瑞幸给消费者施了什么魔法？

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瑞幸成功背后的本质是什么？

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瑞幸2022年营收突破百亿，首次实现经营性盈利。在当前咖啡市场竞争环境中，瑞幸似乎已经成为“领跑者”。

从2020年的做空风波，到退市后潜心经营，于今年交出一份令人惊喜的答卷，瑞幸究竟做了什么让消费者心甘情愿为其买单？是因为“饮品化咖啡”？（市面上对其成功总结最多的因素）还是“规模效应”？（截至22年底瑞幸全国门店数量8214家，超过了星巴克6021家。）

本篇文章无意阐述瑞幸营销打法、选址、割资本主义韭菜、也不想宏大叙述中国咖啡行业发展等大家已经讨论很多的话题，不论其经历过什么，在做空后，2022年130多亿的营收至少是真实的，我们重点讨论瑞幸与消费者之间的关系，究竟给了消费者什么“好处”，能在其经历了“丑闻”后反而消费更旺盛？消费者为什么要购买瑞幸咖啡？我们能从中得到什么启示？

我们始终认为，企业能够长期持续增长的方法就是解决消费者未被满足的需求，当下市场中仍有很多企业无法找到REAL消费者需求，而是被COVER在需求表面的“要求”所蒙蔽，我们试图以瑞幸为例，解读消费者需求与要求之间的差异，以及如何识别。

消费者为什么对瑞幸那么着迷？

瑞幸识别消费者需求的基础

瑞幸的用户着迷到什么程度？做梦都想让其之前的产品回归、让其把店开到自己所在的小城市。

在小红书查询瑞幸相关的信息，会发现瑞幸的点评赞是新锐饮品中最多的，超过喜茶与奈雪，粉丝也是最多的。（瑞幸粉丝46.1w、喜茶粉丝40.5w、蜜雪冰城粉丝40.4w、奈雪的茶粉丝20.1w、星巴克粉丝15.3w。数据来源：各品牌小红书官方账号）

瑞幸官方账号下评论较多的分别是：求优惠券、求打折（而且是刷屏级别的那种，接连几十条都是这种内容）；除此之外还有求开店到自己城市的、求某款产品回归的。从比例分布来看，求优惠打折的评论要比求产品回归的数量大；

而如果在小红书平台搜索瑞幸，内容会更丰富：有瑞幸打工人自己运营的账号为消费者在瑞幸方面的问题答疑解惑，并且此类账号还挺多，以@林一子同学 举例，在其所发内容中，和瑞幸有关的点评赞都很高，其中关于“让瑞幸打工人告诉你：不要 去冰”获得了1.7w赞、3519个收藏及2517个评论，内容主要是讲瑞幸去冰后会影响口感的问题，评论区的用户也都在认真的互动回答，表达自己对去冰的看法。@林一子同学依靠瑞幸的打工经历获得了8478个粉丝，也因此获得了广告收入。

还有很多网友自发发布点单攻略，告知网友如何薅羊毛，如何品质更高；还有的网友则是发布了如何低价喝瑞幸的方法，更多的网友是发布了自己对瑞幸喜爱口味的产品；最经典的可能是有个网友发布的内容为：“我在生儿育女之间，选择了生耶拿铁”。这条内容获得了上万的赞，获得了上千人的评论，或许是因为这表达出了年轻用户对品牌的态度。

反观喜茶的评论与网友的内容则显得有些单一，除了分享“好喝”的产品、点单攻略外，似乎没有更多的关于“故事”的内容了；星巴克与奈雪的茶也是如此。据数据显示，星巴克和瑞幸，它们的用户行为和画像更像肯德基而不是现制茶饮品牌，并且他们的APP使用频率都高于肯德基，与星巴克相比，瑞幸的用户性别分布更均匀， 年龄段也更年轻，但这两个品牌的 31-40 岁的用户占比最高，这与现制茶饮品牌不同。但令人意外 的是另外两个咖啡品牌 Tims 和 Manner 的年轻用户占比反而与现制茶饮品牌类似，但它们的 APP 使用频率高于现制茶饮品牌。

