OKR的正确打开方式

自从英特尔创始人安迪·葛洛夫创新性地提出OKR，之后由约翰·道尔引入Google被发扬光大，再到字节跳动的应用成熟并通过飞书大面积推广，这个新式的绩效管理工具成功帮助大量的企业显著地提高了绩效管理效能。迄今依然有源源不绝的渴望管理再上一个台阶的企业在尝试导入OKR。加上各路大V和咨询老师的极力推荐，已经产生传统绩效工具（如KPI、BSC）已经过时，企业不用OKR就会错失了巨大管理红利的错觉。

在企业界轰轰烈烈地学习和导入OKR的同时，也有部分企业开始对这个工具的应用产生了困惑。为什么我们公司实施OKR效果没有老师说的那么好？是不是我的打开方式有问题？如果要用好OKR，有哪些注意事项？这个工具是否适合我们公司？如果不适合使用OKR，那我还能用什么工具来提升绩效管理水平？如果OKR真有这么厉害，那为什么Google现在要打算实施新的绩效评估流程GRAD？这些的问题，如果要都讨论清楚，可能要费不少功夫。美世长期专注与帮助企业用系统的方法提升绩效管理能力，在咨询过程中也从不同的角度积累了一些对OKR的观察，可以跟大家分享一部分我们认为比较关键的发现。

作为一套由高科技和互联网头部企业创造并广泛应用的优秀管理工具，OKR有非常多的优点。关于OKR这些的优点，大家可以很容易地在各类介绍OKR的书和视频中了解到，在此我们就不打算一一展开了。我们重点说说OKR的两个核心价值点：

1. OKR为组织成员提供了一个能够持续对齐上下目标和左右目标的平台。传统的绩效管理以KPI为基础进行沟通，除了业务部门的KPI导向比较明确，其他部门的KPI是不容易传递清晰完整的业务意图的。至于横向部门拉通，那就更加不要想。不仅如此，这种沟通对齐一般只会发生在高管团队一年一度的战略讨论中，执行过程中的回顾常常是有限的、不够充分的。而OKR则是通过持续对齐，从根本上颠覆了这种低效的做法。

2. OKR鼓励员工以一种自驱的方式，提出有挑战性的目标。在传统的绩效管理中，绩效目标对大部分人而言是一种不受欢迎的压力，下级倾向于设定保守的目标。期望员工不断地对自己提出有挑战性的目标，并且为此而努力，是不切实际的。OKR通过将绩效目标设定和绩效评估分离，使上下级能够专注于目标的讨论。这种自下而上的个体自发行为，降低了绩效管理的成本，也非常高效。

关于OKR应用有很多的认知误区，我们重点挑选了几个有代表性的、容易给组织带来伤害的错误认知场景和大家分享：

1. 认为有了OKR可以实现高速增长。业务高速增长的前提是选对赛道，OKR是企业找到新赛道之后的管理利器，但如果企业所在的赛道增长放缓，或者处于稳定增长期，同时又找不到第二增长曲线，这时候应用OKR有可能让大家更加烦躁。

2. 认为有OKR就可以忽视对目标分解质量的要求。OKR强调持续的动态调整，目标和KR设定不准确没有关系，过程可以调整。尽管OKR比传统的绩效分解工具在效率上更优，但对于多数企业，选出高质量的目标，分解出高质量的举措，仍然还是非常重要的。

3. 将OKR的导入交给HR负责。OKR有价值的影响人群是企业的中高层团队，有价值的应用是战略落地和迭代。这么重要的任务，如果只是因为OKR和绩效有关，就把工作交给HR，而公司一号位不给与足够的重视，那很容易会导致实施失败。

作为一套拥有典型互联网基因的管理工具，OKR的适用前提也是和互联网业务特点高度契合的。可以说OKR的很多特点就是互联网行业DNA的体现。企业如果想要应用纯正的OKR，那么如果具备以下的前提条件，在实施OKR上会更容易成功：

业务试错成本低，尽量少犯错来达成目标并非最优先、最重要的事，快速迭代才是

企业文化更崇尚平等、开放、透明，而非纪律、执行、奋斗

员工高度自驱，企业没有复杂的体系和流程约束

管理者拥有良好的职业素养，自律、逻辑思维和沟通能力强，注重过程管理，而非只是结果导向、抓大放小的

OKR是优秀的管理工具，如果被恰当地使用，确实能够帮助企业持续突破和创新，实现战略目标。然而，OKR毕竟也只是个管理工具，也要服务于企业的业务逻辑，融入原有的管理体系，适应企业的文化。企业应该评估自身的业务特点、发展阶段、现有的组织体系和文化，谨慎应用或采用定制的方式实施OKR：

1. 对于外部市场变化快、业务链路短、试错成本低、队伍素质高的组织，可以考虑导入OKR进行绩效管理。

2. 而对于组织各级目标明确、稳定、不轻易变化的，按照严谨的业务逻辑分解目标，要求非达成不可的组织，以KPI为核心，适当借鉴OKR的理念，可能会更为适合。

3. 只要能够做到对目标保持专注，进行高质量的分解，以及及时的上下左右对齐，那不论采用OKR还是KPI，其实问题都不会太大。

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