讨论 | 观历史，思当下，看未来个人与服装企业将如何增值？
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参与讨论成员：冷芸时尚圈微信3群群友
讨论时间：8月22日
本次庄主：
风也也，服装科班教育背景，服装业从业16年，涉及女装、男装、视觉营销策划、企业管理等多领域业务范畴，主力核心业务在男装领域和服装运营形态研究。期望推动产业链各环节的价值链重组整合，实现整体业态的开源化、数据智能化、共享化，期望有相同愿景和期望的同道之人，守望相助。
讨论提纲：
第一部分：对于服装产业现状的思考？
第二部分：领袖的价值
第三部分：小众生态观察家
第四部分：企业管理的创新和再认识
第五部分：“零”成本企业形态探究
第六部分：需求的长度和时间的价值
物联网格局下超级个体时代是必然还是应然？为什么论证这个观点呢，因为了解时代是我们这代人安生立命的基础。
正文的逻辑顺序是：3分近代服装史，看产业变更背后的效率考量；然后通过历史，观察个体创造性的诞生、湮灭和重生；分析智能企业管理思维和传统企业管理思维的区别；新电商品牌具有哪些特质；服装企业未来形态展望以及我们的反思和定位。
从历史观看服装企业的未来形态
（庄主个人观点陈述）
你可曾问过自己？往后10年，服装产业会变成怎样？而我，又会变成怎样？会有新的智能化的缝制技术吗？会有液态的面料被发明吗？3D打印能不能打印普通的服装？我能不花力气就能买到心仪的产品吗？
今天，有坚持“单调”至极而反转胜出的#FFFFFFT，也有纵深挖掘本土文化之美的优之良品，还有贩卖时尚大耍流氓的Zara，同时还有高级时装定制和大众成衣上下其手两不耽误的老司机Dior，Chanel，更有苦苦挣扎无奈黄花老去的线下传统品牌，也有产品奇葩春风得意的网红服装新贵。
但仔细观察，不管服装产业的生态多么复杂，我们却能发现，支撑她们运作的背后逻辑或者说系统，是完全不同的，这给今天的我们什么启示呢？
时间能尘封住历史，但掩盖不了真相。然而过去的，不会简单重来，未来，为何而来？站在互联互通的今天，如何看待服装产业的将来？未雨绸缪，去准备迎接新的挑战？调整自身知识结构，去迎接服装的未来？
预知未来，必先了解历史。我们把近代服装产业的历史概括为4个阶段，前3段为服装产业在不同时期的特点，第4阶段为我们的分析和展望。
人本主义时代（1900-1970年）
为什么说这个时代是人本主义时代呢？人文主义的核心是因生命而有人生的意义，生命是因，人生的意义是果，人是第一决定的因素。经济学上，把人、资金、土地统一称为生产要素。而这个时代，人这种生产要素，是极度稀缺的资源，它构建了这个时代独特的，时尚英雄辈出的传奇篇章。
那么为什么这个时代，人，是极度稀缺的资源呢？我们从当时服装行业呈现的2大特点，创意和手工说起。
创意指的是创始人个人风格对时代特点的创新性引导和阐释，手工指初级机器技术条件下的对服装工艺的私人化解决方案，就是我们印象中秘而不传的民间手艺。以高级定制和成衣3次分合为线索，来分析1900-1970年期间，创意和手工如何影响服装产业70年的历史。
这个时代典型的代表是Chanel，谈到Chanel必谈可可.夏奈尔，必谈她独特的个人性格和魅力。精神贵族就是对20世纪初，可可.夏奈尔最好的定义。
保罗 · 福塞尔在他《格调: 社会等级与生活品味》一书中这样定义精神贵族：思想独立，不受社会习俗的约束，举止和行为都自由自在，强烈的求知欲和好奇心，见多识广，乐意了解新事物，阅读大量的书籍，通过书体验人生，富有创造性，自律，敬业而执着。
我们再用这些标准来对比可可.夏奈尔，她出身贫寒而超脱阶层，她强悍独立，而又婉约端庄。1900年的大部分女性可能都有内心开放浪漫的特质，但不能同时兼具独立，浪漫哀怨而无法强悍自得，优雅端庄却未必能淡然独立。
正是因为这种稀缺的，超出时代的品质，她的个人魅力大放异彩。她的粉丝兼赞助者清单云集了当时代的各种“大V”，包括英俊而有冒险精神的军官，富有而儒雅的大公，前卫而玩世不恭的艺术家毕加索，进步诗人尚·高克多和革命派作曲家伊戈尔·斯特拉文斯基等等等，而这些只是这份豪华清单中的冰山一角而已。
