推动公立医院高质量发展的进程中，六个重点推进工作方面除了构建新体系和引领新趋势之外，不仅需要建设新文化、坚持和加强党对公立医院的全面领导，也需要提升新效能和激活新动力。

即将加强的公立医院优化流程管理，正是提升新效能和激活新动力的表达方式之一。

在这样的利好政策刺激下，毕马威从医院业务维度出发，以患者为中心，关注就诊全流程研究，构建“流程梳理→流程诊断→流程优化→流程标准化与持续改进”的运营流程管理体系，帮助公立医院理顺业务流程，利用毕马威智慧管理平台，低成本、无接口链接医院各信息化系统，提供超过150+指标的全方位运营分析，从而实现精细化、科学化、规范化、智能化的管理体系。

在毕马威流程管理体系背后，是当今管理者面临着医院内部各个科室协调难度大、门诊排队等候时间长、检验科出报告周期长（TAT时间）、手术室首台准时开台率低等诸多科室管理痛点。

站在“精益赋能医疗”的终点线上

精益管理的概念最早源于制造业生产，随着在制造领域的成功，现已逐步拓展至医疗保健领域，并在提升检验科TAT效率、手术室综合效率、影像科资产利用率、优化手术室患者转运流程、医护人员工作负荷评估及护理部人力资源成本等方面有很大的助力。

区别于传统咨询服务方直接将流程管理体系复制到医院，毕马威创新性的将精益理念和六西格玛方法论融入医院的流程管理体系中，以期将流程管理作为战略规划与实际落地之间的连接，同时针对医院不同科室，提供对应的解决方案：手术室综合利用率提升方案、护理人员工作负荷优化方案、检验科TAT效率提升方案、检验科布局优化方案、影像科设备利用率提升方案、流程风险评估及优化方案……

为什么？

原因很简单，一方面，公立医院高质量发展推动，医院管理者面临颇多挑战。

药品、耗材零加成导致医院的收入出现巨大缺口，医保支付方式改革倒逼医疗机构成本控制，三级公立医院“国考”揭开医院信息化建设短板……与此同时，医院内部各个科室所遇难题各有不同：手术室手术计划变更频繁，医护工作负荷大等；检验科现场管理水平低，布局不合理等；影像科预约排队等待时间长，换台流程缺乏标准化等；门急诊转诊、会诊等流程衔接不畅，导诊标识不明，目视化不到位等。这些环节无一不是造成病患就诊流程中的瓶颈，病患满意度下降的根因早已暗藏其中，科室管理痛点可见一斑。

“如此多方挤压，医院的生存发展空间究竟在哪？”、“医院如何创新管理，需针对哪些方面，做出什么样的改变才能自上而下落实精细化改革？”这些问题始终萦绕在管理者脑边。也就是说，为实现高质量发展，医院着重在使命、愿景、校训层面绘制了战略规划蓝图，却在自上而下的战略分解及自下而上的落地层面屡屡受阻，过去“粗放型”管理模式难以成为有效的改善优化抓手。

相较于其他的精益医疗服务，毕马威针对不同科室提供的解决方案更加有针对性，更加立竿见影，也更加效果拔群。

正应了行业常说的那句话“优秀的管理需要卓越的体现形式”。

另外一方面，病患对于医疗服务“质量高”“速度快”“成本低”的需求已经被激发出来，很难再接受“排队一小时，看病一分钟”，因此会不断刺激医院优化自身的业务流程，而这从精益六西格玛（Lean-Six Sigma）的角度就是：没有缺陷——不错，没有延误——不慢，没有浪费——不贵。

换句话说，精益（Lean）注重成本和效率，六西格玛（Six Sigma）注重安全和质量，两者结合，精益+六西格玛=“又快又好”。

这就是毕马威流程管理体系的由来。

公立医院流程管理要走好“四步曲”

医院内部运营管理短板和弱项所导致的后果有多严重，懂的都懂。

在推动高质量发展的进程中，毕马威流程管理体系是在扮演着“赋能医疗”的角色。那么它的客户价值跳不出“四步曲”：

第一步，流程梳理——理顺业务流程是基本

在以往的医院管理中，大多以规章制度为约束标准和操作准测，往往在系统性上存在欠缺。毕马威运营管理思想则强调“制度流程化”，将操作制度梳理转化成为“流程图”，以流程连接各个环节、操作、部门、业务，从而赋予管理条理性和系统性，促使工作人员树立“流程思想”，推动全员按照“流程”做事。

第二步，流程诊断——评估现状差距是关键

六西格玛理念中有个著名的观点：“没有测量，就没有管理（No measurement, No management）。”医院管理中，诊断评估现状，明确流程缺陷才能进一步优化改善，差距即问题。毕马威认为“流程指标化”才能有效完成“测量”。“指标”一词并不陌生，三级医院评审包含1000多个指标、“国考”规定数十项指标，然而对于流程管理，毕马威将更多的结合医院实际业务，从安全、质量、效率、成本、满意度等维度评估指标表现情况，并以此诊断流程能力，发掘流程存在的缺陷、差异和瓶颈。

