高能干货 | 中兴孙苗：如何高效部署财务共享中心？
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“财务共享”在当下已经是点击率非常高的词，如果把财务共享这个中文关键词输入到搜索引擎，可以看到将近70多万记录，十年前搜索这个中文词，几乎搜索不到任何精确记录，可见这十年当中，财务共享中心模式在中国的发展和成熟。
我个人在财务共享这个领域从业刚好近十年，实际经历中兴通讯自身全球财务共享中心的建设，也在过去的八年里，有幸帮助很多家中国企业一起探索和建设他们的财务共享中心。
我以一个共享服务领域咨询行业的从业者的视角，也结合对中国的商业社会，对中国企业的理解上去谈谈对共享服务的理解和反思。
我们客观要去认识任何一个事物，都需要先做两件事：一是追本溯源；二是正本清源，所以首先还是从共享服务的本质谈起。
企业存在的根本目的是创造商业价值，围绕着创造价值，企业内部有两大类职能：一类是Business，是产生经济价值的核心能力，比如研发、制造、销售等等；另外一类是围绕着所有创造价值的活动，Operating职能，是围绕实体组织有效循环的各个行政类辅助职能，比如人事、财务、法律、行政等等。
这一类Operating运营辅助类的职能有两种部署方式：一种可以为每一个Business都部署一套这样的服务职能，也可以为所有的事业单元只部署唯一的一套服务体系。所有事业单元来共同分享来自于这个服务平台的专业化服务。因此，共享服务背后指的就是共享一套服务体系。这两种模式本身并没有绝对的利和弊，所有的事物都有两面性，完全取决哪一种模式上，企业的运作效率会更高。
共享服务发源于美国，延伸到欧洲，将近三十年之后进入到中国，因为美国以及西方的工业社会和商业社会，在发展上至少赶超中国很长阶段，大多数先进管理模式，比如泰勒科学管理、福特T型车的流水线生产、精益生产、及时制造（JIT）、质量管理、营销管理等等，基本上都是发端于先进的社会，因此共享服务作为企业运营模式，也基本上遵循这样的演进过程。
再晚于20年的时间进入到中国内，随着一大批中国本土企业的推进，十年当中也形成结合中国经济体制、结合中国式企业特点的共享服务模式。
共享服务在2005年进入中国后，中兴通讯自建了中国本土企业第一家财务共享服务中心，发展至今为全球107个分支机构、近8万名员工提供全方位的财务服务。
在以中兴通讯、中国平安、万科、中交集团等一大批中国本土的巨头企业快速推广下催生了具有本地化特色的共享运营模式。
目前中国企业的共享服务中心建设，无论从理论层面，还是技术层面，原型只来自两家：一是IBM，一是中兴。
所以，现在企业如果要建立财务共享中心，在外围环境上已经有非常成熟的方法和技术，也有中国本土的最佳实践。很多共享服务目前的标配技术，基本上也都源于以中兴在共享服务实践上的做的原型设计和开发。
首先谈下财务集中和共享服务的区别和关系：财务集中和共享服务在初期表现形式的确非常有共性，都会出现物理集中的过程，包括人、流程、信息都向一个地点集中。发展到一定的阶段，如果用长远眼光去看待，比如3-5年的时间，会发现两者最终会走向两个不同方向。
原因是他们在基因层面应该就是两个不同的事物，可以从三个方面区别财务共享和财务集中：
1、共享服务的本质，是一种商业化的经营，最终一定会走向高度的市场化的运行方式。因此，在外企当中，它的发起往往是由公司的CEO或是首席运营官作为经营的战略定位的，而财务集中一般是集团化、集约化的内部管理模式，体现为大总部的思维。
2、从地点上，共享服务中心可以放在全球任何一个地点，不一定要跟总部在一起，而财务集中一般要放在总部所在地，大部分这么考虑。
3、有一个很重要的外围软性因素，就是竞争的环境。财务集中和共享之间，有一个很大的区别，是否有一种竞争的环境。当事业单元或是业务单位有了对服务的自主选择权时，才是真正的共享服务，当你的内部共享服务中心要跟外围的一些市场当中公开的外包提供商产生竞争，才是一种真正走向共享的概念。虽然强调服务，但提供服务的方式是以垄断式、职能式的方式为事业单位提供服务，那就更接近财务集中。
