《中兴财务云白皮书》正式发布
2016年4月，中兴通讯股份有限公司的管理现代化创新成果“国际化企业基于共享服务的全球财务管理”荣获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。
鉴于报告汇编《国家级企业管理创新成果（2016）》中仅收录了文字，所以我们特别制作并正式发布《中兴财务云白皮书》电子阅读物，恢复原报告中所有配图与文字一并呈现给读者，同时希望这份报告可以发挥它应有的价值，即“为政府有关部门制定相关政策提供了参考，为其他企业提供了可学习和借鉴的成功经验，为大专院校和科研机构进行企业管理科学研究与教学提供了现实案例。”
现在，关注微信公众平台“中兴财务共享”，回复"SSC"，即可获取地址在线阅读或下载《中兴财务云白皮书》（3MB）。
另外，我们诚挚邀请您加入SSC Talent，与我们一起推动共享服务在中国发展。
《国际化企业基于共享服务的全球财务管理》
中兴通讯股份有限公司
中兴通讯股份有限公司（以下简称“中兴通讯”）成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司,也是全球化的综合通信解决方案提供商。中兴通讯是中国第一批实施“走出去”战略的通信设备制造企业，早在1995年，中兴通讯就启动了国际化战略，并相继与和记电讯、法国电信、英国电信、沃达丰、西班牙电信等全球顶级运营商及跨国运营商建立了长期合作关系，是中国通信制造业“走出去”的标杆企业。目前，在全球移动通信50 亿人的连接中，中兴通讯参与了至少10 亿人的连接，为超过160个国家和地区提供产品和通讯服务，目前，中兴通讯已经成长为全球最大五家电信设备商之一。2014 年，中兴通讯以其超过50% 的国际市场占比，超过一半的海外员工本地化比例，成为中国企业市场、人才、经营国际化的领先者, 实现营业收入814.7亿元人民币，净利润26.3亿元人民币，同比增长94%。2014年的全球收入中，国际市场收入超过中国区收入，其中，欧美区域成为海外第一大收入区域。
（一）适应企业国际化战略的需要
从1995年起，中兴通讯开始推行全球化战略，从最初的产品出口，到建立海外销售子公司，再到在海外直接投资，建立海外生产制造基地，中兴通讯已经成为在广阔的国际市场上寻求全球最佳资源配置的全球化公司。
同时，由于中兴通讯全球分子公司激增，各分子公司的财务管理水平不同，业务处理标准口径各异，企业集团难以实现对全球分子公司的统一管控，财务管控难度较大。为了降低全球经营风险，提高数据透明度，保证信息的充分传递，必须改变过去分散的财务管理方式，加强中兴通讯的财务集中管控，建立统一标准的、支持全球化经营的财务管理体系。
（二）紧密结合企业经营业务，充分发挥财务管理决策支持作用的需要
随着中兴通讯的国际化步伐加快，全球各地的财务人员工作量激增，分散的财务管理模式要求全球各地的财务团队负责从财务核算到财务管理的全部业务，没有实现专业分工，精力极为分散。财务人员长期陷于财务核算等低附加值的工作中，无法有效切入到企业各业务流程进行深入了解，无法提供高质量的管理决策支撑，长此以往只会沦为企业的计算器和报数器。
而财务管理的目标，是以客户为中心，将业务循环中的信息进行提取、挖掘、加工、分析、展示，输出内部报告和外部报告，支持企业的管理循环，为企业创造价值。全球化时代、技术的飞速进步让本已复杂多变的商业世界更加难以预料，各国政治经济环境的多变对全球化企业的管理提出了更高的要求，中兴通讯认识到必须加强全球范围的战略分析、切入各价值链进行成本控制、风险管理，中兴通讯还认识到财务服务的对象不仅是集团决策团队，还应扩展到企业主价值链上的各个业务单元以及企业的各级管理者；财务部门需要提供的，将不再仅仅是三张会计报表（资产负债表、利润表和现金流量表），而是从各个维度分析企业经营业绩的管理报告，才能实现对管理决策和业务经营的有力支持，从而进一步提升核心竞争力。
（三）提高财务管理效率，降低财务成本的需要