第三步，流程优化——改善缺陷问题是核心

流程优化是改善问题的核心，在改善落地环节，毕马威将业界公认的流程改善翘楚“精益六西格玛”方法论引入管理体系。六西格玛注重“安全、质量”的改善，关注病患安全，保障医疗质量正是医院服务的核心内容；精益则注重“效率、成本”的优化，在如火如荼的医改环境下，降本增效正是医院发展的不二法门。在流程优化步骤中，毕马威还将“指标IT化”理念注入其中，以信息化手段为管理者搭建驾驶舱，实现更加高效的运营实时情况掌握。

第四步，流程标准化与持续改进——成果固化是保障

在医院管理中，毕马威常看到“短时期的改善成效”，却难以实现“长期的成效维护”，往往一段时间后便又恢复原状，其根本在于没有进行“流程标准化”和建立“持续改善机制”。标准化的目的在于促使所有的人员在流程中都能保持统一的操作规范，以降低流程差异，保障成果输出的稳定性，避免历史问题“再发生”。“持续改进机制”将推动医疗机构不断建立自身“发掘问题——分析问题——解决问题”的优化管理闭环。

以此作为优化依据，就会发现毕马威流程管理体系的核心逻辑在于：制度流程化——流程表单化——表单指标化——指标IT化——IT智能化。

可以预见的场景是，毕马威将从两个层面促进公立医院高质量发展，一个层面是站在自身角度，将流程管理体系与信息化管理和绩效管理两个模块相结合，为公立医院客户提供整体解决方案；另外一个层面是站在行业角度，通过流程管理体系赋能医疗信息化和医疗器械厂家，在提升厂家核心竞争力的同时，合力解决公立医院流程管理问题。

毕竟，深耕医疗行业多年，毕马威具备丰富的流程管理项目经验和方法论体系。

注：

1. 《关于加强公立医院运营管理的指导意见》

   资料来源：两部门发文加强公立医院运营管理：提高医院运营管理科学化、规范化、精细化、信息化水平 国家中医药管理局政府网站 (satcm.gov.cn)

   http://www.satcm.gov.cn/hudongjiaoliu/guanfangweixin/2020-12-28/19202.html
   

2. 《关于推动公立医院高质量发展的意见》

   资料来源：国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见（国办发〔2021〕18号）_政府信息公开专栏 (www.gov.cn)

   http://www.gov.cn/zhengce/content/2021-06/04/content_5615473.htm
   

毕马威的解决方案：

毕马威作为领先的专业服务提供商，拥有中国专业的医疗健康行业专业服务团队，在医院卓越运营管理方面具有多个项目积累和成熟的方法论，在充分理解宏观政策环境、行业发展现状以及医院自身资源能力优势的基础上，可通过战略运营管理体系、人力资源管理体系、财务管理体系、质量安全管理体系、风险内控管理体系、流程优化管理体系和信息化管理体系，为公立医院制定最适宜的运营管理模式，助力公立医院高质量发展。

往期内容推荐：

联系我们

姚凤娥

医疗健康行业主管合伙人

毕马威中国

电话：[phone]

邮箱：[e-mail]

苏杰

医院卓越运营管理咨询业务负责人

毕马威中国

电话：[phone]

邮箱：[e-mail]

刘雪飞

医疗健康行业高级咨询顾问

毕马威中国

电话：[phone]

邮箱：[e-mail]

杨爱茹

医疗健康行业副总监

毕马威中国

电话：[phone]

邮箱：[e-mail]

郭铭梓

医疗健康行业助理经理

毕马威中国

电话：[phone]

邮箱：[e-mail]

本文内容仅供一般参考用，并非针对任何个人或团体的个别或特定情况而提供。虽然我们已致力提供准确和及时的资料，但我们不能保证这些资料在阁下收取时或日后仍然准确。任何人士不应在没有详细考虑相关的情况及获取适当的专业意见下依据所载内容行事。本文所有提供的内容均不应被视为正式的审计、会计或法律建议。©2021毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)、毕马威企业咨询(中国)有限公司及毕马威会计师事务所，均是与英国私营担保有限公司— 毕马威国际有限公司(“毕马威国际”)相关联。毕马威国际不提供任何客户服务。各成员所均为各自独立的法律主体，其对自身描述亦是如此。毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙) — 中国合伙制会计师事务所；毕马威企业咨询 (中国) 有限公司 — 中国有限责任公司；毕马威会计师事务所 — 香港合伙制事务所。版权所有，不得转载。毕马威的名称和标识均属于毕马威国际的商标或注册商标。