第二个概念，谈一下关于共享服务和外包。外包本身和共享服务是相辅相成的，外包本身的本质也是一种共享服务，只不过他的服务提供者是第三方的组织。
企业怎么判断，应该自建共享服务中心，还是将业务包出去，最核心的标准是看是否能自建具有市场竞争力的共享服务中心。
例如在中兴通讯，很多客户曾经问过我们，为什么会建立300人规模的全球共享服务，并且从企业层面投入高昂的人才、管理成本，而不把一部分的业务包出去。主要是可以把产能、效率、成本、都做到中国本土的业界最领先，甚至可以和外包企业在中国分支机构的效率进行同比。
例如以一个共享服务的单据为例，可以把每单成本控制在7块人民币以内，这已经是卓越级的共享服务中心的水平，因此我们自建是在经济规模层面划算的，甚至未来可以有冗余的产能考虑到公开市场上去接入外部的业务。但如果企业耗费很多的精力和前期投入去实现共享服务，但绩效并不乐观，共享的效率还不如外包，对于中国企业其实不仅仅考虑这样的层面，不仅仅考虑投入、产出，更多还是会考虑内部控制和数据安全的一些选择问题。
1、成本节约，也就是对运行成本形成一个整体结构化，包括单笔运行成本的节约；
2、从服务的角度上强调的是高度市场化的服务，而不是垄断式的职能服务，给客户更多选择；
3、使组织更有灵活性，发生外围产业变化时，组织可以更快地响应；
4、提高信息，从全球角度流通的速度；
5、会谈到潜在的税收节约的优势，仅仅是中国境内建一个单一国家的服务中心，可能不会遇到这方面的收益，如果是全球化部署一个共享服务中心时，会发生在荷兰、比利时一些欧洲国家，目前对共享服务中心，目前有一些税收节约的政策。
从中国传统国学的角度来看企业变革，讲究天时、地利、人和，共享服务在企业什么阶段，什么时机进行推行，是首要考虑的。谋定而后动，所以有共享服务初步意愿，首先要考虑这几个方面：
考虑现行业务模式真的不再可行，如果不发生变化，风险会带来什么，要变化，属于企业的原生驱动力是什么，企业文化能否接受这样的变革行为；
是否有大量的内部客户，会谈到关于共享服务实施之后，支持者的行为，虽然本身是建设共享服务的组织，但建之前要充分论证是否适合企业自身。虽然我自身是从事共享服务商业化的顾问，但我从不盲目向客户推崇财务共享服务。
论证变革要考虑变和不变的风险。不变的风险，管理者非常清晰。变的风险，是要帮助管理者一起做分析。共享服务的建立过程中，一旦失败，可能带来的问题，除了前期投资的成本之外，可能会出现一些比较典型的风险（见下图）。
1、获得高层的高度支持。任何变革行为的发起和支持的层面越高，后续的推行就越来越有力。
2、方法论和工具都是技术层面的问题，终归都有解决方案，最不能忽视是软环境的部分，也就是文化和人的部分。
当然，共享服务的变革得到100%的支持率不大可能的，如果在共享服务的推行中，可以按30：30：30这样的原则去判断，如果达到30：30：30这样的配比，可以说未来走向应该是相对积极和乐观的。也就是能有30%的支持者，30%的中立者，以及30%的支持者，还有10%完全漠视、没有观点的人。在我们的推行过程中，对推行的外围环境得到这样的判断，能得到30%以上的支持者，对后续的推行很有利，也就是需要有高度认同的文化，不能强制去推行。
3、共享服务中心一旦建立后，要树立它服务的权威性，也就是各个事业单元里，一定最好不再保留同样的服务。我们以往的思维，也会在建立初期，先在各个机构去设置一些流程的初审，为了安全性、稳健性的原则，比如在本地设置一些初审的节点，设置一些辅助的功能，帮助共享服务完成流程，其实反过来来看，对共享服务中心组织确立和服务的唯一性并不利，首先共享服务中心会产生依赖性，其次是组织本身服务的权威性的确立，也就是一旦共享服务中心建立之后，要树立服务的唯一性。