随着国际化程度的加深，中兴通讯全球分支机构的数量也不断增加。按照原先传统的财务管理模式，业务分布之地，都需要配置财务团队，完成从财务核算到财务管理的全部业务，以支持全球各分子公司的业务运转。基于这种模式，当中兴通讯的业务覆盖全球超过160个国家和地区时，财务人员迅速增长，各地财务人员之间又不可复用，导致财务成本居高不下。为了支持中兴通讯全球业务规模的增长，财务必须提高财务管理效率，降低财务成本，关注价值创造的需要。
中兴通讯基于国际化战略的需要，搭建支持全球化经营的财务管理体系，以全球财务共享为基础，实现了财务基础业务的统一处理。在全球财务共享的基础上，中兴通讯进一步建设战略财务团队、业务财务团队和专家团队，最终实现财务对于公司战略决策和业务价值链的支持作用。主要做法如下：
（一）搭建支持全球化经营的财务管理体系，明确职责分工
中兴通讯完成对全球财务管理职能的分析，搭建了完整的财务管理体系，并予以结构化和层次化，最终形成四个专业的财务团队：战略财务、业务财务、财务共享和专家团队。
中兴通讯全球财务管理体系的职能分布，纵向分为“6+1”个模块，横向分为执行层、控制层和指导层三个层次。
纵向来看，财务职能分为“6+1”个模块，“6”是指财务核算（含财务运作和财务报告）、资金管理、税务管理、经营绩效管理、预算与经营预测、成本管理。其中，财务核算、资金管理、税务管理共同构成企业的财务会计职能；经营绩效管理、预算管理和成本管理共同构成企业的管理会计职能。“1”是指研究全球重点问题的专家团队——财经管理研究院。
从横向来看，财务职能分为指导层、控制层和执行层。每一个具体职能，都可划分为这三个层次：
•执行层：根据指导层、控制层制定的制度和规则，高效、可靠、低成本完成基础财务处理流程，并提供财务数据。
•控制层：一方面，控制层将公司战略决策向执行层推进、落实；另一方面，控制层将执行层提供的财务数据转变为有效的财务信息，及时传递至相关的决策者，提供战略决策支持。
•指导层：将公司的战略意图转化为更为详细的资源分配机制、绩效考核机制、内控管理机制等，通过PDCA循环，助力公司实现战略目标。
为了实现对全球财务管理体系中职能的全面覆盖，中兴通讯搭建了一个完整的、四位一体的团队架构，即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务，交易处理为主的财务共享以及财务核心能力的专家团队，这一组织架构稳定地支撑中兴通讯的国际化发展之路。
战略财务对应财务职能中的指导层，采用“集权-网状辐射”组织架构，总体职能分为预算管理、成本管理、绩效管理等七个子职能模块，以七个子职能模块为六大核心设立层级辐射式组织架构，使战略财务意识渗透到基层业务单元。七大核心享有资源配置与协调权、政策制定权、业绩考核权。
业务财务对应财务职能中的控制层，他们深度参与价值链各个环节，分布在全球各子经营体中，成为经营决策团队的重要成员，提供全价值链业务财务管理，包括各业务单元的分析、计划、预算和业绩管理，融入业务，促进公司价值最大化。同时业务财务和战略财务有效互动，业务财务深入落实战略财务的政策意图到基层，并将基层需求反馈给战略财务，使得战略财务能随时获取一线业务单位的情况。
共享服务覆盖财务职能的执行层，以全球统一的会计政策、会计科目、核算流程、信息系统和数据标准，集中进行全球的交易处理。
专家团队采用虚拟运作的方式，从战略财务、业务财务和共享服务专家领域挑选核心关键人才，集中精力研究和突破财经管理重大专项问题，对实践工作提供专业的指导意见。
（二）建设全球财务共享服务中心，实现财务基础业务的统一处理
中兴通讯通过全球财务共享服务中心的建设，将全球分子公司的财务基础业务集中至财务共享，通过流程化、标准化和专业化分工的建设原则，实现了对全球财务基础业务的统一处理。
中兴通讯全球财务共享服务中心（SSC，下文简称SSC）成立于2005年，是中国企业建立的第一家财务共享服务中心。SSC沿着两项基本职能：全球会计核算和全球资金收付，不断延伸业务范围。目前，SSC的业务范围涵盖海外子公司核算、全球AP中心、国际资金中心、全球档案管理和全球管理数据中心。在理念层面，SSC遵循全球五项统一，成为全球标准规范的SSC；在业务层面，SSC立足流程管理，实现了全业务的流程化运作。
1.统一全球规范标准，奠定财务共享基础