图片来源：雪湖资本

为什么瑞幸会让消费者如此着迷，每天频繁登陆APP，每天都要点单？

事实上，消费者其实不是对瑞幸着迷，而是对热点着迷，瑞幸事件使其有独特性，其经历是市面上其他品牌无法比拟的，这带来了很大的社会风波，使瑞幸成为一个非常大的热点，瑞幸也因祸得福，收获了很多消费者的关注。

那为什么消费者对瑞幸的产品也非常着迷呢？

瑞幸主要抓住了消费者2个需求，一是健康需求；二是解决了消费者未被满足的需求（具体需求后面会展开），后者是瑞幸能够成功的最重要因素，可以说，没有这个因素，瑞幸的扩张版图大概率已经开始瓦解。

可能有人会说，还有“价格需求”！想要解答这个问题，就要先能够分辨需求与要求的区别。

很多人对“需求”有误解，认为“需要”就是“需求”，但“需要”有时候并不是“刚需”，而是“伪需求”，也就是消费者的需求度极低，并没有影响到其生活与工作，所以并不需要解决。

要求主要是指内心的期待，是标准；需求主要是指内心的想法，可能是从生理角度，也可能是心理角度；

下面举例说明

我认识一个工厂老板，为了吸引客户找他们代工做品牌，他们每年都会“创新”一些产品出来，比如，现在很多人都每天玩8个小时以上的手机，眼睛一定非常困，干涩，消费者肯定“需要”一个缓解眼睛疲劳的东西，那就做一个蒸汽眼罩；

上班族每天工作的时间较长，再加之需要化淡妆或浓妆，在卸妆洁面时经常洗不干净导致长痘痘，所以“需要”机器代替洗脸，那我就做个洗脸仪器；

工作时间长了脖子很困，肯定“需要”一个缓解脖子颈椎酸困的仪器，就做个颈部按摩仪。

事实证明，这些产品做出来，不仅没有人找他们代工，真实的市场中也没有跑出来大品牌，更别提销量了，现在，这些产品在名创优品都可以买到。

这是因为，他们看到的并不是消费者真实需求，不是刚需，而是现象，是热点。这些现象的确是上班族普遍存在的问题，但如何解决，产品是否真的可以解决，都还值得商榷，并不是脑袋一拍做个产品出来，消费者就会买单。

为什么会有很多瑞幸品牌相关的事情被网友转发，因为品牌本身就是个热点，什么是热点，大众关心的才是热点，地震、房子、车子、饮食、护肤、美容等，你去看社交平台的分类，就知道热点是什么了。

热点并不是需求，热点只是大众比较关心的事情，并不一定就是需要解决的问题。

如何定义消费者需求？

严格来讲，消费者需求主要是指消费者未被满足“事物的状态”，事物可能是价格，可能是味道，可能是形状、可能是情感，可能是形态，可能是软件，也可能是健康方面的事情，不论哪个维度，都一定是尚未被满足的状态，在满足之后，需求就有可能随时间推移演变为“要求”，成为大众对某个事物的内心基础期待。

如瑞幸在被做空之前通过发放大量优惠券与低价来吸引用户，起初这种方法满足了消费者对咖啡产品低价的需求，因为低价模式在此之前咖啡行业几乎很少，星巴克发放优惠券的频率远比瑞幸低很多，产品均价基本在30元左右，而瑞幸产品均价在10元左右；所以瑞幸的低价在最初满足了消费者的价格需求；

但随着时间推移，消费者被企业低价模式“洗脑”—“催眠”，并进入“低价催眠期”；当企业使用低价模式吸引流量的方式结束后，消费者会继续处在“低价催眠期”，并把低价当作企业最基本的“要求”（视角发生了转移）， 认为瑞幸就「应该」是低价，如果不是低价，则可能放弃购买。（所以这种低价模式对企业来说蕴藏危机）

这就回答了文章开头提到的，为什么“低价”不是消费者需求的原因；最初低价是企业角度出发，目的是不断地吸引新用户；后期低价转换为消费者角度出发，目的是“我想要价格便宜的咖啡产品”，当消费者对低价的被动行为转为主动行为后，低价也由“消费者「需求」”转变为“消费者「要求」”。（现在看瑞幸的社交平台下评论，很多都是希望能多发优惠券，折扣再低点）。