可见这样的可可·夏奈尔，对传统宫廷服饰繁文缛节的打破，不是偶然。同时，柔美中加入阳刚的男性特征，也自然而然成为了她作品中的应有之义。我们也不难想象，以她的这种高贵而大胆的品味，为什么她的时装会大受欢迎。
它为迫切希望拥抱新生活女性带来福音，后世这样评价可可.夏奈尔，说她是“用生命谱写的浪漫乐章”，“优雅的果实”。
手工的时代含义就不难解释了，任何时装工艺的创新，在当时来看必将对应着手工艺的突破，传统的工艺是不能解决全新服装式样的全部问题的，而创新的工艺注定将区分普通成衣和高级定制的界限，所以最开始，也只有高级定制才叫时装。
除了可可·夏奈尔，还必须谈论一个人，这个人就是沃斯。沃斯是服装设计师时代的奠基人，他确定了定制服装无与伦比的质量和声名显赫的手工业。可见，以创意和手工为核心竞争力的服装设计大师和手工匠人是这时期服装产业竞争的主要维度。
时装产业正式正名是在1943年开始，从这一年开始时装正式成为一个独立的行业，在行业分级中被确认。5年后，传统高定开始向公众低头，标志性的事件是Dior开始转向高级成衣系列，这也是私人化独一化定制时代结束的标志。
它产生的背景是“高定”业务的下滑以及疯狂的盗版。经过30年的摸索和融通，高级时装设计大师逐渐领略到成衣创意的乐趣，意识到不断的创新才是自我保护的最好措施。至此，各种类型的服装设计师开始同台竞技。
这里，需要插入一段关于克里斯汀·迪奥轶事，便于我们理解Dior的内涵，同时印证我们人本主义时代定位的概念。
克里斯汀·迪奥出生于富裕的上层社会，富有教养而酷爱艺术，从来就不缺乏对高级品味的独立理解。残酷的是，对纯艺术的不懈追求不一定能结出艺术大师的果。极尽困苦的时候露宿街头，饥不裹腹。
历经沉浮，终于在1946年，已过不惑之年的克里斯汀·迪奥才在巴黎的Montaigne大道开设了自己的第一家店。店名“Dior”。Dior法文中是“Dieu（上帝）”+“Or（金子）”的组合，既上帝遗失在尘埃中的一粒金子，没有什么能阻挡它散发自己的光芒，这也许就是克里斯汀·迪奥在困苦中能坚持下来的原因吧”。
在他身上，既有对上层服饰传统的先天了解，又有艺术能力的后天修为，所以注定他起步就是高级订制。
才华横溢的成衣设计师开始做为时尚运动的创新者，从幕后走向前台。标志事件是：1950年，以威尔和郎贝为代表的设计师开始以自己的品牌，来销售时装，彻底拜托了零售商和工业企业的制约。
70年代是高级成衣的辉煌时代，这个时候的高级女装成衣，几乎俘虏了全球女人的心。同时，也是年轻的创意成衣设计师的巅峰时代。大量的青年创意设计师开始与工业企业联盟，发展出自有的品牌。
定制设计风格的逐渐黯淡，被更为璀璨的创意设计风格取代。这个时代涌现出太多大名鼎鼎、影响全球时尚的品牌，这也是一个个人创意拯救时尚的时代，许多破产的传统品牌因为新生设计师的加盟，而重焕光彩。
至此，我们简单的走完了从1900年开始的70年，时装到服装的进化历程。如果把70年的服装发展史浓缩成几个简单的关键词的话，我觉得就是个人，创意，手工。对应的主体是，设计师、工匠和消费者，他们是时尚产业的给予者和接纳者，是这个时代服装产业的核心力量，是需求自我实现的完美闭环。
从另一个角度来说，看懂这个时期大师们的作品，你只需要了解大师的生平就行。人本主义时代设计师的创意概念，就是他们用生命谱写的乐章。
机器管理时代（1970-1995年）
在创意设计师风光无限的时候，服装产业正在发生变化。进入80年代，风格顾问成为新行业的核心角色，艺术总监，设计总监及产品总监等，而原先外围的创意工作室丧失了原有的优势。
这些所谓的风格顾问实际上不仅仅是参与设计，同时兼顾企业销售报表盈亏，他们通过产品的结构价位，市场细分运营手段，供应链精准控制和各种发布会，纸媒体全方位的造势，提升企业业绩。
同时期，各种服装设备的设计日趋自动化，生产过程的自动化、流水化，企业管理平台的数据智能化，都是1900年前后不能比拟的。设备技术的快速整合进步，已经为新服装运作形态的产生奠定了坚实的物质基础。
