多品牌与单品牌在商品管理及买手职能上有哪些差异？
本文内容摘自于于本人的《时装买手实用手册》第2版（中国纺织出版社 2016年）。本书的再版是在首版的基础上，根据近五年来中国零售业态的变化，特别是互联网及品牌集合店的发展而做的补充。
再版除增加了多种新型销售模式，还增加了“全球货源采购”，具体讲解如何在国内外采购不同类型品牌的产品，这是为了适应眼下“品牌集合店”模式的热潮。另外,本版还补充了买手及关联部门间的合作及沟通问题。
《时装买手实用手册》第2版适合服装专业院校师生以及从事相关时装买手工作的职场人士使用，若要查看原文，可在各大书店及京东、亚马逊及当当上购买。
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滔博多品牌体育用品店是国内著名的运动用品连锁零售商，隶属百丽集团。截止2015年全国有40余家店铺，经销一百家左右的国内外运动品牌。滔博的产品经理陈立擘，即本案例的受访对象。
其自2000年起在运动品行业做买手。曾就职于飞脚(The Athelet’s Foot)、锐利（Really）、耐克、361度等体育运动品零售商公司并担任买手，有着丰富的单品牌及多品牌商品管理经验。以下为陈立擘基于自己多年的经验所总结出的关于多品牌及单品牌商品管理方面的主要差异。
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多品牌的商品管理
相对单品牌较为复杂
对于单品牌，通常品牌公司会在产品上市、推广、促销打折等与商品相关的活动方面提供一套完整的方案。作为经销这些品牌的买手，主要工作在于订货及跟进。对于单品牌的买手而言，品牌公司提供的是已经烹饪好的菜；而多品牌的买手则好像一个“厨子”，需要自己会“配菜”。
原因是，品牌与品牌之间有竞争性也有共性。比如耐克会有跑步鞋，彪马也会有，阿迪达斯也有，但是消费者进入店铺只需要一双跑步鞋，所以这时候买手要在品牌之间通过比较，选择最适合目标市场的跑步鞋。而不是每个品牌的跑步鞋都必须选。
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品牌OTB分配
由于一家公司每个季度的OTB总预算是固定的，所以，给每个品牌分配OTB对于多品牌买手比较有挑战性，同时也是品牌公司与经销商之间的一种博弈。因为每个品牌都希望买家多花些钱在自己身上。
通常多品牌买手会在订货会前给每个品牌的OTB做个大致分配。这个分配比例多数会再根据订货会上看到的实际产品线再次进行调整。如果买手认为某一品牌的产品线更好，会相应提高该品牌的OTB预算；同时，需要相应地降低其他品牌的OTB预算以保证不超出总OTB预算。而对于被降低OTB预算的品牌，特别是国际大牌，如何和他们沟通非常考验买手的沟通能力。
自有品牌合作的单位，基本上以工厂为主。因此，在成本、时间管控，以及沟通、跟进流程方面，与代理其他品牌的合作方式很不一样。
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买手核心工作：成本与时间控制
买手对货源这里的控制，主要在于成本与时间。对于一些自有品牌来说，会由生产部具体负责与工厂的沟通，买手和生产部沟通。但有时也需要买手自己直接和工厂合作沟通。这完全取决于买手在组织机构中的地位及定位。
有些企业，是把Merchandising and Buying放在一个部门下的。有的是相互独立的。做这类工作的买手，需要具备一定服饰类产品的技术背景，并且对面辅料及加工厂的市场行情有所了解。即使不做具体的成本控制，买手也应该对产品有一定的基本技术认知。至少，应当具备对产品性价比的鉴别能力。这也是为什么，本书的第二章也特意介绍了服装产品的基本知识。
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具体控制流程
1. 设计阶段
自有品牌通常有自己的设计师。 设计师在设计时，就已经涉及面辅料货源选择问题。这个通常由面辅料采购部门完成。
理论上来说，设计师从买手这里获得了商品企划书后才开始设计，因此他们的具体设计方案应该是紧跟着商品计划的，包括款式、成本及上市时间。
但是，在现实生活中，设计师最容易忽略的是成本问题。也因此，买手在设计阶段，就应该和设计师跟进其开发进展。在一个新季度的产品开发初级阶段，可以一个月跟进一次。重点看下时间进展是否按时间。所使用的面料多少钱？是否在合理预算内？
前文说过，实践中，经常会发生设计师仅顾面料的美感，忽略了具体价格。结果花了大力气把样衣做出来，自己很满意，买手可能也很喜欢，可惜就是价格高得离谱。有时候碰到这种情况，企业会相办法用低成本仿制这类高端面料。不过以笔者个人经验来说，这种仿制很少能令人满意的。
本文只提供部分内容，原文请阅读《时装买手实用手册》第2版（中国纺织出版社 2016年）。 本书可自当当网及亚马逊购得。
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