中广核CFO施兵：总理做推销员，他负责管钱用钱
中国广核集团有限公司（下称“中广核”） CFO 施兵
我们平时看新闻，经常可以看到，苹果7上市，中国游客抢购日本马桶盖，或者中国又签超级大单，购买几十架空客飞机，可是在中广核眼里，这些都不足挂齿。中广核出口建设一个核电站＝200架空客A320，或者＝1000000辆桑塔纳轿车，别数零了，100万辆！瞬间感觉苹果、马桶盖之类已经弱爆了。
1979年，邓爷爷在南海边画了一个圈，大亚湾核电站建立起来，后来在大亚湾核电站的基础上建立起中广核。经过大约一代人的努力，中广核建成运行机组19台，占国内63％份额，在建9台，占国内在建总份额50％。也就是说，就国内核电而言，现在和未来都是属于中广核的。
说完国内说全球。30年前，中广核资金技术人才全部都姓洋，引进英法。30年后，中广核反过来输出资金技术人才。就这么说吧，欧美的核电建设自上世纪80年代起基本处于断档状态，而中国的核电建设从未间断过。上个世纪在中国坐过绿皮火车的人都知道一句话：不怕慢，就怕站！这期间，中广核储备了大批人才，与中核合作研发成功具有自主知识产权的第三代核电技术——“华龙一号”。其技术安全性与国际先进水平相当，经济性则有明显竞争力，成中国出口名片，克强总理也成了他们的推销员，并一举拿下前段时间炒得很热的英国核电项目。该核电项目成为中国核电向西方发达国家出口的突破口，是中国在高科技领域由大国走向强国的典型案例。不得不说的还有铀矿，我国本是贫铀国家，但中广核在海外控制的铀矿，年产量占全球15％，在全球铀矿定价上逐渐有话语权。
曾经有一个凄凉的职场故事，张小疯大学学的会计专业，他是一个喜欢看看外面精彩世界的人，结果毕业后每天在会计岗位上，合数据合到地老天荒。这个故事时刻警醒我们什么样的性格找什么样的工作。世界在发展，时代在变化，管理会计的出现拯救了无数个张小疯。把他们从财务会计中解脱出来，但也不是让他们闲着，让他们带着财务思想参与到业务中去，看看外面的世界，顺便实现了业财融合。
有句俗语叫巧妇难为无米之炊。 业务部门就是具体做事的巧妇，财务部门就是知道有多少米的人。所谓业财融合就是知道企业有多少米的人来做业务，能够合理把握一年中每顿饭的用量，什么时候吃饱就行，什么时候要来顿饕餮大餐振奋一下精神。这就能达到运作专业化，资源集约化，保障多元化，管理标准化。
说白了，就是中广核把管理会计和财务会计进行了切分。一部分，喜欢安静地做财务会计的童鞋继续享受“两耳不闻窗外事，一心只管加减乘除”的安静时光。另一部分，应该说大部分都转向管理会计，自此与业务部门并肩战斗。中广核家大业大，有500多个下属公司遍布全球，管理难度不能再大。但中广核依托财务共享中心管理得有声有色。
中广核全新的财务管理运作是这样的。集团总会计师是整个财务系统的最高指挥，下辖集团财务部、财务公司和财务共享中心“三员大将”。集团财务部精兵简政，只有不到20人。依托财务公司搞资金管理，财务公司有一批专业化团队，从融资、筹资到外汇风险管理，都集中到财务公司来做。国内外500多个公司所有的开户都由财务公司统一审批，资金集中度达到90％以上。财务共享中心相当于代表整个集团进行会计信息的掌控，包括会计政策制定、报表编制、凭证审核规范性等。财务会计的报销、审核、报表等工作全部由共享中心集约化一条龙服务完成。中广核500多个下属公司已经没有财务会计，全都是管理会计。
为了管好这500多个下属公司，集团财务部强调垂直化管理，这需要集团财务部高度集权。集团财务部这十几个人从管人和管事两方面入手，而且抓大放小。管人方面，下属公司总会计师的任命，要以集团财务部意见为主，同时征求成员公司总经理意见。下属公司财务人员的考核和管理，也都以集团财务部意见为主。管事方面，每个季度都有定期财务负责人会议，有定期报告制度和重大事项例外报告制度。
如此多的成员公司，集团财务部怎么管得过来呢？当然不可能平均用力。集团财务部为了把精力用在有用的地方，也避免对优等生过多的限制，发明了财务管理成熟度评价指标。集团财务部会给各成员公司进行财务现状评级，把下属公司划分为不同等级：初始级、规范级、整合级、优化级、创新级。根据评级高低确定对其授权的大小。也就是说，在这么多的下属公司里面，对财务管理“优等生”管得少，对“后进生”管得多，管得细。
一般说一个人本领强大，都会说这个人有两把刷子。然而中广核的财务共享中心有三把刷子，分别是会计处理、数据管理和人才培养。
所谓会计处理，即从会计核算、资金支付、会计报表编制、财务政策制定和财务决算管理等工作，全部在共享中心完成。
在这个基础上，共享中心要对整个集团的数据进行加工，成为全集团的财务数据工厂，规范数据标准和模型，统筹效益分析与绩效评价，开展数据挖掘，提供多维度分析与预警，为管理决策提供支持。财务会计都放在共享中心后，每个公司的财务部经理或者总帐，要了解这些信息，手里没有数据怎么办？施兵的解决办法是，共享中心实际上也是各个成员公司财务部的会计处，所以共享中心有义务有责任，及时地为各成员公司提供报表和多维度的分析。而且财务共享中心这方面做得好与坏，会定期由各个公司的财务部门进行评价。中广核每年对财务共享中心的评价以及激励措施是以各成员公司财务部门的这些评价为基础的。