中兴通讯全球财务共享（SSC）坚持全球五个统一的管理理念，即：统一会计政策，统一会计科目，统一会计流程，统一信息系统，统一信息标准。
第一，SSC在遵循会计准则和本地法律法规的基础上，打造集团全球统一的会计政策，对于同一经济业务，公司全球分支机构的会计处理方法可以在一定范围内选择，保持适度统一。基于会计政策统一，各分支机构的会计处理方法更规范，更贴近集团会计政策的要求，输出的财务信息更能体现真实经营成果，保证了集团合并报表的质量；第二，SSC实现了全球会计科目名称与编码的统一，保证了财务语言的一致性，使财务数据口径一致，可以进行有效汇总与分析，满足集团统一核算的精细化要求与财务管理工作的需求；第三，SSC实现了全球统一的核算流程，以流程化、标准化、系统化运作为目标，通过PTP（Purchase to Payment）、OTC(Order to Cash)、ATR(Accounting to Report)的流程视角进行财务核算流程分工，有效提高工作的专业度、效率及准确性，确保核算质量 ；第四，SSC搭建了规范统一的信息系统平台，任何海外子公司，都需要上线网络报账系统、财务核算系统、银企直连系统、影像扫描系统和电子档案管理系统，通过全流程的系统支持，实现对业务层、核算层、管理层和决策层的全面覆盖与支撑；第五，SSC实现了全球数据标准的统一，数据的来源、处理、报送，路径统一、标准统一，实现了数据一点录入，信息全程共享。
2.立足流程管理，实现SSC全业务的流程化运作
中兴通讯全球财务共享（SSC）完成对所有业务的流程梳理，输出三大主流程和400余个子流程，对主流程——末级流程——操作动作三个层次实现全面覆盖。
SSC将全球财务核算业务专业化为三大流程：PTP流程（从采购到付款Purchase to Payment）、OTC流程（从订单到收款 Order to Cash）、ATR流程（从核算到报表 Accounting to Report），所有人员按照流程进行专业化分工，打破了传统的根据全球地域分布、子公司布局进行分工的工作模式。
在每一个流程中，SSC继续细化所有的操作节点，将岗位配置和操作节点进行对应，比如，OTC团队的一名员工，处理的是全球所有子公司在合同审核中的某一个节点。基于此，每一个岗位都可以完成在某个操作节点的全球知识积累，可以更好地进行全球对标和持续优化。
目前，中兴通讯SSC使用20多种语言，在结账后3日内出具全球80多个国家的报表，集中管理100多个国家的资金收付，为欧洲、北美、南美、亚太、非洲五大区域，七万多名员工提供财务基础服务，成为中兴通讯集团的全球会计核算中心、资金中心和管理数据中心。
3.构建全球资金支付工厂，实现集团资金的集中管理
中兴通讯SSC，作为全球资金支付工厂，负责将所有账户管理集中、资金支付集中、网银操作集中，通过标准、统一、规范及高效的操作，从支付指令的生成到支付指令的发出和授权，以及到银行对账，建立起了一个完整的工作流程。同时，按照“简单化、流程化、标准化、信息化”的管理思想，将资金支付的流程分解，对分解的各环节进行优化 37 40459 37 15287 0 0 2939 0 0:00:13 0:00:05 0:00:08 3052，并进一步标准化、信息化，满足资金支付快捷和安全的要求。
一是账户管理集中。面对分散资金模式下账户开立的随意性和庞大的账户群给企业带来的资金风险，中兴通讯采用了集团统一管理全球账户的模式。首先，规范新账户的开立原则和流程；其次，每一个账户的开立、变更或注销都须经过集团的审核，并向支付工厂备案；最后，对于现有的账户进行详细梳理，对于那些使用频率不高、开立用途已不再适用的银行账户，做销户处理。以上措施保证了集团层面能够统一管理全球账户并实时了解各账户的状态。
二是统一支付操作。统一支付操作包括统一支付指令、统一网银付款、统一付款入账和统一账户对账，即所有的支付指令由支付工厂发出，所有由网银服务的付款和资金核算由支付工厂统一完成，所有集中管理的资金账户由支付工厂完成对账。目前，中兴通讯已逐步集中了海外近百个经营机构的支付，通过银企互联等模式，集团可以在账务系统中开发付款接口与银行对接，减少了手工录入付款可能产生的错误。依照支付工厂模式改造支付流程后，执行权、控制权和监督权相互分离，使中兴通讯能够控制支付环节的风险；同时，支付工厂建立了企业和银行安全通畅的信息交互通道，帮助企业快速高效地在客户端通过调用数据接口完成各项指令，资金支付效率大大提升。