4、共享服务中心的建立过程中一定需要一批特殊、有创造力的员工，这一批员工甚至可能需要有企业家的冒险精神。不能安排一支因循守旧或是谨慎保守的人或是团队去建立共享服务中心，这在中兴自己的经验来说，以及成功建立的客户身上可以看到这样的特点，真正进入到建设阶段，人员非常重要。所以现在服务的客户给我们提出很多传统咨询以外的要求，比如要帮助培养一批共享服务的核心人才。
1、共享中心的内外部客户。对客户而言，主要关注的是它的服务水平，这里包括服务水平的一致性和稳定性，当共享服务运行到一定成熟阶段，客户一定会提出对服务的个性化需求。例如做全球共享服务中心时，当我们服务不同国家的员工，也就是内部客户时，个性化的差异主要是对文化差异的包容性，比如对非洲的员工，对于欧洲的员工以及日本的员工，各自的文化行为决定了他们对服务的要求。
2、管理层。对于自建共享服务中心的企业来说，管理层对共享服务中心的关注点。首先还是运营成本上，对于共享服务中心业务增长水平上，和对于整个事业单元外围业务变化的敏捷性方面。
3、共享中心组织内部的员工。共享中心内部员工关注的方面有共性，如薪酬福利、职业发展以及本身工作的文化、环境等等。
4、如果在公开市场上运作的共享中心，还需要关注同行业的竞争对手，竞争对手一般是关注市场中的规模，也就是市场份额，还有所使用的信息技术、工具以及成本情况。
共享中心的企业一般是大型企业集团或是中型规模，快速增长型的企业，企业内部因为发展的脚步不一致，会产生多产业、多业态的板块，管理手段和管控也会有差异化，共享服务中心是分批推进，如何分批选取第一批、第二批分期推广的客户？
共享中心的建立一定要有渐进性，最根本是成功得到内部事业单元的高度认可。本着这样的原则，可以从三个方面去考虑怎样去选择建设过程当中的客户分期。
1、如果是集团化的大型企业来说，可以先去看一下企业内部所有的产业板块当中的产权结构，也就是所说的从公司治理的角度看一下，一般是选取一个控制力度较强的事业单元，从股权结构来说，一般会选取从全资或者是绝对控股型的分支机构或是法人。
2、从业务结构进行判断。包括从业务结构上的业态一致性上面，本身这一块业务的规模上和本身管理的统一基础上进行选择。
3、要考虑事业单元本身的信息技术的应用水平，共享中心的成功离不开信息系统的支撑，对信息化基础薄弱的信息单元，有可能推行的复杂程度和难度更高。
在进入到实际建设共享服务中心时，如果从它从无到有的全生命周期衡量，可以划分为几个阶段：
1、勘察阶段：一般企业勘察是向外的探索，会先研究看一看别人是怎么做的，所以中兴自己的西安基地也成为了中国企业建立共享服务中心的体验中心，目前有将近300多家的企业在中兴通讯实地到访和感受过中兴通讯共享服务中心的运作模式。
2、可行性研究阶段：企业开始结合自身的情况进行论证，包括可行性，包括投入产出等各个方面。
3、决策阶段：之所以把决策阶段列为一个阶段，发现决策的过程，在共享服务中心建设过程中，其实也会耗费一定的周期，管理者自身是需要面对变革的压力，去做好充分的心里准备的。决策这个阶段的长短也完全取决于企业本身的管理哲学和文化，有的企业一般论证清楚之后，获得预算之后，马上行动，我们也有遇到过经历很长的时间，将近一年了，仍然还没有下定具体行动的决心。
4、进入到规划和行动阶段：就真正地进入到实际的构建共享服务中心的阶段，后面会详细讲解。
在共享中心的规划阶段，一般把它分成高阶的规划和详细设计两个层面。高阶设计阶段需要明确是共享中心战略目标和治理结构，详细的设计阶段一般是围绕着组织与人员、业务流程、信息系统、运营系统这四个关键要素进行详细的设计。
5、行动阶段：可以理解为所有的规划方案已经形成，有了建筑图纸实际施工的过程。这里包括人员的迁移、流程的迁移、充分的培训、场地的布置、系统的实施等等，这是一系列实际施工的工作。
共享服务规划设计时，顶层设计首先要考虑共享中心的结构，是建立一个多中心还是单一的中心。多中心的概念是区域化分布，如果是全球分布，有可能按照州、国家、区域进行多中心的建设。中国境内也有可能因为地点、人员迁移难度考虑性去考虑多个分中心。
