冷芸时尚 | 中国服装企业转型之困

中国服装业在最近十年几乎一直处于焦头烂额之中。先是受到电子商务冲击，随后的社交媒体热潮则完全颠覆了传统的时尚营销模式与理念，显然诸多本土巨头对社交媒体的浪潮反应不够敏感与及时。而整体经济增长速度的下滑，对本土服装业而言更是雪上加霜。“转型”，几乎已成为各大企业必须面对的课题。不过，他们大多都在探讨转向哪里和转型策略，却似乎尚没有为转型过程中可能面临的艰巨任务做好充分的心理准备。

新老思维之冲突

“创业难，守业更难！”几乎是众人皆知的一句俗语。虽是俗语，却颇有现实意义。然而为什么守业更难？原因之一在于守业者非常容易固守过去成功的经验。纵观本土服装业各领域的领头羊们，他们的核心管理层几乎都在45岁到55岁以上。其中许多人，几乎不玩社交媒体，也从不网购。他们对社交媒体时代的商业模式及游戏规则的了解，要么来自孩子们生活中的点滴影响；要么仅限于下属碎片式的工作汇报。并且，作为企业团队忠诚度的象征之一，他们不少是与老板们一起创业出道的人。许多高管在企业做了十甚至二十多年。毫无疑问，这即是个值得尊重的方面；但同时不具备输入新鲜血液的核心管理层，往往又是企业改革的主要障碍。作为核心管理层甚至于创造了公司辉煌的元老，他们很喜欢回顾往事，谈及过去成功的经验以及自己为这家公司所创造的价值。在外部世界日新月异时，他们每天除了疲于应付自家公司的日常事务，根本没有时间了解外面的世界究竟正在发生什么！好像温水中的青蛙，日积月累，他们就从当年创业的热血青年，变成一个思维固化的老干部。

并不是所有的企业对这种思维老化视而不见。从外部招聘职业经理人即是一种补充新鲜血液的方式。然而，空降兵与企业老员工之间的冲突几乎是屡见不鲜。老员工凭着自己的老资格，以及在公司内部深厚的人脉关系，面对咄咄逼人的空降兵，处处设卡，似乎有心考验下空降兵的能力到底如何。而空降兵们又往往喜欢以高人一等的姿态，无论对环境的了解程度如何，上马即要烧三把新火，以证明自己的能力确实非同一般。其结果往往是两个阵营中必有一个要先败退。现实生活中，即有将自己家人、亲戚和私交甚好但已无法适应新发展的好友清除出去的老板；也有权衡之下将职业经理人驱逐出去的企业，最终围绕在老板身边的还是那群老臣子。大多数情况下，这是个没有对错的结局。不过，这种新老思维的冲突，与其说是所谓职业能力的较量，不如说是对人性的考验。归根结底，大多数人都是在为各自的私利战斗着，而不是什么所谓的企业利益。但凡老员工多些包容，职业经理人多些谦逊，事情原本可以不用那么赤裸裸。

难以容忍失败的心态

转型，必然需要尝试新事业或者新项目。然而，许多本土企业对试错的机会与成本的容忍度几乎是零。如果开局不利，那么这个新事业的命运基本已注定失败。本来一项新事业，就常常是在各类持着不同心态的人中诞生的——有决意凌然、满腔热血要做好新事业的；也有以看戏的心态准备做一名冷漠的观众的；更有等着幸灾乐祸的。一旦新事业上市没有达到预期，各类闲言碎语蜂拥而至老板耳中。本来对未来发展方向就是模棱两可的老板，在听到“狼来了”3次以后，大多数都会按捺不住本就焦虑的心情，也开始质疑新事业的拓展究竟是否正确？即使方向正确，使用的策略是否得当？即使策略得当，用人是否到位？所选择的时机是否正确？而当出现问题时，很难判断究竟是方向出了问题，还是没有使用正确的人？总之，这个过程充满了疑惑与焦虑。而周围纷纷扰扰的声音，则加剧了这种负面情绪的蔓延，直到老板最终忍不住终止新事业。

处处模仿的心态

本土许多的服装企业本就喜好抄袭、模仿，在需要迫切转型的今天，模仿也被视为最能达到短平快目的的方法。“拿来主义”似乎是理所当然的。其实并不能全然否定“拿来主义”，企业相互借鉴本也无可厚非。问题是绝大多数的“拿来主义”是盲目的，全然不顾是否适合自己的企业。就好像现在风靡的“快时尚”，大家都想学习作ZARA，全然不解ZARA快时尚背后的原因究竟是什么。

贪大贪全的心态

许多本土服装企业在谈及转型时，只谈转型目标与战略，却并没有具体的改革路线图。他们几乎都想着要一步到位。“改革”，无论对中国企业还是个人来说，都不是陌生的词汇。回顾中国近30余年改革史，其背后均有个非常清晰的路线图：如何选择试点；先在哪里试点；如何选择改革领导者；哪里可能会出现问题？遇到什么样的情况应该有怎样的应对？这个期间，即有20年的长远规划，也有5年的短期规划。这些问题，在大多数的转型用户脑海里是一笔糊涂账。

以中国服装企业膜拜的ZARA为例。ZARA曾经在授权店长补货时发现，授权店长补货虽然提高了决策效率，但是大多数店长为了确保销售业绩达标，会尽可能多的向总仓补货。特别是畅销款，为了避免下次补货畅销款售罄的状态，他们会尽可能提高补货数量。随后过季后再将多余的库存退回总仓。来回的人力及物流成本，以及被浪费的销售机会（货品在某些店铺成为库存；某些店铺因为得不到这些货品而丢失了销售机会）等，迫使ZARA需要找到一个既不影响店长决策权，同时又能提高补货准确率的模式。最终，ZARA通过与MIT（麻省理工学院）的专家合作，制定出了一个更加合理的商品补货模式。而为了推动该模式的运用，他们先是在几家店铺选择了小量商品测试了该模式，在来回几次验证该模式的合理性后，才开始向全球店铺推广。从前期作调研，到测试，到完成全部推广，ZARA前后几乎用了近3年的时间。而这类模式变革在大型企业最多只能算是小型项目。而中国不少服装企业的转型，常常希望一年即可见效。

总之转型考验的并非仅有智商和团队精神，更重要的是心理素质！

延伸阅读

关于冷芸：

如果需要了解更多内容，可以阅读本人获奖作品《时装买手实用手册》。

冷芸，博士，其研究领域主要为中西时装体系对比。 服装商业顾问及时尚撰稿人。其撰稿媒体包括《周末画报》，搜狐时尚，及《BoF时装商业评论》。其培训合作企业则包括唯品会，康泰纳仕时尚培训中心等。2013-14年纽约帕森斯设计学院(Parsons)访问学者；美国政府富布莱特奖金(Fulbright Scholarship)获得者；伦敦时装学院(London College of Fashion)时装营销管理硕士。曾就职于耐克、百丽及利丰集团。所从事的工作包括零售、销售、运营、产品开发、商品管理、市场拓展及总经理等职务。主要著作《中国时尚：对话中国服装设计师》，《时装买手实用手册》。

冷芸目前也开设了3个线上课程：买手；新人职业生涯规划；服装创业者课堂。更多详情，可以关注本人知乎专栏；微信平台或者博客。

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