消费者需求与消费者要求的边界逐渐模糊，疫情前消费者对线上购物的需求其实并没有那么强烈，特别是在拼团买菜方面，但在疫情期间，由于管控的政策，消费者被动转变为线上买菜，此时的需求转变为‘被迫要求’；随着疫情管控长期实施，线上买菜成为消费者基础需求，在此期间，线上买菜的需求在消费者心中逐渐由需求转变为‘要求’，能线上购买就是好的。

这种以要求为基础标准进行购买的消费群体，其核心变化由需求端变化引起的。这也揭示了今天消费者发生的一个根本性变化，即供给端逐渐将让渡的权利交给了需求端。（注意，这并不是‘以消费者为中心‘的意思，而是主动权变成了消费者）

当今社会是一个非常强大的供大于求的时代，当人类社会的生产能力远远超过人的需求时，需求端就开始做主了。

供给端时代向需求端时代的过渡，其本质即核心是人们群众从物质时代消费需求转向了精神消费需求，这也是二者根本定义之间的差异。

如果在瑞幸之后，仍有咖啡新秀想要推出市场，抢消费群体，那么低价可能就会成为消费者对咖啡的基本要求；对于曾经长期购买低价瑞幸的用户来说，已经形成思维惯性，咖啡=低价，高价≠咖啡。

如何定义消费者要求？

消费者要求其实是消费者对事物状态的筛选标准，要求有时候是建立在需求已被满足的基础上，也有时候是消费者从自身角度认为应有的标准。

很多人认为当下的主流消费群体是年轻人，认为这些年轻人喜欢高颜值、高性价比、高互动性的东西，便把这些当作需求去开发产品；比如针对养宠物的年轻人群体，把猫窝、猫爬架、喂养机器等产品设计的很漂亮、很可爱，并做了适中的定价，甚至一开始就做了联名、线下活动，一顿操作下来，发现购买的人并不多，这就是因为上面提到的这些都是消费者的“要求”，不是需求。

“好看、好玩、好吃、好喝”这些点在物质不那么丰富的时间段内，可能还是属于“需求”，但在物质条件非常发达的今天，供给很多，这些点就不再是属于“需求”，而是基本“要求”，成为了年轻人判断是否符合自己“要求”的筛选标准，不符合这些要求的产品，是一点机会都没有了，符合的产品还是要看能否解决消费者“未被满足的需求”，这里的“需求”，一定不再是“好看、好玩、好吃、好喝”。

新需求是如何应运而生的？

以做空事件为标志，瑞幸在被做空前的策略是“将星巴克标准的功能性咖啡以低价吸引客户”，产品策略是“功能性咖啡”，受众是对此类咖啡价格敏感的客户群体，如白领等；我们认为，在被做空后，瑞幸的产品策略发生了变化，其受众也做了拓展，不再是价格敏感型群体，而是从没喝过咖啡的小白或尝试过几次放弃的“传统咖啡”的群体，这个信息就连瑞幸用户自己也知道，已经是基础认知。

但我想说的是，以上这是企业角度的思路，为了避免竞争，就培养新的用户群体，毕竟中国的咖啡市场普及率并不高，消费者不经常购买咖啡最重要的原因并不是不喜欢味道，而是市场教育程度并不高，除了星巴克在全国除高线城市形成规模外，几乎没有精品咖啡品牌在全国形成规模，这也让低线城市的群体无法产生长期的购买，所以，从全国市场规模来看，中国消费者购买咖啡的频率低，最重要的原因并不是“不好喝”，而是市场渗透率的问题，雪湖资本在调研中也证实了这点。精品咖啡通常很小众，而据某头部咖啡连锁品牌用户占比来看，最多的也并不是深度咖啡爱好者。

图片来源：雪湖资本

据雪湖调研显示，某头部咖啡连锁品牌将用户分为四个阶段，该头部品牌超过50%会员属于第二到第四阶段，也就是说另外50%仍处于第一阶段，第一阶段的奶咖产品与瑞幸的饮料化产品类似，用来吸引小白顾客，既然已经是头部，但仍有一半的用户是咖啡小白，说明市场中小白用户占比仍然很大，需求就是这样出现的。

图片来源：雪湖资本

对于如今的年轻消费群体来说，其实不会严格区分奶茶与咖啡的区别，因为都不是专业背景；但并不影响其对“好喝”的判断，不论是哪个品类，味道最关键，过甜不行，过淡不行，不健康不行。

