你还用70后的管理方式，管理99年的员工？上世纪的管理学已死
这是“技术领导力”的第207期分享
文/黄哲铿
编辑/Emma
跟一位高管朋友聊天，他说，作为70后已经越来越不懂管理年轻人了，修炼了20年的管理学，发现许多“经典”已经可以丢进博物馆陈列了，比如“科层制”、“KPI”、“MBO”。
这位朋友参加了今年的校招，发现1999年出生的孩子已经开始找工作，再有几个月，第一批00后也要20岁了。
对于很多管理者来说，最怕的是坚持着过去几十年管理经验的惯性和偏执，用管理70后的方式来管理99年的人，要知道，70后和99年的，他们之间的岁数差了30岁，在高速发展的中国，相当于过了五六代人。
一提到90后，仿佛就离不开很多负面标签，“叛逆、败家、垮掉一代”，在职场中的90后，还会被贴上“任性、难管理、不踏实”等标签。
70后的第一份工作平均超过4年才换，80后则是3年半，而后90后则骤减到19个月，95后更是仅仅在职7个月就选择了辞职。所以，现在90后不知不觉又多了一个标签：爱辞职。
难道90后真的如此“奇葩”，“骄傲放纵”？实际上，身边已经有很多出彩的90后已经自己独立购入了第一套房子，成为了炙手可热的IP，担任了公司中的管理者……
作为管理者，最迫切的是管理思维的迭代升级，因为你的管理对象的基本面已经发生本质性改变。
下面总结了7条建议，都是“百战归来”的一些心得，希望对你有帮助。
01
别跟年轻人谈理想，因为他的理想是不上班
这一代年轻人的明显特征是：虽然他们会告诉自己应该关心“成长”、“未来”、“潜力”，但是社会的诱惑太大，使得他们还是会关心“钱”，但是你问他，他嘴上可不是这么说。
所以真正能留住这些年轻人的，主要是“巨大的发展前景”以及“当下他觉得合适的回报”，两者缺一不可。
今天的年轻人大部分是不太相信你画的大饼的，比70后、80后年轻的时要现实得多。
唯一让他们信的办法是既要“画饼”，也要“烙饼”，设定一个可攀登的阶梯，让他们迈出第一步的时候，就有收获感。这样他才会真正的启动。同时还得让所有跟着走的老员工都获得回报。
02
"丧"虽然很潮，但是太"丧"的人要尽早清除出团队
2018年，李诞因为一句“人间不值得”走红网络，连着上了好几个综艺。他的“通透”和对人生的见解，也被无数年轻人所追捧。
其实纵观这些影视、综艺上的呈现，我们不难发现，包含“丧文化”的影视作品很受年轻群体喜爱。而这些被流传推广的语录或者截图，不过是我们日常生活中的真实写照。
“不想积极上进，但求一夜暴富”对成功的渴望和对落后的恐慌把一部分人逼成了年少有为，也有这样的一群人，在物质的追求与内心的迷茫之间挣扎，一边自嘲一边做梦。
不少年轻人表示，丧式表达能让自己找到一个宣泄口，但虽“丧”却充满正能量，说完了之后，其实还是对生活充满向往的。
但是，“丧”得救不回来的员工，即使他在业务面上好像也没有犯什么错误，要赶紧断舍离。他会把更多人带入这种绝望的怪圈。
03
年轻人不能“管”，只能“理”
年轻人不喜欢被当做蠢货一样教训，但不等于他们不想变好，或不能变好，管理者需要用他们能感知的对他们好的方式和他们说。年轻人不喜欢被管，所以管理这个词，“管”字越来越没有效果，未来一定是“理”，就是理顺你和员工之间关系，达到同频共振，上下同欲。
为什么上级跟90后的沟通时有很多冲突？因为，很多年长的管理者，在管理岗位上时间长了，自带一种气质，叫“端装”，又端又装。同时，很多之前对70后、80后好使的激励制度也不好使了，管理80后的方式就是钱给到位。
当然了，给90后发钱他们也不会拒绝。但很多时候他们想要更多的自由，这个反转从成功到幸福的反转。70后、80后追求的是成功，而90后更看重幸福。哪个更容易被衡量？
成功更容易被衡量，财富、权利、地位，但是今天大家要明白很重要的一点，用成功跟90后做交换，无论是想把产品卖给他还是把公司管好，这个时代已经过去了。
想获得幸福有两种维度：
① 一件事干的时候有快乐产生，会有幸福感。
② 这件事本身很有意义，也带来幸福感。
快乐和有意义两个纬度可以带来幸福，但重要的问题是你们在工作中，是不是真的可以给他们提供足够的工作很快乐，像打游戏那么快乐？
以前我们的意义是被别人教育出来了，今天他们自己去寻找这个意义的时候，对各行各业来讲挑战都很大。
04
技术做得好，不一定非要转管理
因为技术岗做得很优秀，所以升任做管理了，因为不懂管理，所以整个团队技术好的不见了，管理又很混乱，是今天普遍的现象。比如写文章好的，升任做了社长，结果笔杆子不见了，管理也不见得多好，整个媒体就走下坡路了。
