拜耳中国：以组织健康力打造穿越周期的持久竞争力

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拜耳中国企业访谈

“企业的发展不能以牺牲员工的健康为前提，而是要成就员工的健康。我们一直坚信员工健康就是组织持久的生产力与竞争力。” 拜耳中国整体薪酬总监张思凡女士（Vini Zhang）在接受《中欧商业评论》采访时表示。

作为一家具有160年历史的生命科学企业，拜耳秉承 “BeWell@Bayer”的健康管理理念，持续践行数字化体验与人文关怀兼备的健康福利战略，从职业健康、福利保障、促进健康意识行为等方面构建完善的健康福利体系，同时积极履行企业公民责任，助力‘健康中国’建设。

2022年3月，拜耳公布2021年业绩，全年总收入440.81亿欧元，同比增长6.5%。制药业务收入为183.49亿欧元，同比增长6.4%。中国区收入38.56亿欧元，同比增长10.7%，占拜耳总收入的8.75%。

在穿越周期持续增长的同时，2022年，拜耳荣膺美世中国卓越健康雇主“卓越健康领袖奖”及“卓越专项实践奖”。所有成绩的背后，离不开拜耳在人才方面的投入，尤其是对于员工身心健康和福祉持之以恒的投入。

张思凡女士（Vini Zhang）

拜耳中国整体薪酬总监

自2020年以来，从武汉到上海，新冠疫情的肆虐以及疫情封控不仅打乱了企业日常业务，还对每一名员工的心理健康产生了深刻的影响。根据《2021美世职场健康需求报告》调研显示，雇主在疫情期间提供的支持直接影响到员工的健康和忠诚度。

“疫情是对公司健康工作的一次盘点。人是构成组织的最小单位，是推动组织发展的动力源泉，而健康是人的基本需求，员工在健康的基础上，才能全心投入工作。因此，当组织建立起健康文化引领的职场时，员工就会产生更强的归属感和敬业度，进而帮助企业实现发展目标。” Vini说道。

员工身体健康，才能保持一种高效而满意的、持续的心理状态工作。对于企业来说，也能降低管理成本、提高企业绩效，一个有效的企业员工健康管理可以为企业带来无穷的效益。从这个意义上讲，组织健康力就是企业持久的生产力与竞争力。

Vini对此也深以为然，“对于企业而言，要让组织与个人相互成就，就需要找到组织利益和员工利益的链接点。因此，企业的发展不能以牺牲员工的健康为前提，而是要成就员工的健康。”

在拜耳，员工健康在公司的业务战略中了扮演“后勤”与“后盾”的角色。“后勤” 意味着通过打造健康的员工，健康的团队，能冲锋陷阵攻克业务目标；而“后盾”则代表了文化与价值观的凝结，坚持以人为先/以员工为本的落脚点。通过这两种角色，组织传递给员工的安全感与归属感，在激烈的人才竞争中为公司拉起一道有温度的屏障。

“霍桑效应”显示，获得了外界关注与肯定的员工会更加努力工作，绩效会得到大大提升。企业若想获得持续增长，必须学会给予员工关注与肯定。因此，以人为本，为每位员工提供维持身心健康的环境是企业创造一个更可持续未来的关键。

拜耳一直致力于为员工打造健康和积极向上的工作环境，提倡全人健康（Total wellbeing）的理念，这意味着公司重视的不仅仅是员工的身心健康，也包括财务健康、人际关系及社会关系的健康和职业发展的健康。秉持这样的原则，拜耳将全人的理念切入到员工健康管理的各个层面，

然而，要在组织内部打造健康文化，需要员工与组织双方面共同努力。一方面，员工首先需要拥有健康的意识，然后才能触发健康的行为，持之以恒改变不健康的状态或打造更理想的健康状态。另一方面，组织要找到健康管理的痛点，评估组织目前的健康维度处于什么阶段以及需要解决的关键问题，才能有的放矢。

在Vini看来，目前企业在员工健康福利管理的痛点主要有两个：一是有限的预算投入与员工日益增长的个性化需求的矛盾；二是健康管理资源及精力的高投入与员工低感知的矛盾。

为了解决这种痛点，拜耳在健康项目的设计上，尤为注重兼顾个人不同阶段的需求。“拜耳的健康管理与福利设计是个敏捷框架，根据员工的个性化需求，创建面对不同群体的自适应体系。”Vini解释道。

为了深入了解员工的内心所需，拜耳提出了用产品思维打造福利项目的概念，思维转变把关注点从公司给予（company offering）切换到员工感知（employee perceiving），从分析员工需求与痛点出发，聚焦公司有优势的、能为员工创造额外价值的项目，并且利用数字化解决方案打造贯穿全年的员工健康福利体验。

