沃尔玛中国CEO朱晓静:在不确定中创造确定(附演讲全文)
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来源 | 沃尔玛中国、中国连锁经营协会、职业零售网
11月28日,在CCFA新消费论坛——2022中国零售领袖峰会上,沃尔玛中国CEO朱晓静发表题为《穿越周期:在不确定中创造确定》的主题演讲。
以下为演讲全文:
去年年会在上海,那时我分享的主题是,随着我们进入一个新的零售发展周期,从增量市场进入到存量市场为主,零售企业的核心制胜能力,也从规模扩张能力转为获客与留客能力,企业需要坚持长期主义,做难而正确的事。很巧,当时这个观点和裴会长提出来的从外延式扩张转入内涵式发展,是不谋而合的。
今年七月,CCFA在深圳举办了中国国际零售创新大会。当时我的分享主题是:在不确定性中,我们要做的是回归零售的本质,也就是提升商品力,提升供应链整体效率,为顾客和会员持续地创造价值。我们认为所谓走“难而正确的路”,这条路之所以难,其实不在于想到,而在于做到,并且是持续的每年、每月、每天、每个小时去做到,是“千淘万漉虽辛苦,吹尽狂沙始到金”。当时引用的这两句诗,又和裴会长的发言撞了车。这其实也说明,大家对于行业的关键思考是有共鸣的。
这两天我一直在想,今天该说些什么。消费市场挑战、经济周期波动的压力等等,这些已经不必讨论了。管理学家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)在《写给管理者的睡前故事》一书中,谈及“时代变革”时有一段有趣的文字:“当一位CEO坐在笔记本电脑前准备一篇发言稿时,电脑会自动打出这些字:’我们生活在大变革时代’,之所以如此,是因为在过去50年里,几乎每篇演讲都以这句话开头。这点从来没变”。所以,变化是唯一的永恒。而在今天,市场的不确定性已经成为了共识,它已经成为了确定性。
今天想分享的第一个体会,是再难的市场,也有增长的空间和机会。
“周期波动”,就如春夏秋冬的四季变化,是市场经济逃不掉的规律。寒冷的冬天的确是有挑战的,在经济下行周期,有的企业甚至是领先的企业会削弱和迷失,甚至逃跑出局。很多企业的第一反应,是要确保熬过冬天活下来,这当然是重要的。
但是中国传统认为,冬至一阳生,阴极、阳起、万物生。冬天有孕育一切的基础,往往是新的开始。在商业领域,很多历史记录也证明,往往卓越的公司,是在市场下行的时候抓住机会发展壮大的,并且要穿越好几个经济周期,才能真正确立其历史地位,验证他们安身立命的准则的含金量。这其中不断经受过考验的公司,就有沃尔玛。大家可能知道,沃尔玛是从美国小镇上起家的。但还有一个背景容易被忽视,那就是在美国,沃尔玛从一家小店起家发展到今天,经历了至少8次大的经济衰退的洗礼。
有两组关键的数据对比和大家分享。
一组是行业平均增速。在70到80年代大部分时间里,受经济衰退影响,美国零售行业的平均增速只有2%,同一时期,沃尔玛有38%的逆势增长。到1990年,沃尔玛也正是延续了这样的势头,成为美国第一大零售商。
另一组数据是门店的新增数量。沃尔玛花了18年时间,稳健地把开店数量提升到276家。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿(Sam Walton)先生曾经回忆说,人们想到沃尔玛总是有这样一种印象:它是一个凭空设想出来的东西,然后在一夜之间取得了成功。其实我们和所有的成功一样,只不过准备了很长时间。后来,从276家发展到后来接近2000家(1928家)的过程中,沃尔玛又大致经受了三次市场衰退的考验,沃尔玛的门店数量增长接近7倍,并且只用了12年。
说起经济衰退,沃尔顿先生在1991年时说过这样一段话:“有人问我对于经济衰退的看法。我想了想,决定不要参与其中”。从1991年到1994年,美国经历了严重的经济衰退,几乎同一时期,沃尔玛逆市而上,大力投资于科技与供应链建设,市值获得了近三倍增长。
接下来,我想分享的第二个感想是:这种巨大的机会,恰恰来自于市场的巨幅变化。在经济下行周期,消费者行为改变、心理改变,正是这样的大幅动荡与改变,产生了创新的空间,创造了企业弯道超车加速发展的机会。
沃尔玛起家时,也是面临着一个大的变化。当时许多在小镇成长起来的美国人,在从二战战场回来后,涌向了工作机会更多的城市,小镇的商业开始衰落。但小镇顾客和他们那些搬到大城市去的朋友一样,也想买到好的商品,希望得到好的价格。这种需求被当时的零售主流忽视了,因为当时的零售行业有一个思维定势,认为人口小于五万的镇子是不足以支撑一家大型一站式零售业态的。