就像不懂白酒的人，喝酒时不会区分酒的类型，不论是酱香、清香还是浓香，都不在意，重要的是拿“好酒”待客，选择品牌知名度大的总不会错，除非提前知道客人喜欢喝的类型。又如对水的分类，可能只有少数人比较在意是矿泉水还是纯净水亦或是天然水等品类，对身体不同的好处，大多数人更在意的是品牌。（tips：农夫山泉是天然水，怡宝是纯净水、百岁山是矿泉水）

所以，消费者对瑞幸产品也着迷的原因其实是表面现象，消费者其实并不是只对瑞幸产品很着迷，而是对其他品牌产品也着迷，只是没有表面那么明显罢了，好不容易咖啡行业出了一个“不一样的产品”，自然会吸引消费者的关注，想要尝试，更不用说这些用户本来就对“传统咖啡”没有太大兴趣。

消费者为什么选择瑞幸？

瑞幸成功背后的本质

自2020年起就不断有网友在网上爆料说自己在喝完瑞幸咖啡后身体不适，症状包括胃酸、嗳气、胃胀、甚至通便，为了证明是咖啡问题，还特意做了测试，结果显示确实是咖啡问题，类似的情况在网上连续不断，经过调研显示，此类消费者大多数为咖啡早期接触者，他们并不知道这些其实都咖啡因导致的胃部问题，且是正常现象。

在2022年年初，瑞幸的品牌调性是“专业、年轻、时尚”，但在后来偷偷增加了一项“健康”，因为他们意识到消费者对健康的敏感度极高，为此，瑞幸专门在公众号推文中增加了“喝咖啡对身体健康”相关的文章，给了消费者更多喝咖啡的理由。

市面上充斥了很多瑞幸成功的分析，实则都在以自身角度出发，不外乎“产品研发/高性价比/规模效应/消费者咖啡习惯培养/运营效率/品牌营销/产品创新/供应链”等原因，其中，产品策略的成功，让大多数人认为这是其品牌护城河。

瑞幸则认为供应链才是其护城河，雪湖资本认为规模效应是其护城河。

我们认为瑞幸咖啡能够在2年内突破百亿的原因，并不是表面看起来的那样复杂，市面上对其夸大的解读太多了，反而忽略了消费者行为的本质。

从产品方面来讲，很多人认为瑞幸是咖啡饮品化的成功，是饮品化咖啡vs传统咖啡的胜利，所以，瑞幸是赢在了产品上的成功。

我们认为咖啡爱好者一定有人已经做过类似风味化的尝试，只是由于种种原因，没有将其发扬光大罢了，于是就在网上搜索了下，果然发现了踪迹，瑞幸是在2021年4月12日官宣生耶拿铁上市，而在2020年7月12日，就已经有咖啡爱好者自制生耶拿铁，所以生耶拿铁并不是瑞幸首创，那位咖啡爱好者也并没有因为提前做了在1年后会爆红的产品而名扬天下；

图片来源：小红书@沙粒儿今天喝什么？

所以，产品创新并不意味着就会在消费群体中“火”起来，单纯的将瑞幸的爆红归功于“产品创新”是不准确的。也就是说，即使你作为咖啡爱好者调配出来了生耶拿铁，但也并不一定就会“爆红”，因为想要红起来需要的不仅仅是好的产品，还有运营、推广、测试、营销等一系列的事情都做好，才有红的机会；毕竟这是做品牌，做企业，不是娱乐自我；酒香也怕巷子深。

至于饮品化咖啡与“传统/精品“咖啡的对比，更是无稽之谈，对于非咖啡爱好者来说，如果品过”传统“咖啡就会知道其中的苦涩与酸味，而对于没有品尝过咖啡的人来说，根本就不知道咖啡原本的味道，只是想喝一个比较流行的饮品罢了，也并不在意是否为“正统咖啡”。

据资料显示：瑞幸饮料化咖啡研发团队最初组建的目的是2019年为研发小鹿茶的茶饮产品，该团队的成员从业经历是茶饮、餐饮和即饮饮品的研发，而不是传统咖啡行业的研发人员。2020年瑞幸虚假交易事件发生后，该团队转向开发咖啡产品。从传统意义上讲，这个团队在研发咖啡产品方面可能并不专业，但他们其实站在了中国大多数不喝咖啡的消费者视角，对大众群体喜爱的味道非常敏感，而大多数普通人其实并不能分辨咖啡豆的质量和风味”。

