展望未来：人才全球派遣管理

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后疫情时代，

人才全球化管理的再思考

新冠疫情给跨国企业的全球运营带来很大影响，人才国际派遣也面临着艰巨的挑战。企业最终会渡过此次危机，而人力资源将面临未来人才派遣管理的根本问题。国际派遣人数会减少吗？是否会促使政府进行入境限制从而造成合规问题复杂化？面对时下的经济情况，如何管理人才派遣的成本？同时这场危机还提供了一个机会，让我们更深入地思考人才派遣模型本身，反思人才派遣管理的有效性，并从更长远的视角来评估其对企业的业务和绩效的贡献。

疫情揭露了人才派遣管理的缺失环节

从人才来源看，企业的员工可以分为国际派遣员工和本地员工，国际派遣员工细分为本地招聘外籍、长期派遣、短期派遣、商务出差、国际流动员工等。然而，突发的新冠疫情使我们意识到，目前的细分政策无法覆盖人才国际派遣的全部场景，HR或人才派遣管理团队的权限并不涵盖整个国际流动员工队伍。我们发现，此次疫情中，许多HR的管辖范围模糊，一些派遣员工的没有得到适当的追踪，许多员工甚至根本没有被视为国际派遣员工。

建立更具弹性的人才全球派遣管理框架

在这场疫情战中，国际派遣员工是为企业恢复运作做出贡献，还是成为企业的负担？这个问题没有简单的答案。在制定人才全球派遣计划时，应该讨论弹性的问题。当大多数国际派遣员工由于疫情而撤离派驻国时，当地的业务连续性可能会受到威胁。紧急撤离也可能破坏国际派遣员工和当地雇员之间的关系，并扩大员工群体之间的不信任。

确定必要的人员和流程是确保业务连续性的关键步骤。从理论上讲，组织具有适当的组织架构和流程，有助于每个国际派遣员工了解其角色及对业务连续性的重要性。而现实更复杂：员工之间相互协作，而这种非正式的协作并未显现在正式的组织结构图中。人际网络协作分析现在越来越流行。这种分析有助于了解员工之间互动的实际情况，以及互动中断对业务运营的影响。一些员工之间的联系非常紧密，可以为同事提供信息并提供支持，这些对于业务运营至关重要。

职位描述很少涉及这种非正式角色。其他员工可能在孤立地工作。在中断时，它们可能构成网络中的薄弱环节。协作分析的结论可能会突出当前流程的问题，并鼓励管理层利用现有的非正式协作形式，这会使得组织运作更具弹性。

建立弹性还需要更好地整合不同的团队。人力资源，风险管理，医疗保健，合规等通常分散在企业不同部门由不同团队单独管理。疫情爆发期间，派遣员工可能需要各个专业知识团队支持，却很难及时找到合适的对接人。

在战略层面，企业在尝试缩短供应链，这将影响未来的人才全球派遣。新冠疫情危机正在加速这种趋势，自动化技术的进步以及像中国这样的国家向消费市场的转型（而不是单纯的出口经济体）正在鼓励公司为本地消费者生产本地产品，以避免其供应链受到干扰，对本地市场做出更快速的反应，并实现绿色环保。这种趋势会进一步加速区域化和地方枢纽的发展。HR需为国际派遣员工的重新部署做好准备，以服务日趋增多的区域性派遣需求。

渐行渐远的国际派遣初衷

除了缺乏弹性外，长期来看,传统的国际派遣员工管理模式并不能提高目的地市场的团队业务能力。人才派遣的初衷是用当地雇佣员工逐渐替代国际派遣员工，即国际派遣员工会搬迁到目的地市场发展当地业务并培训当地雇员。然而这一初衷并没有在派遣过程中得到实现，知识和经验没有转移到派驻地团队。在派遣期结束时，国际派遣员工必须由其他国际派遣员工代替。

许多公司仍然根据短期财务目标（例如，本年度的收入增长）来定义国际派遣是否成功，或者将成功定义为没有提前终止派遣。在多数况下，国际派遣的价值较难在财务上体现，没有足够的证据表明国际派遣可以使当地业务长期受益，除非公司回顾派遣目标并严格执行这些目标。

与派遣相关的目标旨在回答以下问题：是否有本地员工通过培训可以替代国际派遣员工？国际派遣员工实施的流程和工具是否可持续？客户资源是否已成功转移到本地团队？

衡量长期任务目标与计算投资回报率（ROI）不同。ROI通过将其成本（直接和间接）与在派遣过程中产生的业务价值进行比较来衡量派遣的财务回报。投资回报率是一项重要指标，却无法表明派遣对当地业务的持久影响。在派遣期间产生的额外收入可能会很高，并且超过了公司支付的成本，但这并不能预测当地业务的未来业绩。从长远来看，我们需要在派遣目标和当地业务表现之间建立更紧密的联系，而不是着眼于单个国际派遣员工的短期绩效。派遣绩效不应该仅用来设置单个员工的奖金，而应该作为企业的关键指标。

未来的人才全球派遣管理

新冠疫情危机促使企业大幅提高线上工作效率。虚拟工作（ “虚拟派遣”）要求管理层、HR和国际派遣员工转变思维方式。传统的派遣管理基于线性体验：将员工从地点A转移到地点B，并在设定的时间段后将其回派。

实际上，组织需要不断地管理多元化的国际员工，办公位置分散的员工、在家办公的、在母国办公的、在派驻国办公的、永久性派遣员工、临时性派遣员工等。除了将人派遣到相应的工作岗位上，还会存在将工作安排到人所在位置的情况。随着企业敏捷性与技术不断提升，未来可以将项目和工作分配给派遣员工，而不是把已定义的工作转移。

换句话说，不只是让员工从A国搬迁到B国，而是让员工搬迁到C国去执行原本要在B国执行的任务；或者，是否允许员工通勤或定期飞往B国的同时定居在C国？最后，我们可以简单地允许员工留在母国A中并远程执行原本打算在目的地B的工作。这种演变并不意味着传统的国际派遣或现有政策和工具的消失。

传统的派遣员工的相对数量可能有所下降，或派驻国法变得越来越流行。但是，将工作转移给人并不能完全取代传统的派遣。这是不断增长企业部署国际业务所需的又一工具。这些变化首先需要改变思维方式和运营模式：与其试图使国际派遣员工适应预设的条条框框，不如以更灵活和综合的方式管理多样化的国际化员工。

管理国际派遣员工	管理多样化的国际员工
国际派遣员工 VS 本地员工	多种国际派遣员工的组合，本地雇佣外籍、第三国派遣/虚拟派遣和有海外职责的本地员工
管理单个国际派遣	管理综合的国际化员工
派遣管理团队和HR团队明确分工并固定管理固定人群	派遣管理和HR团队作为内部临时项目团队，管理特定的国际派遣员工和项目
派遣管理团队与人才管理、福利、风险、合规和其他团队协作	跨专业的团队
追踪派遣	持续关注员工状态
目的地整合国际派遣员工；管理文化冲突和回派	在跨专业团队中促进合作、团队建设并处理文化冲突问题

人才全球派遣是一项持续进行的工作。新冠疫情危机暴露了派遣管理实践中当前的薄弱环节和矛盾之处。它显示了僵化的组织模型和策略的局限性。它还使HR变得更加主动，创新和敏捷，以解决业务需求并为国际派遣员工提供支持。如果人才派遣管理团队能够保留因危机而产生的这种反应性和敏捷性，一定能够帮助组织尽快恢复并在未来变得更有韧性。

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