日趋激烈的市场竞争环境下，企业已经无法面对快速且无法预测的买方市场，单一企业已经不能完全依赖自身在市场中获胜，于是企业开始专注于自己的核心优势，定位于价值链的某一节点以供应链的形式参与竞争。供应链管理作为新经济增长点是90年代的显著特点。
供应链主体做为竞争主体而言优势明显，如核心竞争力优化整合、集约化资源利用、产品周转率高、现金流动比率高、精准库存动态管理等，有学者把这种供应链管理模式称为基于子链集成的精敏供应链管理模式，名字虽长，但是表达准确形象。
“精”既单位产出摆动时钟准确，涉及到需求单管理、物料管理、设备管理、传输管理的无间协作，是生产资源向后整合的“精益”策略。
“敏”指组织架构、信息技术、物流及沟通的柔性联通能力，是面向客户需求的向前整合的“敏捷”策略。“精敏”简单理解就是打破所有障碍，保证物流、现金、生产要素、信息到达最终客户的长度最短。
ZARA，Benetton，H&M是以供应链管理见长的典型代表企业，明显不同于同时期的Chanel、Diro、PRADA、FENDI、KENZO这些品牌。在H&M中，80%的产品频繁的补货翻单，20%的产品从2011年开始，原价售卖到2014年。
让我们用上面的精敏供应链模式来解释一下，我们就能明白其后的逻辑。这里涉及到一个概念“帕雷托曲线法”：企业中20%的生产线承担80%的产出量，企业80%的利润来源于20%的产品。
买方市场不能预测，但仅仅预测20%的产品，却是相对容易的。80%的产品波动性大，运用“敏捷”策略向前整合，如H&M的店铺垂直订单；20%的产品预期确定，运用“精益”策略向后整合抓利润。
西班牙的ZARA，它的核心在于时装设计能力，将近40%的成品从远东低成本国家进口，余下的则采用快速反应生产模式，低成本国家采购的未经染色的原材料，由ZARA西班牙高自动化工厂以及外包商网络协同快速生产。
在以ZARA公司为核心的供应链中，通过基于时间和空间的基本需求-波动需求的分离法，成功的实现了精敏策略模式。我们只见到了他有多少设计师，有什么高效的传输通道，飞机快运，你却没有见识到它工厂的现代化自动程度，把它的优势定义在表面的库存少。
反应快是片面的的，背后的精敏供应链管理模式是无法复制的。要分析清楚“精敏供应链模式”的详细决策系统是不现实的，也非我能力所及。
通过上面的简单分析，我们不难发现，不同服装机械已经发展到可以协作的程度，而基于机器协作产生的供应链管理，给这个产业带来了巨大革命。Zara营收的急速增长规模和每年高达10%的收益复合增长率，就是最好的例证。
所以在此点题，我认为1970-1995年，服装产业的关键词是：供应链、机器管理。为什么把时间定义在1995年之前呢，因为ebay在1995年诞生，淘宝在2003年成立。他们代表服装产业的一个新的形态。
信息互联时代（1995年--）
这段论述中的很多材料源引至阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣先生。曾鸣先生认为淘宝业态是一个数据智能的业态。这又明显的区别于上面的以供应链管理见长，参与竞争的，近传统企业ZARA，Benetton等。
他认为淘宝与传统产业的关系是数据智能与传统产业的关系。从以下几个方面来理解。
1、商业决策的智能化、机器化。如：淘宝中，上架物品的自动优化按钮，就是用户可以选择，通过淘宝的演化算法来自动优化你的店铺陈列，争取最好的成交效益。
2、数据智能，如淘宝的千人千面的自动推荐系统。数据智能包括3个步骤：
数据化（记录人物在线所有行为，用以往的记录优化今后的访问）。
算法化（建立模型---用数学的方法收敛---程序化，例如谷歌的PageRank算法，目的是形成反馈闭环，实现算法的自优化）
3、产品化（创新的实现核心业务的在线化，让你的数据可以被记录下来，然后通过算法不断优化，最终实现业务的智能化的过程。）
了解了淘宝利用何种方式，重塑同传统企业的关系后，我们看看这种历史关系是怎么建立起来的，有何必然和应然？
互联网早期发展的形态以新浪为代表，利用列表索引形式建立流量入口，然后把传统的线下内容搬到线上，通过中心散播的方式分发，核心逻辑是通过优化地理和空间效率降成本，来实现生存价值。1点对多点，但是标准化。