财务人员队伍建设是整个集团财务高效运营的灵魂。财务共享中心搭建起来之后，具体实施和操作的人员队伍对财务共享运营的成败很重要。财务共享中心成立之后，整个集团财务人才的招聘、培养都在财务共享中心统一完成，然后统一输出到各下属公司，担负着为集团快速发展培养优秀财务人才的光荣使命。这一定程度上避免了招聘中的“走后门”塞人现象。下属公司财务部门需要人手，先向集团财务共享中心报需求，由财务共享中心输送人才，人员招聘时，由财务共享中心统一招聘。新招聘来的大学生到共享中心培养一段时间后，再输送到公司。以前大学生分配到财务部门，可能会在一个岗位上干很长时间，能力的提升非常缓慢,有过这种经历的人都知道，简直就是对心灵的摧残。现在大学生招聘进来之后，进行轮岗培训，基本上两年之后，会对财务会计非常精通，然后再输送到各个公司去，非常受欢迎。这样财务共享中心对提高财务人员的素质提供了非常好的平台。
另外以前财务部人员的工作量很难考核。现在财务共享中心人员的奖金，与他所处理业务的单据的数量和质量相挂钩。施兵说道，财务人员处理单据的数量和出错率在共享中心都有即时统计，一目了然，有的财务人员处理单据又快又准，有的就相反，速度很慢，出错率也高，是很有意思的现象，很能体现财务人员的能力和潜质。
从财务共享中心的名字就能看出来，它最重要的一个功能就是统一财务信息了。那么中广核的财务共享中心的财务信息是怎么统一的呢？除了IT技术的支撑，里面还包含了闪闪发光的财务管理思想。少废话，直接把财务共享中心的衣服扒下来，给你们平面剖析展现一下：
以SAP系统为核心，连接业务审批系统、影像管理系统、银企直联系统、银行对账系统、合并报表系统、银行回单系统、稽查系统、内部往来交易系统、档案管理系统。这么多系统相互连接起来之后，业务部门可以享受单据扫描与上传、业务审核、会计核算、资金支付、报表编制、档案管理、稽核审查一条龙服务。
他们的系统是这样搭建的
他们的数据集成是这样实现的
他们的流程控制是这样完成的
在这样酷炫的系统体系支撑下，非洲公司报的单据通过扫描共享到深圳的共享中心，深圳这边会同步进行处理。从数据扫描上传到业务审核、会计核算、支付等，很快就可以完成了。
有的公司的共享中心没有会计管理职能。施兵认为，如果想真正发挥共享中心的作用，就要让共享中心有会计管控职能。不然只有服务职能，没有管控职能的话，财务共享中心的作用发挥不好。财务共享中心通过每个月的报销单据，都会给成员公司出一个管理建议书。所有发现的不合规单据、包括不合规的内控，共享中心都有通报机制。如果触犯了一些红线和底线，施兵要约谈他们的总经理和总会计师，并且考核的时候要记录在案。这样共享中心发挥了很好的管控作用。
共享中心建立之后给集团的降本增效起到非常大的作用。优化业务流程，效率提升60%以上，员工满意度达99%以上，而且还节省了很多成本。举个栗子。共享之后中广核把以前集团订机票、酒店预定都统一到平台上来。只机票的返点一项，第一年就返了1300多万。这还不包括议价之后给的折扣的点数。员工满意度蹭蹭飙升。看完之后是不是有点小激动？想要甩开膀子大干一把了？
不过，共享中心听起来好听，实际上是对上上下下财务权力的一次改革和整合。再赤裸一点就是对下属公司财务权力的上收。以前，不管集团对下属公司的政策多么严格，按照一贯的“上有政策下有对策”风格，各成员公司的财务部门都是有机会暗度陈仓的，共享中心建立后把下属公司财务权力上收，实实在在动了下属公司财务部难以明说的奶酪。所以施兵再三强调，共享中心的建立一定要得到董事长和总经理的支持！所以说，每一个能够推动企业实现财务共享的CFO都是极具勇气、智慧和魄力的！
但是无论如何，这毕竟是少数人的“偏财”，财务共享对于公司和员工利益都有明显和长远的好处。至少有四点比较明显的作用：提高资金使用效率、助推业务效率提升、堵住财务腐败漏洞、带动管理模式变革。节省下来的都是真金白银，创造出来的全是滚滚红利。施兵感慨道，财务共享给企业带来的效益涉及到资金、业务、人力等各方面，影响广泛而深远，不是简简单单的财务数字所能计算出来的。
文/蒸小暖
转载微信公众号：CFO说
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中广核财务共享提升了集团管理水平，为集团带来了成功的战略性变革，促进了集团内涵式发展，为集团全球业务拓展等外延式发展提供了充分支撑，作为一家特大型国企，成功树立为国企实施集团财务共享的榜样。中广核成功搭建起覆盖集团所有板块业务的财务共享服务中心，中兴通讯非常荣幸参与其中，提供了相关解决方案，实力保驾护航。 2010年8月，中兴财务云咨询团队在充分了解中广核对财务共享中心的定位和共享服务业务范围划分的基础上，通过对中广核现状进行有效的分析和总结，为中广核设计了极具针对性的财务共享服务中心组建方案及实施指导和财务共享服务长期规划方案。中广核依据中兴财务共享解决方案，成功建立财务共享服务中心，在集团财务管控、财务风险控制、业务质量和效率提升、成本降低和人才培养等多方面取得了良好效果。
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