与此同时，拜耳要求HR在思维和技能方面进行改变和提升，要从政策制定者变身为产品经理，从流程设计者变身为产品体验官。

首先，观察与倾听员工需求。据Vini介绍，每年，HR部门都会分析员工的福利选择，了解哪些产品/品类最受欢迎，市场上的健康产品动态，然后让员工通过每年的福利调研再次发声，给出更多反馈并票选感兴趣的新项目。“通过这样的方式，我们每年都能基于员工的需求推陈出新。这样的机制不仅大大提升了员工的参与度，也给了我们试错、复盘和调整的机会与能力。”

Vini以拜耳内部的线上福利平台爱·福利计划为例，自2013年上线以来，十年间爱福利平台上的健康项目累计已覆盖逾两万位拜耳员工和四万位员工家属。过去三年，年度注册登陆率始终维持90%以上，超过70%的员工选择至少一项升级计划，超出生命科学行业平均升级率近30个百分点，远高于全行业水平。

其次，在打造员工体验上，围绕三个关键词：数字化，游戏化，社交化。其中，数字化是指利用技术的手段打破原有健康管理活动中的地域与时间的限制，做到全员覆盖，提供员工参与的灵活度；而游戏化和社交化则激发员工兴趣和形成坚持参与的内在动力，加强了参与者之间的连结，满足社交需求。

基于这样的理念，拜耳连续5年开展“21天线上健步走”活动，通过不同的主题和游戏设定，鼓励员工在微信端打卡步数完成挑战目标，参与人数从最初的700人上升至近3000人。2020年起，“健步走”与拜耳志愿者协会联手，以健康、公益、低碳环保为主题，员工通过捐步数的方式，为偏远地区学校的1000多名学生提供了爱心健康包，通过愿景引领的方式，为打造健康职场氛围，倡导低碳可持续发展文化注入了新的力量。

在员工健康方面的高投入也为拜耳带了高回报。“多年来，拜耳健康福利的预算与精力投入都维持在同一水平，得益于拜耳在员工健康方面的巨大投入，员工福利满意度连年升高，连续两年达95%。”Vini补充道。

随着“健康中国”正式升级为国家战略，同时民众在后疫情时代的自我保健意识逐步提升，中国开启了一个全新的大健康时代。《健康中国行动（2019-2030）》指出，预计到2030年，大健康产业总量将突破16万亿元。

在拜耳，健康不仅是一种战略，健康文化也已经注入了DNA。“文化如此重要，它是一种自我选择。在拥有强大的健康文化的公司里，健康就是我们上下一心的承诺。拜耳设计与运维各类健康项目与产品，最为重要的就是要把员工健康管理的结果在数据与案例维度做反馈，促进有力的正向循环。”Vini解释道。

拜耳着力从两个层面来打造健康文化。首先，在集团层面，通过推广BeWell@Bayer白皮书，在全球范围定义在员工健康管理领域可以着力的领域。从职业健康与安全，员工健康意识培养及健康保障，到创造健康的工作环境打造健康领导力。尤为重要的是，健康管理成为各部门的共同目标，以及领导力的重要环节。 

其次，在本地层面，拜耳中国的健康管理工作涉及可持续发展、安全健康和环保部、办公室管理部、传播部。通过跨部门的合力，取长补短、资源整合、共享品牌。

最后，拜耳中国在内部制定了健康活力指数 (HDI) ，用来观测与衡量福利工作的成效。健康活力指数包括五个方面：健康保障、健康状态、健康意识、健康体验和健康加速器。

“打造健康文化的关键因素需要自上而下的认同，资源与机制的保障，自我迭代的能力。”Vini总结道，“未来，组织的健康福利管理将会更加敏捷，并兼顾适应性和成长性，这样才能吸引更多员工参与到健康福利体系的设计当中来。而秉持这样的健康理念，才能让每位员工都能在实现自我价值，成就拜耳‘共享健康，消除饥饿’的企业愿景。”

彼得·德鲁克说过，“动荡本身并不可怕，可怕的是延续过去的逻辑”。面对疫后全新的社会环境，在商业模式与运行模式不断调整的状态下，组织管理的逻辑已经发生改变。疫情常态化下，对员工健康常态化管理将成为企业的刚需。只有通过提升组织的健康力，激发员工的内在动力，提升整个组织的战斗力，企业才有活力发掘新的客户和市场，形成穿越周期的持久竞争力。

文章作者：中欧商业评论 彭海燕

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