（三）建设战略财务团队，切入经营管理循环，支持公司战略决策
1.定位战略财务，切入经营管理循环
企业的管理动作从战略规划开始，经过业务和经营规划制定其经营策略，在企业经营的过程中实施全面预算管理、过程管理、绩效考核的PDCA管理循环来考量企业的经营状况，进而实现企业的战略任务和价值提升。中兴通讯将战略财务的角色定位为集“公司价值创造者”、“战略与业务计划参与者”、“预算及预算执行管控者”于一身的智慧战略财务单元，基于财务独有的全面视角和天然拥有的经营全价值链大数据的优势，切入企业经营管理循环，发挥财务影响力。战略财务发挥参谋部、指挥部、控制部、仪表盘的多种管理职能，覆盖公司战略选择、策划战略推进与落实、效果评估等关键动作，实现了“战略共性”与“财务个性”的巧妙结合。
2.确立战略财务的组织模式
中兴通讯围绕预算管理、成本管理、绩效管理、收款管理、集团税务管理、投融资管理和集团财资管理七个子职能模块，确立了以战略财务为圆心、通过业务财务辐射各业务单元的“集权-网状辐射”式组织模式。这一模式通过两层组织架构的布局完成对近端的集中管理和对远端的有力渗透。
一级集权：战略财务将七个子职能模块确立为七大圆心，拥有资源配置与协调权、政策制定权、业绩考核权，通过这些权利的集中，掌握对业务单位的财务控制权，使得战略工作能有效触到远端业务。
二级辐射：以七大战略财务团队为圆心设立层级辐射式组织架构，使战略财务意识渗透到基层业务单元。
3.明确战略财务的工作内容
基于“服务于公司战略规划、支持公司战略发展决策”的定位，为高层就公司战略规划与实施提供有价值的决策支持，中兴通讯将财务的资源调配权、政策制定权以及业绩考核与奖励权集中于战略财务部门，从而确立了战略财务在业务单位中的协调资源、导向经营、推进战略的权威性，为其对业务单位进行管控提供了权利保障。围绕这一总体职能，分设了七个子职能模块：预算管理、成本管理、绩效管理、收款管理、集团税务管理、投融资管理和集团财资管理。各子职能模块的工作内容如下：
预算管理
通过三十年的预算管理实践，中兴通讯的预算管理模式经历了四次历史沿革，由统收统支的计划管理阶段、合同有效值初级结算阶段，全面预算管理初级阶段，过渡到全面预算的深化阶段。在中兴通讯，全面预算管理是一项集计划、控制为一体的全员、全过程的管理活动，预算系统将财务信息系统和业务信息系统有效融合，预算管控切入业务信息系统进行事前控制，同时连接并支持着绩效系统和薪酬系统，从而将公司目标与部门利益、员工利益有机结合起来。预算管理以战略规划为导向，经营目标为约束，效率提升为要求从价值链维度进行预算编制，解决行政部门设置的束缚问题；探索实施“结算制”等新的预算模式，以适应企业所处的新经营环境。在预算管理的过程控制中，执行PDCA循环，从目标、实施、控制到反馈，持续跟踪并提升资源的使用效率。
为解决业绩与资源投入的匹配性问题，中兴通讯的预测体系全面覆盖业务环节，每周由经营体对业绩数据进行滚动预测，通过预测准确度跟踪分析和考评不断提升预测能力，并通过预测实现面向未来的预算管理，及时预警风险，调整资源投放力度和速度。
中兴通讯全面预算管理的特色是重视预测、面向未来管理，以及结算制为主的资源投放机制，根据经营单位的业绩通过公式计算出结算资源，能及时、迅速、准确地将资源动态地配置至效率最高的业务单位。而资源结算制与战略投资机制、资源借款机制、盈余奖励机制的相互补充，成为经营单位全面预算落地执行的重要工具。
成本管理
中兴通讯战略财务牵头，建立了全成本的管理体系，具体表现为覆盖价值链各环节的成本管理组织和机制、以及着眼于全成本管理的意识和流程。覆盖各环节的成本管理，包括在各单位设置成本总监，和财务经理相互配合，从财务和业务角度联手控制成本。在产品研发环节的研发项目目标成本管理，供应链环节的采购成本、制造费用、库存周转管理，工程交付方面的项目四算管理，以及对质量投入与质量损失进行评估的质量成本管理。