百度满足的是新浪模式列表海量之后效率低下的问题，它是定向需求导致的搜索流量入口。这两种方式并行，构建了初级互联网的入口模式。
关注技术的发展，如微博，实现了1点对多点的升级功能，你可以只关注你感兴趣的人或事，同样是1点对多点的连接，但是个性化了。
随后是群生态的发展，如微信，任何人都可以向成千上万的人，展示你的价值观、生活观和精神状态，以及你想表达的诉求等，全新的多点对多点模式。至此，信息开始去中心化了，但是物质基础仍然是中心化的。
淘宝的出现，虽然早于微信，但仍然是高于微信的形态，是多点对多点生态的升级版，因为它涵盖了实物的范畴。
早期的淘宝，犹如培养液器皿，里面只放2种菌体：卖家和买家，如果发芽，就是配对成功。当然作为旁观者，我们是不清楚细菌最终是怎么达成协议的。这个过程伴随着反复的毁灭、沟通、协调、妥协、合作与创新。总之，就是2种菌体和培养液之间复杂的化学变化的过程，不可复制的必然结果。
作为变化的副产品，产生了诸如模特公司，网页设计公司，支付公司，展位拍卖公司，推广公司，生产公司等等新的变种菌体，2种原始菌体配对成功的过程，必然伴随着这些辅助菌体的功劳。
最初的元菌体卖家和买家自身也开始变化。成千上万的卖家中的一部分，根据群菌体这种全新的环境，变异成一种更有效率的形态，如网红雪梨、张大奕，独立卖家。
她们既无启动资金，也无生产能力，甚至没有设计能力，在以往的线下模式中，她们是没有机会参与竞争的，现在她们充分利用罗列在自己身边的所有要素，光速的完成了从无到有的蜕变过程。
这就是迄今为止，最大的面点线体的互联网生态系统，由于它是无计划的，从底层往上进化的，是自我建构的过程，所以，是某种程度上无法复制、无敌的系统。任何新的全新的生态要想取而代之，都必须考虑2件事，1是从错开的维度竞争，2是时间，在巨兽众多的今天，你是没有那么多时间去慢慢自我建构的。
超级个体时代（--）
走完第三阶段，你是不是很悲观？如果这个阶段，你的位置不妙，是不是意味着，就没有其他机会了？答案是No，第四阶段必然来临，并且比你想象的一定要早。照例，我们先做一些基本的分析，来理清思路，然后提出一些猜想，来指导我们今天的行动。
传统的品牌的核心是传播，先有战略，然后产品，再有传播运营，影响公众对品牌的文化认知，最后接受的过程。
这是一个以波特理论为核心（既成本领先，差异化和利基市场的竞争战略），用供给创造需求的过程，最终的消费者是价值文化的被动接受者。从这种模式演化路径来说，目前淘宝上有很多品牌，虽然是电商品牌，但本质上，还是传统品牌的延续。
服装行业往往是一个新运营形态出现的最佳孵化器，得益于完全的充分的市场化竞争模式。所以，淘宝上新型的运作方式的品牌或许能给出，未来形态的一些启示。
这些新模式的品牌，我们暂时定义为新品牌。新品牌是典型的客户驱动性类型，先得到客户认同，在创建出具体品牌的结果，也就是网红和粉丝共同创造一个统一的文化认同信仰。它是实际需求和潜在需求交换、互动、修正的结果，所以往往带有爆炸性、自流量的效果。
传统品牌通过主流渠道传播（如报纸、电视广告、户外广告、门户网站等等），主流渠道传播往往是昂贵的，以秒或平方厘米来计算成本，所以它不能展示大量的信息，而必须是抽象化的关键信息，然后通过反复强化来同化认知。
新品牌社区化的传播方式（如微信、微博、直播等社交型网站，甚至口口相授，这些渠道往往显性成本低，而隐性成本高），让信息大量展示变成可能，从而使新品牌呈现出人文化、多元化的面貌，达到消费者微观级别的深刻认同。
社区化传播的另一个附加的好处是，定向的传播获得定向的同一的价值观群体，同时紧密的互动又能双向的修正价值取向内涵，强化客户的粘性和亲切感。用行为心理学的逻辑来说，就是让你的客户对你的品牌，进行了精神投资，他们因为在乎自己的投资，所以更愿意把品牌和自己关联起来。
新品牌另外一个显著的特点是，生产要素的流动方式发生了变化。解释这点之前，我们先行回顾前3个阶段的特点。
第一阶段：在别人拼传统手工的时候，可可.夏奈尔和克里斯汀·迪奥通过另一个维度的竞争获得了市场，那就是创意，要素是人。