很多人认为瑞幸vs星巴克 = 饮品化咖啡VS传统咖啡，在拿瑞幸与星巴克对比时，我们似乎忽略了一个问题，就是现在很多喝瑞幸的人原本就不喜欢/从来没喝过/很少喝—— 星巴克的咖啡，也就是说，如果一个从来没喝过咖啡的人，在喝了瑞幸咖啡后，潜意识就会认为这就是咖啡本来的味道！

这是一个潜意识的引导，就是瑞幸所谓的“教育”。而这部分人群再回去喝传统咖啡时，会很难接受其原本的味道。更重要的是，由于小白用户根本就没有接触过咖啡文化，所以对咖啡是否“正统”对其来说并不重要，好喝才是重点。

在这样的前提下，就会有一个前置的潜在认知影响消费者的大脑，对于经常喝星巴克或别的品牌的咖啡爱好者来说，可以保持咖啡本身的酸味与苦味的就是好的，反观瑞幸的饮料化咖啡，简直就是“纯饮料”，很难接受；他们以品尝咖啡风味为“荣”，为生活方式。而几乎很少喝“传统咖啡”的人群来说，很难接受咖啡本身的酸味与苦味，他们并不想要去品尝咖啡原本的风味，对于他们来说，瑞幸这种咖啡才是他们想要喝的“纯正咖啡”。

注意，咖啡苦或酸的味道，其实并不是大众消费群体不喝咖啡的主要原因，而是没有品牌提供一款“更好喝”的咖啡，消费者找不到适合自己口味的咖啡，他们也不会特意强调需要一款好喝的咖啡。尽管很多咖啡品牌都想把市场做大，但他们始终没有找到大众消费群体在咖啡品类中未被满足的需求。

瑞幸高级副总裁周伟明曾透露，瑞幸的产品研发没有碰巧这个概念，原料和口味也没有“香”“甜”的表达，而是将其数字化，通过不同组合来匹配消费者多变的口味需求。

这点在我们的调研中也得到的验证，消费者自己认为的口感五花八门，但其实并没有确切必须要有的口味，只要是“好喝”的都愿意尝试。

其他奶茶店其实也做过咖啡尝试，比如喜茶，但是失败了；喜茶、奈雪の茶、都可和沪上阿姨选择了在现有门店增加咖啡产品这一策略，但据奈雪の茶公司披露，该公司的咖啡产品仅占门店收入的不到 5% 。

在做空瑞幸之前，很多人都认为：

“瑞幸原计划是以低价补贴的形式培养消费者喝咖啡的习惯，这种方式在最初的成功率是非常低的，有两个原因：咖啡公司有很多家，瑞幸教育市场最后的结果很可能给别人做嫁衣；二是一般教育市场成功的方法都是从高往低。当年雀巢进入中国教育用户的方法就是卖的非常贵，先去打高势能人群，在卖的很贵的情况下再去卖做大众的推广。”

但后来瑞幸的改变几乎让所有人都惊呆了，因为从产品的内核做了改变，看似无意的戳中了消费者的痒点。

光讲逻辑、讨论科学并不能真正让我们掌控局面，分析因果关系的逻辑只不过是我们思考问题的一种路径而已。世界上根本没有绝对的因果关系，一切都只不过是概率事件。世间万物构成了一张互相关联，随机波动的网络，人基本不可能看清楚周边关系的全貌。

我们认为，瑞幸咖啡能够成功的本质是：

找到了大众消费群体‘未被满足的需求’，即【待完成的工作】需求，换句话说：为更多消费者提供了更多种类饮品的选择。

没错，消费者把尝试新品当作‘工作’来对待。

真理是简单的，真相往往是复杂的。

你可能会说，哪个品牌不是每天都在想尽办法给消费者出新品？

先别急，往下看解读。

第一，高线城市的上班族每天的都可能会有咖啡产品尝试，但低线城市可能一年也只有很少机会尝新，甚至没有。

第二，即使是高线城市，在饮品品类中也不是每天都会有新的产品供消费者去尝试。

第三，在高线城市中，咖啡品类的新品并不多，低线城市更少；相较于星巴克推新品的速度与频率，显然瑞幸更胜一筹，也就有更多机会压中爆品。自星巴克进中国以来，特别是疫情这3年，似乎并没有向国内现制茶饮的品牌看齐——疯狂研发爆品。（瑞幸于 2021 年推出了 113 款现制饮品；星巴克2021年仅推出了47余款新品。数据来源《2023中国饮品行业产品报告》）