将全成本控制点植根于业务基础流程中，分析识别由于各个环节在价值链所处的位置不同而对全成本的影响，如营销和研发环节，从商务方案和产品设计的角度相互影响，并共同“设计”了物流及工程售后的成本，因此这两个环节的全成本管理，在签单前的财务评估及产品设计阶段的目标成本管理阶段，就强调从设计的角度，“一开始将成本设计好”，引入物流和售后环节，在前端设计环节介入——“把我们的要求告诉设计方”。
目前，全成本管理体系核心成员包括40余位成本总监，和公司财务团队一起撬动约700亿成本，每年因成本下降节约的成本达10余亿。
绩效管理
以绩效提升为目标，内部形成系统的绩效管理体系。从行业、产品、地区、客户等多个维度对公司的战略方向分析，并将战略意图落实到具体的财务分析体系和指标体系，校验经营执行是否符合公司的发展战略以及寻求绩效提升的方法和空间。在全面参与经营管理的同时，以经营规划为导向，及时对未来业绩情况进行预测，监控经营过程中的风险并进行及时预警。以预算为过程监控主线，及时参与信息收集及分析，协助业务单位业绩推进工作，确保业务单位经营目标达成。
目前，中兴通讯的绩效管理体系覆盖了公司各个管理领域，包括研发、生产、销售、工程售后、人事、财务、IT等全价值链各环节，发挥着推进战略规划落地，过程监控预警，以及实施结果评价、绩效激励等全流程的管理作用。
集团税务管理
中兴通讯在全球化的进程中，逐渐搭建形成集团税务、海外本地税务/中国税务、SSC三级税务管理架构，构建及覆盖中兴通讯全球税务筹划、税务核算、税务申报、税务检查应对的全生命周期税务管理。
集团税务筹划，包括了全球税务政策研究、海外常设机构税务筹划、集团盈余管理及转移定价、国家商业模式研究、全球纳税遵从、全球税收优惠及全球风险控制等内容；
全球税务核算，全部集中至全球财务共享服务中心（SSC）处理，建立统一税务核算流程，实现了全球各个分子公司涉税业务的统一核算，提高了纳税核算的规范性以及纳税遵从；
全球税务申报及税务检查应对，集团财务、国家财务经理、海外本地财务、SSC相互协作的模式，由财务云提供统一的纳税申报报表及支撑明细材料、本地财务纳税申报及检查应对、集团财务和国家财务统一监控。
在全球统一的三级税务协作机制中，中兴通讯通过对组织形式、交易模式、合同管理、盈利方式的统一筹划与安排，针对税务全生命周期管理，对税务风险动态监控，实现税务合规风险和合规成本双降低，以及税务现金流与盈利能力的增值。
为了提升税务管理效率、实现集团税务集中化管理、逐步进行全球税务知识积累，中兴通讯搭建全球E税信息共享平台，积累数十年的税务管理经验、全球税务知识，汇编全球税务指南，全球共享，成为中兴通讯乃至中国企业走出去的宝贵知识财富。
集团财资管理
中兴通讯的集团财资管理以满足公司当前和未来可预测资金需求为基础，解决资金收支存在的时间、币种、金额不匹配的问题，并将持有资金余额合理最小化，合理降低资金成本，在综合考虑持有成本、机会成本、管理成本等基础上寻求最佳现金配置，合理管理债权债务融资结构、同时对全球化企业运作中的难点之外汇风险进行多种手段管控。具体包括营运资本管理、筹融资管理、以及外汇风险管理三块业务（见图13）。
营运资本效率提升着力于推动应收周转效率、库存周转效率，控制应付周期。其中应收效率提升有以下几方面：1）运用“加强-评审-推动”三角联动模式，建立客户授信管理系统，合同评审机制，从前端提升应收质量、控制货款风险；2）固化财务年度对账流程，实现到期款系统自动催收等。库存周转效率提升方面通过建立供应链云平台，将财务模块与业务模块无缝对接，建立全球存货数据统一管理平台及风险预警机制，实时监控存货变化，及时发现风险，并强化奖惩机制。
筹融资方面，着眼全球融资资源，布局项目融资、主动性贸易融资、中外银行借款、股权债权融资等多种手段，培育国家或区域性的融资主体的融资能力，并建立集团内部的借贷管理机制，拓展和创新公司互联网金融产品，实现融资成本率远低于市场水平。
外汇风险管理方面，在重大商务合同签署时对影响汇兑损益的条款进行评审，事前控制风险；并对全球各国外汇管制严重的国家进行汇路建设，建立内部结汇制度引导各海外子公司做好外汇头寸管理，进行外汇衍生品保值。