第二阶段：在别的企业拼创意和手工的时候，ZARA通过供应链维度的革命快速的获得了市场，要素是资本（设备）。
第三个阶段：在别人拼供应链的时候，淘宝通过信息互联维度的革命获得了市场，要素是什么呢？一眼看去，似乎模糊不清。其实是组织效率的改变，组织效率又倒逼生产要素的优化配置。
第四阶段：将是生产要素全流通的时代，全部生产要素作为单独的个体，平行的排列在立体的网路之中，这个时期竞争必然发生平行的个体身上。
那么，第四阶段是什么呢？
我们先做一个假设，如果全部生产资源全部上线。这样，你直接可以在线找到版师，版师将你的设计数据化后，直接传输给在线的工厂设备，工厂设备根据版师和设计师的数据，完成自动采购，自动分配缝制，然后投递给设计师，设计师然后将成衣展示在线上，中意的客户下单，需求单通过平台直接传递到自动化工厂，工厂做成成品后直接投递给客户。
也许你会说，这不就是物联网吗？对，就是物联网。这个设想显得疯狂，原因就在于自动化缝制的不可能。如果，红岭集团不是想做全产业链，而是，全力让自己的生产流程模块化，然后全部上线，简化到只要有标准的需求单，工厂的设备就能根据需要自动调度，完成一件成衣。
如果，传统的制造型工厂把努力用在核心业务上线这个维度上，而不是又想做设计，又想做销售，又要做战略家，所有的事你一个人包圆。
请问，在这个维度上，环顾世界，你的对手又在哪里？对你的需求确是满满的。成千上万的个体会被这种革新解放，成千上万的需求将被创造，这些个体既是参与者，也是自负盈亏的被激励者。通过制造端核心业务的上线，然后市场参与者自建构的方式运作的生态，现有的巨头如何击败你？
历史不会简单重复，但错综复杂的种种因素相互交集，却导致一定的必然，那就效率的必然。企业作为新式的竞争主体出现还是近代的事，之前竞争的主体是以村和更早的竞争主体家庭为单位。企业组织的效率高于松散组织的村和家庭，而现代的社群形态又超越的企业。
如淘宝这样的社群，就像一部复杂的生物因子堆砌的计算机，不管中间的计算过程多么复杂，竞争力却远远强过单个的企业，请注意，它不是单一的企业了，而是企业的集群组成的生态系统。
可以遇见未来的生态系统必将是进一步的去中心化的过程。企业的形态解体，取代的是个人的形态，一种完全的充分的个体竞争形态，你可以通过物联网获得以前只有通过组织才能获得的有价值的资源，你可以创新的重组资源和产品，从而提供全新的服务和产品。
最终的重点落到了个人上，企业的幻灭速度加速，而抢先准备的个人却能赢得先机。这就是我要强调的，超级个体时代。
超级个体时代。旧时代，人是点，人的技能是线，社会关系是网，网线的契合程度决定个人的际遇。超级个体时代，需求是极其多元的，人还是点，但人的技能是射线，是透过点的密密麻麻的射线，全方位的射向我们所处的网立体中。
所以，多元的学习就是我们现在面临的最好选择，不管处于何种环境，多元的学习全融合的贯通，都将是必须的。超级个体时代合作的双方是超级个体的集合，自我优化的集合和人工智能的有机结合，智能优化的选择摒弃无用信息的干扰，最终实现效率的极致优化。
可以预见的是，全部生产资料的上线，就是不远的将来即将实现的现实。而当下最有前景的事情就在我们身边，就在所有人的身边，如何去优化你所处的系统，让你的系统作为智能生态的一部分，可以上线，这也是我们现在所能做的最有价值的事情。
正式讨论
1
对于服装产业现状的思考？
Jasmine-上海-3群副群主
考虑过未来销售渠道问题，线下该如何布局，线上究竟还有多少增长空间。线下布局，未来的百货会不会变成买手制或者有什么其他转变，mall里面服装品牌的占比，现在都在做餐饮和家居了。
每一个做服装的人都说自己卖的是情怀，但是每天都在分析销售和利润。昨天逛了一下月星环球港，觉得装修无比奢华，但体验特别差。他就是聚+逛，但是由于品牌风格，定位不集中，逛得很累。
Sigrid-湖州-设计
如果买布料的时候能有像拼多多那样的平台就好了。因为如果作为刚毕业或正在毕业想自己试一试开一家超小型服装自己设计自己做自己零售的店又没多少资金的人来说。其实生活馆那样的挺好的。