第二个问题是共享服务中心定位问题，把共享服务中心当作内部的部门还是当作一个独立的实体进行运营。
第三个问题是共享服务中心本身在职能上是兼具一部分的控制职能，还是纯事务处理服务的提供者。在中国企业的共享服务中心，个人感受最深的一点，最难以解决的一个问题，是实施共享服务中心后，原有的控制职责怎么办？
按照企业内部的控制体系来说，经济事项发生的真实性责任是在事业单元直线经理进行控制，共享服务中心按照既定的规则做好流程化的事务处理，包括审核、公司相关制度、财务制度的合规性。建立共享服务中心过程需要重建职责界面，需要将原本属于直线单元事业经理的职责从共享服务中心职责中剥离出去。
这里还有一点，往往是事业单元的领导，或者是事业单元的总经理会比较关心一个问题，共享服务本身不改变责权利的分配关系，包括税务主体责任、审计责任、经济事项的法律责任，共享服务最终是为事业单元提供相应的服务，所有发生的责任仍然是在各个事业单元自行进行控制。
外企当中共享服务中心通常做法，他们会把控制也当作一种服务的类型。约定这种服务相关的服务水平，还有一种，如果业务是难以剥离控制和服务的职责，往往会选择一种做最后一个环节的数据录入，比如前端所有的审核业务，对有参与和控制的业务分散在各地。共享服务中心只做最后的账务生成，如果规模和体量足够大，这样做也是合算的。
第四个问题一般是多元化经营企业集团关心的问题，例如跨产业板块经营，可能是多业态经营，各个板块差异化比较大的情况下，如何构建共享服务中心的问题。
第五个问题，往往上市公司比较关注，就是共享服务中心独立性的问题。
1.组织人员
① 共享中心在建设过程中，先定位共享服务中心和原有组织的汇报关系和管理关系，汇报关系也是权利的象征，如果想让共享服务具备重要性的信号，简单易行的办法就是给予汇报的级别，大部分FSSC向分管财务会计这样的总经理或是直接向CFO进行汇报。外企当中，也有很多FSSC向CEO和首席运营官进行汇报。这是第一个首先要明确的共享服务中心的汇报关系。
在组织人员当中，需要去设定共享服务中心外来的内部架构，在设定时，一般会按照专业化分工的特色，设置专业化的分组。共享服务中心本身是功能导向，而不是法人导向，在专业化分工时，一般是按照同类业务规定的性质进行专业化的分组。
② 内部架构设定上，除了核心业务处理相关团队之外，要有业务增强部分，就是通常所说的运营管理的相关功能。
③ 要为未来的共享服务进行科学的人员测算，虽然是把原有业务封装到共享服务中心，人员会涉及到未来工作地点、处理方式的变化。除此以外，会有很多的变量会影响共享服务中心未来新的人员规模、流程、地点、工具、工作标准都会发生新的变化，这会测算未来共享服务中心实际需要的人员。
2.流程再造
在一个共享服务中心实际建设过程中，流程再造的过程，一般会花费建设过程中最长的工作周期以及最大的工作量。典型的一个共享服务中心的流程再造过程，分为几个大的阶段：1、识别；2、提取；3、具体的合并和再造过程；4、封装。
什么样的业务适合放在共享服务中心，这就是判断和识别的过程，可以从这四个方面去考虑：
1、业务的重复性高，并且有规律可循时，这一类业务适合放到共享服务中心，原因是可以达到规模效应；
2、可以高度标准化，并且人工判断率比较低的业务，原因是这一类业务可以通过系统化处理，更多减少人工化参与；
3、服务不需要面对面，服务的感知性不会因为服务地点的变化产生敏感，对服务地点敏感性不高；
4、这一类业务本身没有归属地的特征。
识别清楚后，就进入到提取、合并、调整、封装的过程，每一个具体建设过程中，会和客户一起梳理、再造，结合很多系统改造要求进行。
封装是共享服务中心本身流程都有的特性。共享服务中心的客户无需关注共享服务中心在哪里，内部的处理方式和实现细节，对客户来说，只需要知道服务的获取方式，不需要关注如何进行处理。客户只需要知道获取方式和发起请求的方式等待服务就行，这是共享服务流程再造之后很大的特点，就是封装性。
再造后，共享服务中心的典型流程场景可参照下图。共享后，典型业务会围绕三条循环：电子流、影像流和实物流进行高效的运作。