（四）建设业务财务团队，促进财务对于业务价值链的支撑和服务
1.明确业务财务的定位
中兴通讯的业务财务是财务部门选派到业务单位的财务代表，担任业务单位合作伙伴的角色。对业务单元的经营提供财务服务、支持和管理职能。负责公司相关财务战略、制度在基层业务单位的宣贯落实，及时反馈经营中存在的问题，起到财务和业务的桥梁纽带作用。业务财务深度参与价值链各个环节，成为业务单元经营决策团队的重要成员，提供全价值链业务财务管理，是一种新型的业务合作伙伴关系。
业务财务利用深入一线的优势，与业务单位朝夕相处，共同办公，相互交流，可以较为及时、全面了解财务数据背后的经营问题，并能够提出有针对性的建议供业务单位参考，能够提升财务在业务单位中的权威和地位。
2.明确业务财务的组织模式
中兴通讯业务财务按照所支持的业务活动分为五大模块：产品财务、研发项目财务、供应链财务、国家财务、营销项目财务，对公司主价值链进行全面、深入、细致的财务支持。业务财务不就数字论数字，而是参与项目的可行性分析、成本目标制定、商务报价支持、资源配置等环节，真正做到为决策者创造价值。同时中兴通讯形成了以战略财务为支点、业务财务为半径辐射各业务单位的财务工作架构，业务财务的触角（半径）越长，对于战略财务制定的规则的贯彻越深入，对战略财务的支撑也越强。
中兴通讯建立了业务财务的矩阵考核机制，业务财务由财务部门和业务单位双向考核。第一，在人员任免方面，财务部门以财务专业技能为主要依据，具有人员任免的提名权及决策权，业务单位对财务人员的任免有建议权，对为本单位配备的财务人员有要求更换的权利；第二，在考核方面，财务部门以财务专业方面的业绩为主要依据，对业务财务人员的考核占50%权重，业务单位以业务财务在业务单位工作的价值，对业务财务人员有50%的考核权重；第三，在薪酬福利方面，财务部门对业务财务发放的工资、奖金及其他各项福利由财务部门按照考核结果最终确定，占50%权重，业务单位向业务财务人员发放的奖金占50%权重。矩阵考核的双向激励政策有助于业务财务人员深入业务，真正从业务单位的角度思考问题，提供符合业务单位需求的财务支持，见图16。
3.明确业务财务的工作内容
业务财务作为业务单位的虚拟CFO，一方面需要承接战略财务预算管理、绩效管理和成本管控在业务单位的实施落地，另一方面需要深入到项目支撑基础业务流程。
预算、绩效、成本承接落地
业务财务协助经营单位进行业绩推进，收集财务数据、业务数据，注重分析关键作业点和流程，提出改进建议。全面解剖经营现状，从采购到库存，从商务到工程，全面解剖业务经营的重点问题。协助业务单位达成经营KPI指标，实现经营业绩。依托财务分析，为产品、生产、物流、工程、商务提供优化方案，实现成本的持续优化。同时，配合集团经营战略和业务单位经营需求，不断优化资源配置，提高资源使用效率。
业务财务深入了解公司的绩效管理、预算管理、成本战略等财务政策，通过业务财务对业务单位的培训，可以帮助业务单位清楚掌握公司的各项财务政策及其对经营业绩的影响，为获取业务单位的信任打下良好的基础。
HPPD研发项目财务深度介入业务基础流程
HPPD财务管理：研发项目财务管理贯穿项目的全过程，包括研发费用管理、目标成本管理和项目财务评估。
研发费用管理：在总体资源管理原则下，对产品开发各阶段的研发资源投入进行预算分配、监控及分析反馈。目标成本管理：结合产品的目标成本，在概念、计划、开发、验证、发布各阶段进行产品成本的跟踪和管理，确保产品的实际成本符合目标成本的要求。财务评估：将项目作为一项投资来评估其投资价值，为产品开发的阶段决策提供财务依据。
目前，研发项目财务管理团队核心成员数十人，共支撑公司近千个研发项目，管控公司系统产品近60亿研发费用。
营销项目财务参与业务价值链的经营活动
营销项目财务的核心是项目四算，即以项目为经营单元，建立四算数据体系，规范和推动落实到一线，形成PDCA循环；以项目为主线参与到各价值链环节，实现了营销项目从销售立项到交付完成的全过程财务管理，通过资源管控和平衡，不断完善对项目的管理成熟度；建立公司和事业部级项目成本管控机制，提升项目从售前到售后的成本竞争力。