第四，咖啡行业缺乏颠覆式创新；很多品牌每天都在以自认为的爆品推给消费者，但很少能够真正满足到消费者的“尝鲜需求”，因为大多数品牌都还是拿原有的产品组合重新排序；部分精品咖啡师又不愿意拿椰奶来冲咖啡的，认为不易与咖啡豆风味相匹配，且从咖啡师的角度而言，他们甚至不认同瑞幸的产品创新思路 。

如果你还认为有很多品牌每天都在想如何给消费者做新品，那么请先问自己一个问题，这些品牌的创新频率是否比瑞幸更多？在创新这件事上，投入了多少研发人员？（CoCo都可2022年上新109款，乐乐茶2022年上新120款。数据来源《2023中国饮品行业产品报告》）

为了辅助验证我们的观点，特意调研了高线城市与低线城市300位年轻人；高线城市年轻消费者对市面上奶茶咖啡产品现状表示不太满意。低线城市年轻消费者对本地奶茶咖啡品牌产品不太满意；二者都希望有新品牌或新产品可以长期持续的输出，以满足自己想不断尝新的心理需求。

创业不易，但也都明白一个道理——并不是每个新品都会爆，所以才会需要不断的尝试。

瑞幸成功的本质并不是产品创新，谁都可以做产品创新，但不是谁都可以为全国各地的消费者提供待完成的工作；瑞幸的成功源于被做空后的反省，源自被做空前盲目的扩张，全国几千家店的规模，给了瑞幸很大的试错空间，如果只有一个城市的几个店，可能就没这么幸运了。

瑞幸在有好的产品的基础上，进行全国推广，才有了成功的可能；毕竟当时已经在全国有几千家门店，如果不尽快出爆品，让门店盈利，就会有大规模闭店的可能，于是才有了误打误撞的非专业研发人员做出的拿铁系列爆品。——这是企业角度来说。

但如果从消费者角度来看，高线城市（一二线）的消费群体当时已经享受了很多年喜茶、奈雪、星巴克等优质产品带来的体验，对于低线城市（三四五线）来说，只有部分城市有品尝到这些品牌的产品，奈雪与喜茶在低线城市布局较少，这些消费群体其实很想喝到高线城市流行的饮品，这个时候瑞幸作为高线城市的品牌快速进入了低线城市，给这些城市的消费带来了新的体验。

一个共同的认知是低线城市的消费者消费能力强，但周边娱乐并不多，所以更多都消费或娱乐是在线上，尽管有些城市已经有一点点、蜜雪冰城等奶茶品牌，但已经存在很多年；另一个共同认知是：互联网的普及已经导致低线城市与高线城市消费群体的认知差距逐渐缩小，对于新鲜感的需求度几乎与高线城市同频。

低线城市亟需新鲜感，瑞幸的进入，给他们带来了新的体验，为他们提供了新的待完成的工作。

所以，消费者其实不是只认瑞幸，而是对所有新品牌/新产品都会选择。

瑞幸带给我们什么启示？

仍未被满足的需求

饮品快速出新的背后驱动因素是【消费者对待完成工作需求】的快速增长，待完成的工作是一种需求，不是要求。他们非常需要新的产品来完成“尝新”的工作，好喝不是消费者需求，也解决不了消费者的某个问题。即食包装食品饮料需要不断地快速出新来留住用户，而不是一成不变。因为消费者的“工作”就是品尝各种美味，而不是重复吃同样的食物来解决生理需求。严格意义上来说，是因为现在的物质条件丰富导致的。

很多人在很长一段时间内都混淆了“要求”与“需求”的区别。

需求是要解决的问题，要求是要提供的方案。拿饮品来举例，消费者对饮品的出品要求是：好喝、好看、好玩、能得到朋友圈点赞等；需求是：便携、性价比、精神共鸣；达到要求就会购买，达到需求才会复购；看看市面上的出品，复购率高的除了达到了要求是不是也满足了需求。

