相对疫情损失，餐企最需思考的是消费变化！

1月20日疫情发生之后，从股市来看，呷哺下跌20.52%，海底捞下跌15%，九毛九下跌20.72%，颐海国际下跌16.8%，餐饮个股均进入动态估值历史低位。

“机会往往会以困难的形式出现！疫情终究会过去，而我们要面对的还有很多，与其担心现在，不如思考未来，如何面对疫情的结束，远比担心疫情的现在要重要，刚好我们这段时间可以好好休息，我们一起开动脑筋，梳理下工作，调整下心态，一起面对未来吧！”

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疫情导致餐饮损失巨大

但需要思考的是疫情后的消费变化

诚然，这次突发在春节期间的大规模传染性疫情，不仅让餐饮业陷入困境，而且类似的还有教育业，影视业，旅游业，娱乐业，交通等等行业，可以说，这种影响一定是“倾巢之下，安有完卵”。因为整个经济是一个生态，没有哪个行业可以独善其身。

我们断言，疫情期间的影响是巨大的。但是比疫情本身影响更大的是疫情之后的消费变化。这个时候，如果企业只是想着如何应对疫情本身带来的影响，对疫情之后的消费变化“不知不觉”，或者缺少准确预判，才是疫情给企业带来的“灭顶之灾”。

凡事都有两面性，疫情不仅会“倒逼”企业产生更大的生命力，也会推动产业和企业“进化”。无疑，没有意识到疫情后的消费变化，竞争态势变化的企业，一定会在疫情的“倒逼”之后消失。

最近也接到很多客户的咨询，甚至有些餐企提出现在最需要搞“头脑风暴”，以期当下能“出奇制胜”，实现“弯道超车”。

我们给出的回应是：疫情面前做需要思考的是疫情后的消费变化。这是企业战略使命的必然，因为战略的本质是决定现在做什么自己才会有未来。

值得反思的是：当下餐企只一味的思考如何渡过难关，走过这个“冬天”。当然，绞尽脑汁或许能保住命。如果反过来想，以退为进，以“向死而生”的战略魄力和勇气做出“少一点”的决策，也能活的更好。

因为，决策者只有思考明白了“现在怎么做才会有未来”的生死命题，才能避免自己消失在“春天”里的厄运。

毋庸置疑，经过疫情的洗礼，消费者，尤其是餐饮的消费群体处于社会“中坚阶层”，这个阶层对生活，对健康，对活着的价值，对人生的意义，会有一个更深层次的理解，总体会走向更有品味的“佛系”生活方式。

以此推论，餐企需要从产品到品牌做出系统的重构，才能在疫情过后实现“厚积薄发”。

2010年之后，餐饮业进入“黄金十年”，基于食品安全和健康，大众化成为餐饮消费的主旋律。这一点，从一组餐饮行业数据能说明：中国餐饮餐饮业营收额突破1万亿元大关用了近28年时间；从1万亿到2011年餐饮销售收入破2万亿元用了5年时间；从2万亿到2015年零售额突破3万亿元用时4年时间；而实现从3万亿元到4万亿元仅用时3年；

另一方面，门店数从100万家到2019年底超过1000万家，增长10倍。700倍营收增长的数字背后，说明了抓住消费需求变化，才是餐企战略发展的根本；而忽视“大事件”背后消费需求的变化，才是企业战略最大的失误。

我们认为，这次“新冠”对餐饮消费群体的最大改变为两个方面，一方面是餐饮产品的安全健康价值回归；另一方面是高性价比餐饮成为生活的必需。这两个本质性的变化，需要企业从产品和品牌两个方面系统重构，以期实现疫情洗礼后的“重生”。

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产品和品牌的系统重构

实现疫情洗礼后的“重生”

从产品的层面看，会有三个转变：

一是人们对品牌的信赖度更高，毕竟品牌带给人们的心理安全感要远大于非品牌。理性消费会成为桌的“常态”，健康的观念成为“生活方式”，这是消费意识和观念的巨大转变。

是加快标准化生产。餐饮快速发展对食材质量、口味稳定性、配送效率等方面提出了更高的要求，将进一步推动产品的标准化生产（如原材料、调味料、加工过程等），从而催生了上游基础食材工业化、规模化的生产需求。

由于这次疫情的规模之大时间之长，对全体国民的生活习惯、健康观念、经济处境、消费行为等各个领域产生巨大冲击和深远影响，从现在开始思考疫情结束后的营销动作，智立方杨石头认为需要重点关注的几个点：

“不扎堆”的习惯还将持续很长一段时间，线下的聚集性活动不但被政府限制，也会被大众抵触。

营销内容上：补充和强化线上的直播、短视频，增加游戏、H5、小程序等线上内容传播比重。

营销服务上：线上点单、线下非接触式配送、电商零售、健康保障的安心细节更受欢迎。

相比疫情对经济的实际影响，对群体心理的影响更大，经济的“危机感”之下，人人都会本能性捂紧钱包，减少非刚需开支。

注重性价比，具有实惠感、获得感、惊喜感的营销活动更受消费者欢迎。

健康意识的进一步增强，让“健康”成为新刚需，健康相关的产品、知识、内容和活动更受关注。

有担当的企业受欢迎，在公益活动上增加“人性化”、“文化度”、“趣味性”、“参与感”的细节更受欢迎。

很显然大面积门店，肯定会不讨好，毕竟各种成本会高很多，房东不可能会好心降房租，他们同样也是这次疫情的受害者，他们面临的压力一点也不比你小！

所以，大店要改成小店或是多档（O2O君多次提到的一店多档），来化解房租和经营成本压力，一般来说面积在150平左右即可，甚至是80-100平足矣。

再有，小店要电商化，也就是说店面小，产品不能少，手段也不能少，例如：你的餐厅除了线下经营堂食，线上还可以经营外卖，甚至加入适当的其他零售产品，进入到新零售的概念。

也就是上面说到的1+N模式。

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疫情倒逼餐饮升级

企业最好的“转型机遇”

在面对餐饮和企业，我们一直强调这句话：

基于这种判断，我们认为，这次“新冠”倒逼餐饮升级和企业最好的“转型机遇”。

看清趋势比埋头苦干更重要，在消费分级的趋势之下，诞生了众多人们“看不懂”的新物种，同时也带动了整个餐饮的商业升级。

在物质商品极大丰富，总量过剩的供需背景下，菜品进一步的发展需要从文化层面上重构“精神食粮”。满足“”的供需矛盾。

从这个角度看，如果餐饮产业和企业还是一味主张和强调产品的“裹腹”属性，忽视产品的“”属性，就一定会制约餐饮产业在疫情后的发展。

同样，如果餐饮和企业能够抓住疫情后的消费需求变化，从战略的高度推动，就一定能够实现疫情后的大发展。

可以预见，经过疫情之后，餐饮企业的品牌塑造一定要重构，必须改变“正式”而又“沉重”的“大道理”，成为“暖男”才能掠获消费者的“芳心”，才能立于不败之地。

疫情之后胜出的企业，一定是在疫情期间正确把握消费变化，营销思维成功实现从“研究怎么卖”转变为回答“为什么买”，让营销做到“不战而胜”的企业。

更可以预见，凡是在疫情期间只思考如何“卖餐”，忽视消费者变化，忽视竞争格局变化。

对变化“不知不觉”的企业，不一定会倒在疫情的“寒冬里”，一定会倒在疫情结束之后的“春天里”。

作者：小贝
来源：餐饮O2O(ID：coffeeO2O)，转载已获得授权

整理编辑：Foodaily每日食品（ID：foodaily）

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