以中兴通讯某市场营销项目为例，业务财务在最初的市场策划阶段就参与其中，及时获取项目规模、产品需求信息。商务报价阶段，通过对该运营商历年项目的硬件成本、工程服务成本、商务成本以及物流成本进行了梳理，分析出机型和站型的单位成本，提供给商务报价团队，商务配置人员、工程技术人员、物流专家根据财务提供的基础数据，再分析投标项目配置需求并预测相应的成本，作为商务报价团队的报价底限，为商务谈判提供了数据上的有力支撑。
目前，国家及项目财务上百人，支撑着公司近百个大型国际营销项目的运作，涉及的项目合同金额上百亿人民币。
（五）建设专家团队，提升财务的专业化能力
1.明确专家团队的定位
专家团队，定位于“项目运作的护航者”、“财务专业的探索人”，是中兴通讯财务体系的智囊。专家团队由战略财务、业务财务、共享服务三大领域的核心、骨干成员构成，专业范围涉及全球商业模式、会计政策、税务、汇率、资金等各个领域，致力于击破项目运作中的各类财务问题，为重点项目或事项保驾护航。
2.明确专家团队的组织模式
专家团队不是一个实体单位，是一个以“专家池”的形式存在的虚拟组织，所有成员按照专业进行区分，没有严格的组织架构。专家池没有人数限制，一般由战略财务、业务财务、共享服务根据员工工作绩效、工作经验进行选拔，选拔出的成员还需要经过专业测试、项目培训、专家互评进行二次筛选，确保最终进入专家池的成员能够有效应对大型项目的专业化需求，以便后续能够迅速应对各类项目的专业化需求。
3.明确专家团队的工作内容
（1）传递专业知识，培养后备力量
中兴通讯遍布全球的分支机构，带来了巨大的市场和商机，同时也给财务核算、财务管理带来了极大的挑战。资源收紧、产业升级、结构转型，供应链越来越长，客户差异化越来越大， 业务复杂程度不断提升，语言、文化、价值链不断冲突，如何为全球经营战略提供经营决策支持？如何应对全球会计政策法规的要求、全球税务遵从的要求？如何做到风险预警、风险应对？财务体系迫切需要一批熟悉全球财务政策法规、海外商务模式的财务专家。
为此财务大力推行财务能力提升项目，通过资源管理、学习运营、重点活动，搭建财务能力提升整体方案，首先，专家团队成员作为内部讲师，为优秀员工进行专业化培训，其次通过专家团队的研讨交流，以及实际业务的实践总结，案例共享，将最佳实践进行复制推广，进一步提升财务的整体能力，最后，推行“专家进项目，专家结对子”的运作机制，为专家指派项目及优秀员工，培养各领域的专业后备力量，通过项目实践、课程开发、以师带徒多种方式锻炼优秀员工迅速成长为各专业领域的资深专家。
（2）为战略财务政策的制定提供专业化的意见和建议
战略财务站在公司层面，参与公司战略的制定，控制和管理财务体系的发展运作，通过集团财务政策的制定，发挥其牵头和导向作用。为了确保拟定的集团财务政策能够更好的适应集团全球化核算的现状，作为财务领域的智囊团，专家团队中的骨干成员凭借其在相关专业领域的建树，给予专业化的意见和建议，确保集团财务政策符合国内、国际的各项财务法规和政策。
（3）为财务核算提供专业咨询和指导
海外各经营机构所在国家资金管理、外汇管制情况各不相同，对于共享服务集中资金收付、管控等增添困难。随着国际金融业的发展，金融工具越来越多，国际化的融资手段层出不穷，财务核算的难度不断提升。海外各经营机构所在国家税法差异较大，税费计提缴纳规则各不相同，进一步为财务核算带来极大的挑战。面对此类问题，共享服务的专家发起专家团队的内部研讨，通过流程梳理、业务分析确定解决方案，并由共享服务的专家出具标准化流程方案及作业方案，对后续同类业务的处理提供依据，保障财务核算的准确性和统一性。
（一）降低了财务运行成本，提高了业务处理效率
中兴通讯通过全球财务共享实现专业化分工，在人员不变的前提下，业务处理量和成本大大降低。从2005年中兴通讯成立财务共享以来，核算业务的服务对象从1家增长为110家，资金业务的服务对象从0增长至100家，业务范围从1类扩展为5类，处理单据量从13万单上升为120万单，在业务范围不断扩大和业务量不断增长的情况下，借助财务共享这一管理模式，处理成本从15元/单降低至6.5元/单。