我之前一直以为茶社是爷爷练太极侃大山的地方，但是现在的茶社装修的很有意境，也会有讲座，活动什么的，甚至还是促成商业交易或合作的契机。我觉得服装店并不是以服装店的形态出现，可能是其他的什么形式。就像现在压力大节奏快，人们越来越喜欢综艺一样。
风也也-深圳-男装
生活馆的形态应该是一个健康的形态呢。
WAITING-上海-5群副群主
我觉得无论是分析销售也好利润利好 还是去卖情怀也好，其实都是从客户的角度出发，看客户需求什么的。
waki-深圳-设计师
我感觉未来大众被细分更多，复杂化是主流。未来人们有更多的选择需求，价格因素占比更小，除了情怀，风格，行业需要提供更多的精神追求。那时候，玩时尚，服装的也许多半不是服装人。
Maria-上海-时尚加速器
刚刚看到海澜之家的店面感觉那样的体验店已经有点过时了。由于网络方式网红也是替代明星效应，甚至更有价值创造。
凌芯-广州-广东群副群主
如果一个服装店，集衣服、鞋包配饰、服装秀、沙龙、网红同体……你们会觉得好玩不？
小
结
总结大家的讨论，内容如下，有些方向非常具有启发意义。
电商和实体产业的关系？生产要素如何低成本展开，以有利于大家参与创造价值的过程？传统服装店模式是否会转向为价值观体验的模式？服装的灵魂是设计还是需求？还是需求的艺术化呈现？
线下店的体验缺陷：卖产品的动机超过了服务的动机，导致服务质量低下；品牌标签不清晰，产品定位不清晰，消费者无法及时挑到合意产品，浪费大量时间一无所获，这叫选择成本高，消费成本高。
店内服务体验是全方位的，既包括视觉的舒适，行为活动的惬意，精准导购的效率，还包括嗅觉体验和声音体验的愉悦。
这些综合体验的价值塑造产品与众不同的附加价值。在可以遇见的未来，复杂不意味着成本高。淘宝的生态何其复杂，但效率却十分的高。企业要实现利润抱负，首先得学会以人为本。时间对于个人来说，是极度稀缺的，对于想抓取到消费者盈余时间的商家来说，更是稀缺的。
领袖的价值
waki-深圳-设计师-深圳-设计师
现阶段的行业领袖依然是线下大型品牌。潮店，买手店铺，奢侈品店铺，各种形态的时尚品牌。国外大牌依然领导时尚主流，夏奈尔，阿玛尼，Gucci等等，我们所处的时尚环境变化的是复杂性。
Maria-上海-时尚加速器
Zara H&M 优衣库这些算吗？
巴黎-辛米-采购供应链学生
Sandro，maje淘宝翻版多上天。
风也也-深圳-男装
举个例子，如：华为，在电子产品某一块领域，就是领袖人物。ZARA，Benetton，H&M是以供应链管理见长的典型代表企业，明显不同于同时期的Chanel、Diro、PRADA、FENDI、KENZO这些品牌。
Diro，chanel个人风格设计方面的领袖。反向价值观：就是一个企业的价值，由他的对手来定义。如果你有对手，他认为他需要花1000万击败你，你的价值就是1000万。这就是反向价值定义法。
Jerry上海 商品企划
Pantone也算吧
Jasmine-上海-3群副群主
认同，大部分品牌是跟随者，包括coach mk 等品牌。腾讯应该算是社交网络的领袖
小
结
不同阶段行业领袖的分析，让我们即能看到行业变化背后的宏大逻辑，又能告诉我们革新产业的一般性原理，以及不同的生产要素在不同的环境中如何变化影响，以及新生的产业运作逻辑，如何从不被广泛理解的星星之火，变成燎原之势。
所以，你想了解一个行业，最好的办法就是去了解这个行业的领袖在做什么，了解了领袖们在做什么，你就了解了这个行业的全貌。
小众生态观察家
风也也-深圳-男装
例如：我在题材中距离的#FFFFFFT，“有坚持‘单调’至极而反转胜出的#FFFFFFT”。这个就是小众的典型代表。
其实这些小众的品牌带有很多未来超级个体时代的影子。小众品牌的特点是一般规模不大，但是却有重量级的消费者。他们引领风气之先。
Sigrid-湖州-设计
Xander Zhou算吗？
Jerry上海 商品企划
这些品牌的消费者忠诚度都会很高吧。小众品牌变成超级个体还是难的吧，受众规模也有限。
Maria-上海-时尚加速器
小众品牌是以设计为特色？
小
结
我们观察行业领袖们在做什么，他能告诉我们理所当然的行业全貌，但并不能告诉我们意料之外的特例，而小众品牌，却能丰富我们对整体行业的全部认知。