但沃尔顿先生嗅到了机会,他于1962年创立了第一家沃尔玛,也第一次打出了“天天低价”的广告语。为什么是“天天低价”呢?沃尔顿先生给出的答案很简单,就是帮顾客,也就是小镇居民省钱。帮顾客省钱并不是让他们购买更低廉和劣质的商品,而是能够有机会享受和富人一样的商品和服务,也就是同样的品质,更低的价格,而这后来也成为了沃尔玛的使命——省钱、省心、好生活(Save money,live better)。
“天天低价”对于沃尔玛来说,并非只是促销的一句口号,而是对消费者的价值承诺。当顾客想到沃尔玛时,他们能够非常确定,自己再不可能在别的任何地方找到更低的价格,而且他们不喜欢的话可以拿回来退换。
回到当下的中国市场。经过现代商业这三十年的发展,中国零售市场规模已经成为世界第一。中国是当之无愧的零售大市场,但还不算是强市场。无论是在商品力、品类管理、自有品牌力,还是在层层流通环节上的损耗,都存在大量潜力空间。在渠道方面,中国的数字化、电商等领域全球领先,但真正的线下、线上融合,一体化全渠道方面,目前尚未产生真正成熟的模式。
上面所提到的这些,都蕴含着巨大的机会。
但是,当我们回顾现代企业发展史,我们会看到,实现跨越周期的持续发展,成功的根源往往来自于内部而不是外部因素。这也是我想分享的第三个思考。在这个时候,我们更需要专注于企业内功的建设,也就是人才、组织、企业文化与价值观。
商业模式各有选择,企业文化和价值观、组织架构也各有选择。但关键是企业文化和价值观、人才组织等要素,一定要与商业定位、商业模式全面深度匹配,并且坚定地、不折不扣地执行,带动团队的思维、工作模式、绩效考核、组织文化的更新迭代,并且确保这是一个有机的、整体性的变化。这其中,内功的打造,最主要的因素是企业管理者和团队的自律,也就是中国人常说的心性。
在这里,我想分享一个“每天前进20英里”的故事。
从美国西海岸的圣地亚哥到美国东北部边境缅因州,这基本上是美国大陆上的最长距离,大约为3000英里。这段路程的地貌十分复杂,而且经常会遭遇天气变化。那么如果徒步走完这段路程,最佳方案是什么?
美国商业作家吉姆·柯林斯(Jim Collins)在一个春天组织了三批人进行了这个试验,实验要求到达终点就是胜利。
第一组选择在好天气时快速行进,一天徒步40至50英里,坏天气不行进。第二组队员信心满满,出发就很有激情,每天行进50至60英里,看似三个月就能到达终点。第三组选择每天行进20英里,天气恶劣时,他们要走20英里,天气晴朗,他们也只行进20英里。
五个月后,第三组出人意料的先到达了终点。原因很简单,第一组容易被好天气诱惑,被坏天气干扰,无法坚定地执行计划。第二组很有信心,但急于求成,后来渐渐松懈下来,便失去了斗志。而第三种旅客不论天气好坏、路途泥泞,内心总是能保持良好的自律,他们有明确的规划和严格的执行,不被干扰和诱惑,每天坚持二十英里,最终走完全程抵达目的地。
吉姆·柯林斯最终得出结论: 执行一项任务,有明确规划,严格执行,保持自律不被诱惑,就会成功。
二十英里法则就是自律法则:始终恪守上限和下限,无论顺境、逆境始终保持一个节奏。困难时期咬牙坚持每天前进20英里,不会因为天气恶劣而蜷缩不前,也就是要把基础的事做到、做好。顺风期也不得意忘形,不会因为风和日丽而走过多的里程,也就是不追求过度的、透支的数据增长。
保持这样的节奏,让我们有确定的聚焦点,这对动荡市场周期的企业增长和管理尤为重要,因为只有接受不确定性是市场常态,变化是恒常,在不确定性中建立确定,才会为团队创造安全感。归根结底,确定性和安全感是自己给的,也只有自己才能给。
附:
沃尔玛中国CEO朱晓静:
以下为演讲实录:
上一次和大家一起交流,还是在去年的CCFA年会上。过去的十个月当中,外部环境的不确定性越来越强,新的零售调整周期也越来越凸显。大家对行业的挑战、趋势、机会,应该有了新的观察和探索。所以今天很高兴能在CCFA零售创新大会这样一个场合,和行业同仁们再次聚在一起,互相交流和探讨。
这段时间我的感受是,在今天这样一个背景下,我们更需要回归零售的商业本质,在强烈的不确定性中,通过打造强运营组织,在全渠道更加深耕、服务好我们的顾客和会员。