同时，中兴通讯借助信息技术，实现无纸化办公，业务领导可通过电脑、移动终端随时完成业务签批，大量核算操作通过系统自动完成，报表出具时效由6个工作日缩短为3个工作日；审批时效由10天减少为5天；审核时效由5天提升至3天，处理效率大幅提升。
（二）提升了财务管理水平，对业务价值链、战略决策的支持明显增强
在财务共享服务中心的基础上，中兴通讯搭建了全球财务管理体系，实现了财务职能的专业化分工。财务人员解放了自己，可以专门释放一部分人力聚焦于管理会计方向，深入布局到全公司的全业务毛细血管，更加了解业务、贴近业务。比如通过战略财务和业务财务的配置，在公司层、事业部层、国家/产品层、项目层建立起基于统一数据平台的多层次的财务分析体系，可以抽丝剥茧，快速在逐层的分析中迅速识别问题，进而提出管理决策建议。同时财务人员在了解业务的基础上，分析预测等有了业务支撑，提出的解决方案更具有可行性，在业务单位拥有越来越多的话语权，切实做到对经营决策的有力支撑。
财务管理的流程设计以业务全流程为依据，围绕战略目标，形成 “战略规划-业务规划-经营规划-预算管理-过程管理-绩效考核-激励”的管理循环，不断作用于中兴通讯的管理过程。同时，中兴通讯建立了完整的财务管理机制，包含目标、组织、标准、驱动力、数据、举措六个要素，保证了财务管理能够落到实处，并且获得了良好的管理效果。
依托财务共享中心的大数据信息，提炼加工并分析业务发生的规律和偏好，进而提出有建设性的管理举措。比如分析员工入住酒店的位置，为公司寻找协议酒店有效定位；分析电话会议的组建时间，可以为专线开辟时间提供依据。数据集中后通过剥离透视分析，能够很好地使用这些数据，用于管理改进。
（三）形成了全球财务管理的有效模式，支持了企业的国际化发展
中兴通讯通过全球财务共享的建设，坚持了全球五个统一：统一会计政策，统一会计科目，统一会计流程，统一信息系统，统一信息标准，完成了对80余个国家的会计准则进行调研和评估，从准则-政策-规范-操作四个层面的深度剖析，追溯分支机构核算方法的适用依据，使整个集团的政策适度统一。在统一的会计政策的基础上，将全球所有分子公司使用的会计科目予以统一，每个分子公司合并、删除、调整的会计科目占比为60%，据此保证核算数据从诞生之初就成为一个标准统一的粒子，能够轻松地和其他数据粒子对接、组合、整合，大大减少了数据加工过程中的数据转换和数据假设，使报告和决策支持在数据层面得以裨益。在全球五个统一的基础上，中兴通讯集团实现了对分布在全球160个国家和地区的分子公司的统一管控，集团规范化管理水平得到很大的提升。
同时，在战略财务、业务财务、财务共享和专家团队四位一体的全球财务管理体系下，从每一个团队来看，这种专业领域的划分使财务人员更加精通自身领域，易于对本领域业务进行改进和优化，并对经验予以总结沉淀，形成了知识体系；从四个团队的整体协同来看，形成了数据-信息-知识-智慧不断转化的良性循环。其中，财务共享服务中心提供数据；业务财务将数据转换为信息，在合适的时间提供给合适的人，对其决策产生影响；战略财务和专家团队将多个信息归纳总结出通用的规则，形成知识体系；中兴通讯将多个知识点整合在一起成为企业的智慧。专业化的财务架构使得中兴通讯能够以财务人员占比1.1%的水平，支持了中兴通讯的国际化发展。
作为最早一批“走出去”的中国企业，中兴通讯积极致力于财务共享、管理会计等领域的研究和实践，完成了对于全球财务知识的积累，输出了《中兴通讯海外CFO教材》、《中兴通讯全球财务共享手册》和《中兴通讯管理体系研究》等一系列文档库，并不断持续更新。同时，中兴通讯也致力于在自身全球共享服务中心成功运营的基础上，向其他企业分享成功经验。中兴通讯多次接待财政部、国资委的参观，承办财政部、国资委举办的财务共享服务讨论会、财务信息化交流会。截止2015年8月，中兴通讯财务共享服务中心完成了包括中国广东核电集团、万科集团、金蝶集团20余家企业的咨询方案，百余家企业的信息系统建设；出版了《财务共享服务》、《财务共享服务案例集》、《财务共享服务行业调查报告》三本专著,共发表相关学术论文30余篇。中兴通讯基于财务共享服务实现了财务转型，为中国大型企业集团的财务转型提供了可以借鉴和参考的思路。
专注财务共享专业领域的微信公众平台
分享共享服务理论前沿及行业最佳实践
中国企业 全球梦想