小众品牌我们给出一个狭义的定义，经营规模小，但是品牌影响大的品牌。为什么关注这样的小众品牌，因为她们背后蕴藏的逻辑契合时代变化的新增量，这些增量因为她们而产生。
现在的小众未必是今后的小众，要用动态的眼光看待这些创新性的小众品牌。
企业管理的创新和再认识
风也也-深圳-男装
德鲁克，200年的组织创新总结为3次革命：
1. 第一次工业革命，核心是机器取代了体力，技术取代了技能；（技能源于经验，手工）；
2. 第二次是生产力革命，1880年到二战。核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及。工作被知识化，强调标准化、可度量等概念，公司这种组织随着科学管理思想的发展而兴起。（面对的情况是流水线上的工人，用管理提高生产线上的人的效率。职能管理---M型的组织管理---矩阵管理）；
3. 第三次是管理革命，知识成为超越资本和劳动力最重要的生产要素。和体力劳动者相比，知识工作者的效率无法观察和度量，管理的中心从可度量的考核转向激励和动机匹配。
如：期权激励广泛的运用在创新型科技企业中。（从提高制造前沿单个人的效率----提高组织的整体效率。IBM、淡马锡等公司）；
第四次革命为创造力的革命。人工智能将取代可结构化的知识，而唯有创造力，机器暂时还无法取代。相对应的未来最有价值的人是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。（数据智能的起点是产品化。极客文化。IC角色）。
Facebook管理案例:
1、Facebook内部有一套工作流的软件，要求所有工程师对于任何产品跟技术的讨论，他们所写的任何代码，都必须被记录在这个工作流软件当中，才被认为是在有效的工作。任何没有被记录下来的信息都不认为是他们的工作，得不到认可。
2、这样一个工作流体系，它实际上变成了企业的知识库，每一个工程师所写的每一行代码都在这里面，随时可以去看五年前这个产品背后的逻辑，它的代码为什么是这么写的，这就变成了一个共享知识库。
3、附带的好处是非常让人震撼的，这就是平台相对于管理的效率。在Facebook很大程度上晋升是不需要再去重新被讨论。你的能力到了什么程度，你该不该晋升，只要看你最终在这个巨大的知识库里面贡献了多少行代码，你的代码被多少人重复使用，你对整个组织的贡献就一清二楚。
4、这样一种平台性合作所提供的价值是远远大于传统管理上每个人都在自己密闭的环境下运作。
平行运作的信息流管理平台为不同部门优化决策提供了可能。基于这种可能，平行的资源配置方式就是必然的选择。
任何一个人都可以在这个协同信息流网络上获取相关信息，调动相关资源，去解决某个节点上出现的问题。而不是传统企业的那种从上而下的指令式层层衰竭的处理方式。
就是完全用数据化的方式来测量、评估和监控创新。首先，定义企业的价值目标函数（现有业务的完整的数据化，然后用数据化的方式定义出企业试图优化的方向）。
以前我们往往用概念化的单一的目标，比如销售额，转化率，产出率，返修率等等，来作为效益考核的指标。单一化的指标往往忽略了太多的重要因素，比如客户的满意度，需求个性化倾向，员工的成长空间，市场环境的变化等等，这些关于企业未来重要而不紧急的事情。
效率矩阵管理模型的方式下，我们可以定义几百个、几千个指标，建立基于数据智能动态模拟契合来营造一个可能的健康生态。
waki-深圳-设计师
未来的管理不再是自上而下，也许是自下而上，我想说，服装公司的管理更有可能是自外而内，我们被顾客管理。今天的设计工作室纷纷脱离服装公司形态在独立运作，我觉得这也是一种服装行业的新的管理模式的成熟化。
我觉得未来的产业联合和独立个体的结合是必须的，我们独立运作，我们也联盟出击。所有的设计师都可以做到自由创意最大化空间。而且设计师不限制于专业，凡是喜欢服装的有创作欲望的个体都可以借助平台做设计！
红领开启了一个概念，也许它会成为炮灰，但是它有存在的意义。
江西-王磊-服装设计
我国大多数服装企业属民营企业，企业的决策者往往集管理者、执行者等多种身份于一身，他们多靠经验来管理着自己的企业。
Vincent上海 外贸
