世界知名大学怎么做发展规划？ | 专家解读
本文原标题：《找到自己的椅子》
歌唱家帕瓦罗蒂曾用“尽可能选自己最适合的那把‘椅子’”阐述自己成功的诀窍。一所大学如果想保持旺盛的生命力，应该怎样找到属于自己的那把“椅子”？
高校发展战略规划是高校在一个时期内“建设什么样的大学”和“怎样建设大学”的指导性文件。对于高校发展来说，制定战略规划能够将其前途和可预见的环境变化联系起来，指引院校之舟在前进道路上顺利航行。美国高校的战略规划始于20世纪50年代，经过几十年的发展，已形成了一套系统而成熟的规范制度。
威斯康星大学麦迪逊分校的凯瑟琳·A·帕丽斯将高校战略规划模式归纳如下：
从制定任务开始，经过实施原则的确认、愿景的描述、优先战略的修改到年度行动计划、预算、流程改善等步骤的严格考量，分别经过周、月、季度以及年度的阶段核对，最终确定发展规划战略。其中情景分析步骤可以贯穿于整个规划过程始终，对制定行为起到一个监测作用。
高校制定战略规划的主要目的首先是为大学在学术领域、高等教育市场和政府行政规划中的位置进行准确定位，确立大学、学院和系科的主要发展方向，进而据此对高校有限资源进行合理的重新分配，并对大学内各部门进行分门别类、区别对待，从而成功地完成学校的使命。那么大学应该如何找准自己的位置？美国大学的定位根据其学术、市场、行政的特点，形成三种分类方法。
学术定位
大学学术定位的分类，原意是对纷繁复杂的高校进行描述，努力避免对大学进行质量评估。但以研究作为基准的分类方式仍难免成为对大学进行评判的标准，常常被人们用做大学优劣排名的依据。
美国卡内基教学促进基金会的高等教育机构分类是国际上最著名的高等院校分类之一。该分类体系于1973年公开出版。为了更好地反映美国高等教育的实际情况，卡内基高等教育机构分类不断修改和完善，先后在1976年、1987年、1994年、2000年、2005年和2010年发布升级版。
2010年的版本沿用了6种平行的分类模式，多维度展现了高等教育机构的同质性与多样化，有助于避免将分类指标作为层级衡量标准的做法。
6种平行分类:
1.大学生培养项目分类
该分类主要考虑高等教育机构三方面的指标：一是学位授予水平（副学士或学士学位）；二是文理学科和职业学科授予的学士学位比例；三是授予大学生和研究生的学位在同一学科领域的比例。
2.研究生培养项目分类
该分类基于研究生学位授予水平（硕士或博士学位），首先根据高等教育机构在研究生学位中是否授予博士学位进行划分，然后按照学位授予的学科数量和布局（包括授予学位在学科领域的集中性，或者各学科领域的组合情况）进行归类。
3.招生结构分类
该分类按照高等教育机构各层次学生构成和各级学位授予比例进行划分，它可以反映出关于教育目标、大学文化与氛围的重要差异，而这些差异一定程度上可以体现出高等教育机构的基建设施、服务和资源配置情况。
4.大学生特征分类
该分类依据大学生三方面的特征：一是不同性质大学生(全日制、非全日制）的比例。二是初次入学大一学生的学业成就特征。三是从其他高等教育机构转入生的比例。卡内基教学促进基金会认为，这些指标虽然不显示大学教育的质量，却能体现出高等教育机构对学生的服务如何。
5.规模与设置分类
该分类按照高等教育机构的规模和住宿特征分类。卡内基教学促进基金会认为，“规模”与机构的结构、复杂度、文化、财政情况等因素相关：“住宿” 或“非住宿”特征反映了校园环境、高等教育机构所服务的学生规模，以及培养项目和服务的融合。
6.基本分类
该分类即1970年以来传统的卡内基高等教育机构分类。它保留了原有分类的框架，即按照学位授予层次进行划分，将高校划分为副学士型、博士型、硕士型、学士型、专业型、部落学院6种类型的院校，并自2005年版开始对副学士型院校进行细分，对博士型高等教育机构采用多维度评价的研究指标进行分类。
除了前述6个分类以外，卡内基高等教育机构分类还包括一个可选分类一一社会参与度分类。该分类由高校自愿参加，以高等教育机构的课程设置和其他方面与社会的结合程度为分类依据。