奶茶咖啡这种快速消费品，对于消费者来说需要不断地出新才能满足他们的要求，新世代的年轻人受互联网快节奏的影响，在生活中很多方面都想要快节奏，新鲜感；小红书连着刷1小时也不会有重复，抖音连着刷1小时只会更上瘾，千人千面的数据算法推荐各种类型内容不停地吸引你的注意力，这种现象会辐射到生活中；在喝奶茶饮品等方面同样如此。

我们公司95后的同事，每天下午必点奶茶，起初我以为这只是偶然现象，直到这种情况持续几年至今，每天雷打不动的点奶茶；

在做了调研后发现，现在的年轻人几乎都是这样，这就是他们每天待完成的工作，如果不喝奶茶就会很难受。价格并不是决定因素，网上的热度与同事的推荐才是：

A:“最近一点点出新品了，叫芭乐奶绿，据说还不错，口感很丰富，三分糖，口味正好。”

B:“是的，这款我喝过，真的超级好喝，绝对不踩雷。”

C:“我觉得味道一般啊，可能是我选择了五分糖，对了，一定要加冰，不然会有点腻～”

D:“我是冲颜值去的，真的一点都不粉（与宣传图片不一致）。。。一定要加冰，不加糖，正常冰；味道还是可以的，有淡淡的奶香和芭乐香，很清爽，我问过店员，已经加了芭乐糖所以本来就很甜。”

E:“你下次去让店员给少茶粉，做挂壁，就会粉了，你这种情况应该是给你摇匀了。”

F:“我觉得一点点报喝，我还是点喜茶吧，他家最近也有个新品，据说不错，我去搜一下攻略。”

ABCDE：“好啊，那你快去点一杯试一下，如果不错的话明天我也来一杯～”

以上就是我的同事们点单日常，他们很年轻，也是所谓的当下大众主流消费人群，他们每天的都会把“喝奶茶”当作工作来“完成”，不喝是不可能的，关键就是看喝什么。他们几乎每天都会纠结点什么，但也很少点重复的单品，如果实在是最近没有品牌出新品了，而且市面上的几乎都喝过了，那就点回不会踩雷的那款。他们很想要每天都尝试新品，所以喜茶等头部品牌也在不断地快速出新，就是因为这部分人群对新品的需求很旺盛。

企业需要区分清楚要求和需求，要求是好看、好喝、好玩、社交、健康，满足要求，才会产生购买；需求是便捷、省时、共鸣等，满足需求才会有复购，如三顿半的小罐满足了消费者户外生活方式中的“工作”——惬意的喝咖啡，其探索更多咖啡生活方式的精神与用户产生共鸣，所以才有忠实用户不断复购。

要求是：“我想要..” 如，我想要一个大房子，这不是需求，想要大房子是结果，购买大房子的条件才是需求，如购买资金、购买资格等。

需求是：“我需要...” 如，我需要全家20人都可以住在一起，这种情况下，房子就成为需求，20人住一起是要求，能够容纳20人住一起的空间才是需求。

拿饮品举例，我想要喝的饮品是：好喝、好看、好玩、回头率高、喝的时候没负担，甚至还可以补充一些营养，最好是自己喜欢的橙子味道。这些是典型的“要求”，不是需求，这完全是出于自身的想法，甚至是“定制化”的要求。再明确一点：“我想要的饮品最好可以给我送个杯子、保温袋子、加半斤果肉”，这种要求显然就有点“过分了”，没有商家可以满足这种“需求”，所以消费者通常也不会这样去想，这是过于自我的想法。

区分要求和需求是做好消费者服务的前提，以“冷”来举例，当你感觉冷，你的需求会是“厚衣服还是好看的衣服”？答案自然是前者，冷对应的需求一定是保暖，保暖对应的就是厚衣服，这是生理自然反应，是刚需，但如果给你提供50个款式、颜色不同的厚衣服，你可能会开始纠结到底选哪个，这个时候就要看是否能符合你的“要求”，符合你的审美，你喜欢的颜色，款式。

咨询工作也是如此，客户找咨询公司说“明年营收必须达到增长80%”，这就是个要求，背后的需求可能是公司的负责人想证明自己在公司的价值、给董事会证明自己的能力等需求；他们需要实现这个“要求”来满足“需求”，最终实现升职加薪。