3.信息系统
共享服务中心绝不仅仅是上一套信息系统，但是高效运作一定离不开先进的工具平台。围绕财务共享中心有这样的核心信息平台，可参照下图框架，中间的核心平台是包括支持财务共享服务当中的典型，叫财务会计核算类的业务、税务业务、资金业务，支持ATT业务整体循环的财务会计业务系统。还有一块是支持分散的实物凭证可以转化为电子信息和电子影像活动。目前这几大系统已经成为共享服务中心的标配，技术上非常成熟。
4.选址
共享中心不一定要放在总部所在地，可以在全球范围内寻找一个适合运作的绿色空间，也可以选择放在有一部分事业单位去运行的褐色空间，不管这两种方式，背后决策的关键因素，主要还是要去从成本、人力的来源、基础设施等方面进行综合的考虑。
如果建立一个全球共享服务中心，还会有时差问题，如果对共享服务中心的要求是建立全天候在线的服务中心，就需要对服务进行备份，不同时区设置分中心，或是一个时区可以实行倒班制，对服务的备份，有利于紧急情况出现时，保证服务全程在线。
选址在中国应用来说，目前中国共享服务中心典型城市，包括西安、成都、长沙、武汉、大连，央企大部分总部所在地在北京，可能央企推行共享服务中心第一期会在北京，后期会因为考虑成本的问题，考虑迁移，这是选址的问题。
最后谈谈共享服务中心建成后，如何管理的问题。很多企业建立共享服务中心之后，会发现运行很长一段时间，并没有获得预期收益，这个时候管理者一般会反思和定位具体出现什么问题。
谈到传统财务部门时，一般不会谈到“运营管理”这个词，共享服务中心区别于一个传统职能性部门的管理模式，是需要一套生产管理的思维去做这种长效的管理，产生问题时，可以通过日常评估，快速定位到问题。
运营管理实际上一般围绕五个主要要素，一般是包括生产能力、生产流程、资源安排、存货管理和标准。结合一个共享服务中心来看看，这五个要素分别在共享服务中心对应哪些？
1、生产能力。可以看下共享服务中心的人均服务的员工数，就是代表共享服务中心的产能情况，比如中兴自己全球有将近七万名员工，共享服务中心是300人，人均服务员工数大概是1：200以上的产能规模。可以测算一下自身的共享服务中心在人均服务员工数上可以提供多大量的服务，额外的产量还有边际成本的效应，新增加的业务量需要新增加多少的人员，还有考虑各项的生产资源对产能的影响情况。
2、生产流程。考虑现有生产流程质量情况，时间、质量成本存在哪些约束的条件。
3、资源安排。主要考虑怎么样尽快尽量缩短每一条业务流循环的周期，找到提供每一类服务的关键路径是什么，考虑每一类服务的等待时间，如果要考虑资源重组的情况下，怎么样影响资源的循环。
4、存货管理。共享服务中心最佳存货水平代表单据的积压能力和积压量，考虑最佳的单据滞留情况，不影响生产流程的情况下，怎样把单据的积压量降到最低。
5、标准。考虑整个共享中心的运营，可从成本质量、交货时间、行业标准、市场上的最佳实践、竞争对手，相比整个指标的情况，这五个方面考虑完整的运营管理体系。
这里简单结合中兴的实际经验，谈谈共享服务中心具体的运营管理。首先在运营管理的组织上，我们是有一支专职的运营管理团队，这个团队一定是共享服务中心最高学历的人才团队，专业的背景是复合的专业背景，不一定是财务专业毕业的，可能是学工程、统计、语言等等，目的是很好地设计、监控运营管理的几个方面。
主要在运营管理体系的设计上包括服务管理、质量管理、绩效管理、标准化、培训等各个方面，在每一个方面，比如在客户关系和服务管理方面，重点是与我们客户的持续沟通和服务反馈，包括很多微服务的方式，包括各个服务的接触点上，对于服务质量的一致性。
对于质量管理，我们有一些专门的质量管理工具，包括系统、稽核流程和各种分析报告。对绩效管理这一块，除了有一套完整关于共享服务中心运行KPI之外，还注重过程的实时监控和呈现。引入包括生产管理理念看板管理的理念，通过现场大屏幕的监控的方式，实时展现，为管理者定位问题。
如何从内部服务走向商业经营？