市场定位
对大学进行市场定位的先决条件是把高等教育看作一个市场，以价格（学杂费）、接受录取率、毕业率、经费来源、市场需求（学校选择率）等作为依据对高校进行分类。
赞姆斯基市场分类法是高校进行市场定位时的一种分类方法，它将高等教育机构分为以下5类:
需要注意的是，在“高教市场”中，招生情况和学校的社会声誉都会对其产生直接影响：研究经费、对学术明星的吸引力、教师队伍和教学质量等因素则会间接地影响到它。
行政定位
行政定位是政府出于需要进行有效的资源配置，在管理时将大学分门别类，通过行政手段对大学的发展规划进行制约和干预，通过教育经费的分配控制大学发展的规模，并要求不同类型的大学履行对于纳税人的各种承诺。美国加利福尼亚州（以下简称“加州”）的“三级高校合作系统”就是行政定位的典型代表。1960年发布的加州高等教育总体规划将加州高校分为加州大学系统、加州州立大学系统、加州社区学院系统三种类型，目的是让所有加州居民一一无论贫穷还是富有一一有机会接受高等教育。
以上提到的三种大学定位方式看似相对独立，但当一所高校在制定战略规划时，往往会将这三种方式结合起来，综合运用。杜克大学从上世纪80年代起为应对生源下降、高校竞争加剧的状况，分别在1987年、1994年、2001年、2006年制定战略发展规划。下面就以该校为例，看它如何精准地找到属于自己的那把“椅子”，并在此基础上寻求长远发展。
首先，从学术定位来看，杜克大学属于科研活动活跃度非常高的研究型大学。1987年，为确保其在研究型大学中名列前茅，该校制定了加强研究生项目、鼓励跨学科研究和改进学术设施的战略目标，同时也强调不能忽视本科生教育质量。此外，为了鼓励跨学科教学和研究，在资金上保证研究生项目的顺利开展，杜克大学还特别建立了中央资金机制，以补充各学院自给的资源。
从市场定位来看，杜克大学将自己的战略目标设定为“世界顶尖”，因此“国际化”与“多样化”成为该校战略规划中的关键词。教育全球化的不可逆转让杜克大学意识到没有实现国际化就不能称为一流大学，于是1994年的战略规划中明确将自己定位为一所国际性大学。而地处多黑人居住的美国南部也让它十分关注教育多样化一一1988年，在部分激进师生抗议黑人教师奇缺的声音中，该校“黑人教授委员会”决定每个“聘任单位”在1993年以前至少聘任一名黑人教授，否则就会受到学校的制裁。杜克大学认为，学生学习不仅局限于书籍和课堂教学，最好的学习体验是与不同地理区域、不同经济背景、不同性别和不同种族的人一起学习产生的，通过碰撞往往能迸发出新的火花，而且能为学生将来参与多样化的群体工作或领导多样化的群体做准备，还有利于吸引最优秀的人才。
而站在行政定位的角度，杜克大学的教学服务面向全国乃至世界的高端人才，如何吸引优秀人才是十分关键的问题。和许多世界一流大学一样，杜克大学很早就重视师资队伍的建设。上世纪80年代初，当美国的大学都把注意力放在自然科学和社会科学的发展上时，杜克大学就开始聘请一批人文学科的“超级明星”。但是如果想组建一支优秀且稳定的教师团队，只通过招兵买马是远远不够的。2001年，杜克大学将师资建设的中心任务设定为留住各学科知识分子的带头人，强调把资源集中在减少最优秀教师离开本校到其他大学工作的可能性方面。此外，高质量的研究生项目也是聘用和留住最优秀教师的根本条件。所以2006年杜克大学的战略规划中除了让每个学院都建立一支优秀的师资队伍外，还要求继续吸引最优秀的研究生，提高研究生项目的质量。这时，加强教学质量也不再仅满足了学术定位的需要，还成为基于行政定位所提出的要求。
杜克大学在制定战略规划时，通过结合三种定位方式准确地找到自己的位置，使据此提出的管理措施切实可行，仅用了几十年时间，它就从一所宗教大学发展成为2012-2013年（美国新闻与世界报道）世界排名第19的综合性研究型大学。
本文资料来源：原香港城市大学协理副校长 程星 演讲PPT“美国大学的分类、定位与发展战略基本情况与案例”
本期责编 | 麦可思 傅业洋