现在中小服装厂也可以用其它的方式。用数据化管理车位是有的。只不过他们没那么大。
李峥-江苏-呢大衣贴牌
股权是忽悠人的。股权是对科技型利润高的企业比较适用，对劳动密集型和资本型行业不太适用。
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结
产品成本我们可以简单的分为2种：一是产品成本，而是组织成本。产品成本包含原材料等一切生产要素的集合，组织成本包含串联、协调生产要素一切成本。组织成本对应组织管理效率。
组织管理模式经历了从以提高个体生产效率的人事管理阶段，到基于单一行动结果的业绩激励阶段，到基于动因驱动的赋能的转变的阶段，而动因驱动的核心是活力和创造力。
这种逻辑下的企业组织状态是资源自由流通的平台，而非以往基于管理为核心的科层制框架。它的特征是自下而上的、平行的、共享的。
“零”成本企业形态探究
Vincent上海 外贸
半自动机器。
李峥-江苏-呢大衣贴牌
现在西部有服装公司开在镇上或村里，然后家家户户有缝纫机做单件流或固定模式。
Sigrid-湖州-设计
把每个企业作为流水线上的一环吗？
WAITING-上海-5群副群主
有个问题，同质化的资源在线上如何分配，那么人作为个体也是被市场调整需求了，那这样我们也可以把人当着大系统里面的一件商品，大系统需要你去哪里去做什么，你就出现在什么位置，由系统进行最优配置。
waki-深圳-设计师
物联网，把人工纽带功能降到最低，人工智能和数据算法让物物相连，直达目的地。物联网在人工智能时代甚至从脑电波开始行动，你的脑电波显示你想要一件什么样的比基尼，接收到的机器就开始制作。
小
结
提到企业模式优化，大家首先想到的是自动化，仿佛自动化就是成本最低。今天刚好看到一篇新闻，来的太及时了。
原文贴出“新华社：通过互联网平台，工厂分享生产线空档期，以实现企业闲置资源的高效利用，一种以“分享产能”“共享工厂”的新型生产模式在全国各地兴起。阿里巴巴集团旗下1688淘工厂平台提供的数据显示，目前，全国已经有1.5万家服装工厂开始转变生产方式。”
生产资源上线的第一步，等你太久啦。其他的不想多说啦，这就是典型的优化成本的创新企业形态。
需求的长度和时间的价值
风也也-深圳-男装
需求的长度：就是消费者到达成品的长度，万变不离其中，历史上所有形式的革新，都离不开这个长度。
时间在未来是极度稀缺的资源，从最早的央视，几秒钟的广告就是天价，到今天，一个首页广告也是价值不菲，到粉丝经济，赚取的就是消费者的盈余时间，如果没有对时间极致的关注，未来不能赢得消费者。
WAITING-上海-5群副群主
需求是原动力 有需求才有产生的必要，有需求才有出现的价值.
李峥-江苏-呢大衣贴牌
设计是要时间沉淀和经验的。
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消费者抵达产品和服务的长度，决定了产品和服务的灵活性、时效性，是企业背后竞争逻辑的关键着眼点。
文化科技的迭代速度决定了瞬息万变的今天，通过长时间的预测，是不可能定义市场的。传统的市场，消费者获取一种服务，从材料到加工，最后成品的时间长度少则几周，多则几个月，这在平行化生产要素的今天，是无法想象的。
同时竞争的战场变成了争夺用户的盈余时间，谁能博得用户的时间，才能最终变现产品价值。对时间的极致争夺让它变得极度稀缺，而从什么维度取争取时间，我们是否准备好了。
庄主总结
技术将把我们带向平行资源时代，共享工厂只是传统生产要素上线的萌芽，数据智能大概率替代传统组织价值，个人的生长不再依附于传统的组织架构，而是基于技术和智能而凝聚的超级个体的集合，未来将再一次拓展我们信息的触角，我们可以灵活地重组身边的资源，及时反馈地缔造新的价值。
而对不同知识系统的交叉融通能力，对不同领域技术的学习输出能力，将需要作为超级个体的我们，基于我们现在的状态，持续不断地认知迭代和升级。大势将至，未来已来，不管你是谁，请自我成就，属于你的超链接属性！
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