管理岗领导技术岗，往往就出现了巨大的问题，管理的人觉得技术的人不听他的，技术的人觉得你什么都不懂为什么管理我。这个矛盾在脑力行业尤为突出。
其实阿里的“政委”制度思路很好，让技术辅导技术，带兵打仗那是来真格的，虚的不管用，政委负责“人”的因素、流程梳理、督导等角色。
对于技术型管理者最为痛苦的一个阶段就是完成“从管理自己到管理他人”的转变。当一名技术人员转变为管理人员的时候，在他的实际工作中有三个纬度发生了巨大的转变：
1，时间配置的变化。他们必须学会如何重新配置自己的时间,不仅要保证按时完成自己的工作,还要帮助他人高效作业。
2，工作技能的变化。从亲力亲为的动手能力转变成通过他人完成工作的能力。
3，工作价值的变化。从独立工作的价值向管理工作的价值转变。
一名普通的员工转变为合格的管理者,适应上述的转变大概需要经历6-18个月的历练，对于多数技术型管理者这个转变的周期可能会更长久。
当你够坦诚的与转型中的技术型管理者交谈的时候，你会发现他们中的多数，在适应这个角色转变的过程中，承受着多么大的压力及痛苦。而技术型管理者如果不能顺利的完成这个角色转变，那么他们学习再多的管理技巧或领导技巧都会是事倍功半。
一旦技术型管理者能够实现自我突破，顺利的完成这从自我管理到管理他人的转变，那么他们的内在智慧会引导他们采用正确而有效的管理行为或领导行为，而让其事半功倍！
05
团队平均作战能力取决于“上限”，而不是“下限”
一个团队的平均作战能力，取决于团队成员能力的“上限”，而不是“下限”。所以不断拉高上限是管理者主要要做的事情。
对于有梦想的年轻人，最好的Team Building（团队建设）不是出去玩，而是一起做一个具有挑战的项目，把更多机会给到他们，拉高他们的上限，才能拉高他们的日常平均值。
通常我们把一个团队按绩效分成，20%优秀员工、60%普通员工、20%淘汰员工，那么优秀团队和一般团队的区别就在于60%人群，将60%的普通员工往20%的优秀员工进行转化，是企业成功的关键因素，也就是尽可能拉高团队的能力上限。
06
安排好老人，让年轻人“放心”成长
一个不争的事实是，一些“老员工”、“老臣子”越来越成为企业发展的负担，一方面这些老员工从企业创立之初，一路伴随企业的成长发展,为企业立下过“汗马功劳”。另一方面，随着企业的转型和发展，客观上要求企业由粗放式管理向精细化管理转变，并且要求所有员工具备很强的学习能力，而老员工随着年龄的增长、习惯的固化，又很难跟上企业现代化的经营、管理步伐。
老人跟不上发展的需求，新人进不来，是阻碍大多数企业发展的石头。亏待老人是不可以的，因为你怎么对待老人决定了新人怎么理解你的组织和文化。
但是对老人真正的好，是把他放到适合的位子上，而不是卡在那里，其实他也未必好受。
好的企业不应该“放弃”任何一名对企业有过贡献的老员工，这关乎企业的文化与传承，纵使老员工有些跟不上企业的发展步伐，就可以从多个方面加以安排：
持续帮助老员工提升能力。企业创造机会让老员工深造，如读MBA提升老员工的视野和知识面。
安排轮岗。帮助老员工在工作中成长，同时也让老员工身上所体现的企业文化传播给更多新员工。
创业机会。企业可创造内部创业的机会，让老员工有机会独立负责起一块业务，重新激发老员工的斗志，为企业创造新的价值。
07
年轻人不“信”你，多在自已身上找原因
当年南岳怀让禅师欲传灯与马祖道一。看到马祖道一终日打坐，怀让禅师跟他打招呼，马祖也不理不睬。
怀让禅师便拿一块砖在马祖面前的地上磨。
马祖忍不住问：“老法师，您在干什么？”
“磨砖做镜。”
“砖头怎么能磨成镜子呢？您开玩笑！”
“那我问你，你在干什么？”
“打坐！”
“打坐为了什么？”
“为了成佛！”
“砖头磨不成镜子，难道打坐就能够成佛吗？”
马祖怔住了，问：“怎么做才对呢？”
怀让说：“譬如牛拉车，车不走，是打牛还是打车呢？”
“当然是打牛了！”
怀让说：“你现在明明就是在打车嘛！”
清净说：我们自身是牛，客观条件就是车，是打牛还是打车，显而易见。
《孟子》云：“行有不得，反求诸己。”
事情做不成功，遇到了挫折和困难，或者人际关系处得不好，不要怨天尤人，而要反躬自省，一切从自己身上找原因。
如果你的员工不相信你，主要问题要在自己身上找。如果你是很真诚的，但他们还是不相信你，那么你要从自己的表达、沟通、组织建设、奖惩措施等具体的事情上找问题。或许是你的方式与时代格格不入了。
-End-
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