最后简单谈下共享服务中心的收费。一开始说共享服务中心的本质很重要的特点是有商业经营的思维方式，长远来看一定会走向收费的阶段。收费为什么很重要？收费代表服务提供者的立场，不收费就无法从官僚机构真正地走向服务的提供者。
1、服务收费是一种市场化的行为，客户会对服务有评价的权利，可以营造一个公开市场的竞争环境。这代表了服务提供者的一种立场和公开市场化。
2、共享服务中心发展到什么阶段进行收费最合适？这和共享服务中心的定位有关。
如果一开始定位就是独立的实体，初期阶段就会进入到定价、结算、服务水平协议的管理。如果是内部服务部门逐步演进的过程，这个时机一般是业务的稳定性、客户满意度符合预期可以开始尝试服务。另外就是对服务有清晰的定价结构，也就是成本结构非常清楚的情况下。
3、共享服务中心要走向收费，采用什么收费方式？主要提两种，第一种最主流的方式，就是服务水平协议为基础，为每一类提供的服务有标准的定价，按照数量和质量进行按期的结算，这是最主流的一种方式。第二种叫做成本分摊型，把共享中心的成本按照一定的分摊基础摊回各个事业单元。
以上两种对自身的统计和管理成本非常高，并且要有一定的结算工具去支撑它。为了结算和统计成本，还会用另一种打包价的方式，每年签一个大合同，每年回顾一次。
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孙苗：
关于共享服务中心专业化分工后，人员的晋升和发展的问题。在设计一个共享服务中心组织结构中，有一个很重要的工作，就是为人员设计一条科学的发展通道。虽然共享中心的人员在专业化分工之后，在一定阶段一定是重复性工作，但这个时间，要给他一个良性循环的通道。
可能共享服务中心内部按照单一的业务或是复合型的业务，更复杂的业务，到管理的业务要有一个晋级体系，招进来的共享服务中心员工进行定岗，后续可以进行岗位的晋级，在业务的横向也可以进行相应流动。
如果人员本身的技能素质方面吻合，也会走到管理的岗位，可以设专业跑道和管理跑道两条跑道。人员本身的发展，也依赖于组织的发展。如果共享服务中心这个组织，本身的业务发展是良性循环，也一定会产生很多新的创新型岗位。比如像中兴通讯自己的共享服务中心，在十年当中，产生很多新的业务和新的管理要求，对人员来说，就有很多晋升和做创新型工作机会，岗位的空间一定是与组织本身的发展密不可分。所以从机制上来说，还是要对共享服务中心人员有最精准的轮岗和机制设计。
孙苗：
共享服务中心处理很重要一部分的业务，对于财务来说，是accounting业务，一定要有原始的信息输入，就需要原始的凭证，因为工作地点的转移后，为了不影响效率，把实物凭证转化为影像信息，便于共享服务中心在服务发起请求时，实时提取到任务去处理。但对于会计的基本要求里面，实物凭证还有归档的档案环节。
所以这里会涉及到会计的实物档案保管地放在哪里？这里没有唯一的答案，既可以保管放在共享中心统一的地点进行实物的管理，也可以分散在各个地方进行分散的保管。不管哪一种方式，管理的要求和标准一定是统一的，即便是分散的模式下，共享服务中心也应该对各地的保管要求进行后续的复核和监督。分散情况下，有可能就是对人员的节省上来说，没有那么大的体现，各地还要设定一定的凭证保管的人员。
对税务检查来说，目前中国相关的监管机关来说，已经能够接受调取影像方式进行相关的审查，包括外部的审计都可以接受影像审计的方式。实在有重大的项目型的审计或是实际的案例时，也可以邮寄实物，本身电子凭证，电子档案，从国家相关财政部的主管要求上，已经在向电子化的方式进行趋同和演进。所以远期来看，检查这一块应该不存在特别大的问题。
孙苗：
有如下几个共性标准：
1、从企业本身的规模考虑，本身共享服务是共享一套服务体系，要从最基本的经济规模效应上面去考虑，达到一定的效应，就是企业规模。
2、如果企业的规模和体量暂时没有达到那么大的情况，但是在分散化程度非常高，例如遇到过并没有达到几百亿、几十亿，可能千万级的规模，但是在全国各地分散化程度很高，每一个城市都有几家分支机构，业务的共性非常高，这时可以考虑用一部分共享服务去解决一部分高度分散化，但业务重复性比较高的情况。