消费者购买饮品也是如此，通过好喝的饮品来满足完成工作的需求，使得自己有满足感，成就感。

瑞幸在被做空前失败的原因是没有找到消费者“需求”，低价与星巴克“同质”的产品，并不是需求，有“面子”需求的人在面对低价同质的瑞幸时，也不会选择去后者，因为低价不是他们的需求，“面子”才是。对咖啡品质有要求的人也不会去瑞幸，因为他们更在意的是原汁原味的咖啡产品，他们有更深的品牌忠诚度。有空间体验需求的人同样如此。

瑞幸低价模式吸引来的根本就不是星巴克的忠实用户，而是本来就消费不起、味道不对口、不在意空间体验的消费群体，也就谈不上“抢流量”的说法；你仔细看这部分人群的特点，翻译过来就是：“薅羊毛、口味过得去、在哪喝也行”；

这不就是很多低价模式奶茶品牌的用户吗？很多奶茶品牌都没有空间体验、价格也低，味道也OK，这种奶茶品牌非常多啊，瑞幸通过什么来与其竞争呢？如何与这种人群建立忠诚度呢？要知道，价格敏感人群是很难培养忠诚度的啊，一旦有更低价品牌出现，随时可能跑到对面。

小米看似是低价模式吸引用户，但是请别忽略他们在开售前就已经吸引了大量的发烧友啊，互联网思维啊，先积累粉丝，告诉粉丝你的产品质量多么好，然后共创，提供优质体验，才有个开始的基础。但瑞幸起初只有低价，没有共创、没有体验、没有忠实粉丝、甚至没有差异化的产品；低价并不是消费者的需求，低价也只是小米成功的表面因素，无法直接应用到饮品行业。

蔚来、理想等新能源汽车的一经面世便受到了消费者的好评，我们不去纠结他们目前是否盈利，至少在商业模式与产品方面较传统汽车行业有很大创新，那么他们能够成功的原因我们认为与瑞幸是相同的—— 解决了消费者未被满足的需求，这个需求就是‘尝新’。没错，汽车行业已经有几十年没有过大的创新出现，所以消费者对于新的车型有很旺盛的【需求】，亟需新品来满足，对于90后、95后等新时代的年轻人来说，他们看着父辈、兄辈几乎开着同样类型的车，内心无比渴望与之不同。

对于消费者来说与汽车相似的产品就是茶叶，现代年轻人喜欢还原古代文人围炉煮茶的氛围，喜欢喝水果茶等混合味道，而他们的父辈则是保留着只喝品种茶的习惯，白酒品类也是如此；年轻人是那么地想与父辈拉开差异，究竟是为什么，或许是企业在洞察需求时重点考虑的因素。

最后

如果你去参观麻省理工学院，你会看见查尔斯·达尔文的名字和其他伟大科学家一起刻在大穹顶礼堂前的石雕门楣上。许多人认为他是最伟大的科学家，因为他对进化和适应的洞见改变了我们理解地球生命的方式。达尔文经常散步，通常是绕着自家附近的矩形“沙道”。散步的时候，他脑袋里装着各种想法，推测各种概念和现象之间的联系。

某国际多元化上市公司CEO汤姆则表示，自己的洞见来源于不是散步，而是园艺。“工作的时候，我一整天忙于会议和问题，还有日程以外必须处理的事，因此没有时间考虑战略。我在业余打理花园的时候思考战略，这是我放松的时间。这时候我的思绪是自由的，而且处于放松状态。”

查尔斯·达尔文的例子说明，通过沉思获取洞见需要时间。汤姆则表明，要处在放松且有创造力的状态。这种条件下，你可以为自己提出假设，设想各种可能性。

7-11便利店创始人铃木敏文曾说过：“现在是一个变化剧烈的时代，我们常常会不自觉地将所有焦点都放在适应变化上。但经营的原点，在于彻底地做好基本的工作，唯有确实做好基本工作，才有可能应对变化。如果企业一直无法如预期般成长的话，或许就该重新从‘彻底做好基本的工作’做起。”

面对社会环境快速的发展，企业要明白真正的对手其实不是同行，而是消费者未被满足的需求。

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作者：Doctor；来源：伟大航路咨询（ID：wdhlzx），转载已获得授权。

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