3、在企业的快速增长局面下，适合去建共享服务中心，本身企业可能产品的增长、市场的增长，可能发展方式上、收购兼并各种方式，在快速增长的情况下，管理一定是企业达到一定规模，发展到一定阶段，才需要导入，这个阶段通过共享服务中心可以改善整个基础管理，同时可以吸收掉一部分冗余的人员。
孙苗：
除了前面分享谈到以外，共享服务中心本身从方法和技术层面都不难，关键主要是企业内部整个软环境，首先是管理者的决心，一旦选择做共享服务中心，客户问能不能给失败之后退出去的计划，很难出这个计划。一旦选择做，一定要坚定的决心和推动的信念。
难解决的就是人的问题。我们接触的项目，民营企业里面对于转型、创新来说，可能相对更容易接受一些，包括人员的理念一些。对于老牌国企来说，人的问题，对于共享中心的建设是较大困难。会面临岗位的分工和地点的迁移，这些共享服务中心实实在在的问题，需要管理者去解决。
孙苗：
回到财务组织整体的职能来看：站在总部的经营控制，站在事业单元的业务支撑，以及站在传统所说的交易处理型的功能，也就是财务的会计核算、资金、税务报告一系列的职能。共享服务中心适合做的，一般是适合交易处理型、事务处理型的功能。
由战略财务、业务财务的共同协同的管理职能是不适合放在共享服务中心去做的，而仍然需要专业的财务团队承担的。共享服务中心成立后，只是把分散在各地有共性的时务处理型的职能进行整合，而当地财务部门价值和功能，应该是一个增强的过程。我们通过共享服务中心的抽离一部分共性资源之后，释放出来的人员去增强战略控制、业务支撑相关的财务部门，这些是部门分散在事业单元中。
本身做共享服务中心一定不是真空环境下做的，应该是站在整个管理架构重塑的角度去考虑，而且还会跳出财务自身功能的领域，而会去考虑整个企业从业务到财务，端到端的循环。共享服务中心的建立，有五个统一：统一标准、统一流程、统一制度、统一系统，这些统一的过程中，就是管理重塑的过程，这些重塑的过程，是倒逼业务的规范化，很多说做共享服务中心，共享服务中心已经是循环链条最后几个环节了，这时，很多的控制是在业务前端已经发生了，不仅仅是靠共享服务中心最后几个环节做业务的控制。
这里有个可以与大家一起探讨的问题，也是我一直思考的问题：关于共享服务中心实施之后的控制和服务之间的职能，如何进行很好的分离和协同？其实我也一直没有想到特别好的答案，我们本身原来是分散的模式下，在各地的财务部门其实承担很大一部分控制的职责，拿到共享中心之后，有可能对于业务真实性的判断，包括对收入业务处理时对收入的确认，比如完工进度的情况下，完工进度究竟是谁来保证真实性，谁来确认，有可能这个点上，就业务控制每个节点上，在事务当中会放在业务当地控制，或是共享服务中心控制，还是有待论证，暂时也没有形成特别好的答案，也是希望有更多的共享服务领域实践者可以共同探讨和思考这样的问题。
孙苗：
中兴实际案例，也帮助一家零售集团连锁企业建立共享服务中心，目前在建立过程，零售业比起传统的制造、传统的分销、销售类的行业来说，业务前端的复杂程度更高，包括供应商的管理和销售行为的管理，复杂程度都更高，但共享服务中心建设过程中，主要是抓住核心的建构的策略和共性的方法，还是找到最终解决方法。
税务检查不只是这个行业，任何一个共享服务中心建设之后，都会面临外部监管的问题，其实共享中心不改变几个责权利的关系，比如我们服务的客户是有独立的纳税主体，在当地的纳税责任，包括税务的合规，都是有属地责任这一部分，还是会留在当地。只不过工作的统一处理和服务的提供、数据的整合都是由共享服务中心统一完成，必须在属地进行经办的业务，可以在当地留一定业务接口的人员，做一些跑动式的，必须跑窗口的、税务关系等等，税务检查相关的书面材料都可以由共享中心统一提供，这是没有问题的。
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