中国的社会消费品零售总额近30年来有超过40倍增长,零售行业几乎每10到15年就出现一次大的周期调整。零售企业要在周期调整中胜出,致胜的核心能力,在不同阶段其实是不同的。
第一个10到15年,是现代商超业态进入中国市场强势发展的时期,经历了从无到有、从小到大的发展阶段。这个阶段的核心能力是选址开店的能力、是业务开发、规模扩张的能力。谁的选址能力强、商圈资源好,开店速度快,谁就更容易胜出,占领市场份额。
第二个大的周期,是从2000年开始电商迅速崛起。这个时间段的致胜关键是数字化营销能力、用户运营的能力。
前两个大周期的背景,都是中国经济高速发展,城镇化带来中心城市和城市群的崛起,以城市中产为代表的消费人群数量、消费能力都在增加,消费持续升级,消费渠道和营销渠道都经历了爆炸性的增长,零售长期处于增量市场。
中国经历高速发展,成为全球第二大经济体之后,由于疫情等各种原因增长放缓,市场开始从增量逐渐转向存量。线下大型超市商品销售额、零售营业面积多年大致持平,线上远场电商的增长也出现明显放缓。进入存量市场之后,更重要的因素,是通过全渠道去汇聚消费者的更多需求,提升顾客留存率、复购率、钱包份额、成为他们的日常消费首选。
在这样的周期里,我们认为致胜的核心能力是回归零售的基本功:通过提升商品力,提升供应链整体效率,为顾客和会员持续地创造价值。这就是我们所说的回归零售的商业本质。
沃尔玛大卖场的宗旨是让顾客“花得少,过得好”,山姆的宗旨是“更好的生活尽在山姆”,为会员打造高品质的生活方式。虽然两个业态的宗旨表达各有重点,但本质上都是希望消费者花更少的钱,过更好的生活,这一切是要通过沉下心来打磨零售的基本功,才能得以实现。
但是在今天的语境下,回归商业本质绝对不是简单地回到老路上。今天,零售的基本功一定要通过数字化来赋能、加持与放大,从而大幅提升管理和运营效率,使组织成为强运营组织。我们认为,在今天的零售行业,数字化也许不是成功的充分条件,但确实是成功的必要条件。
过去两年,我们所有的工作,包括我们的数字化建设,都是围绕这个核心而展开的,也就是:打造差异化的商品力,打造极致的供应链整体效率,打造以顾客和会员为中心的强运营组织。
在零售行业规模大、节奏快的复杂日常当中,用强运营组织每一天都持续把事情全方位做强、做好,这本身就是一条难而正确的路。而现在,我们同时还面临着四个主要的外部挑战。
首先是宏观经济和消费持续波动,复苏需要时间。中国二季度GDP同比增长0.4%,数据低于市场预期。社零总额经历了一轮波动,四月同比下降11.1%,五月降幅收窄,到六月回升到同比3.1%的正向增长,但目前消费者信心依然整体偏弱。
其次是全球大事件频发,不确定性在加剧。疫情、军事冲突、供应链干扰,各类全球突发事件成为业务发展的关键变量。在全行业都很困难的情况下,零售既要在全力保供,还要在转型升级、供应链物流、人力就业等几个方面尽力平衡。目前来看,全球大事件频发的影响还将持续下去,这对零售商的营收和利润影响是非常直接的。
第三,通货通胀成为全球一大未知挑战。一方面,全球通胀居高不下——六月份美国CPI同比增长9.1%,创40年来新高。在亚洲,印度6月CPI同比上涨了7.01%。在全球通胀背景下,中国国内也会面临输入性的压力。
由于不确定性更多了,资本市场对于零售的期待也不一样了。以前资本市场强调总商品交易额(GMV)增长,也就是关注企业创造营收规模的能力;现在转向了关注可盈利的持续规模增长。
零售的竞争态势也不一样了。竞争趋于理性,各类商家都在摸索可持续盈利的模式,这就是我们面临的第四个挑战。前几年发展迅猛的电商平台、前置仓、社区团购等,面临资金缩紧的现实,放慢了扩张速度;传统商超也都在继续摸索可持续的业态模式。
变化很大,挑战非常多,这对于我们意味着什么?
有效率、有韧性的供应链,是任何零售商业模式的基础,“先种树才有果”。沃尔玛在上世纪60年代从美国小镇起家,供应链一直是我们的重要根基。
我们在中国深耕了26年,建立了一系列覆盖海内外,涵盖多温层、冷链、常温品的三张供应链网络;和许多共同经历市场风浪的供应商通力合作,一起累积了大量经受考验的应对方案;通过数字化赋能,提升了仓配效率、降低了成本、简化了门店的工作。
有了这些强运营的举措,我们才能在同一时间完成复杂的工作,才能在上海疫情保供中,当消费者无法前往门店,我们就通过门店和云仓进行to C订单生产;当配送运力不够,我们就迅速在线上集单,通过城市配送直接送到小区,最大化门店产能和运力;当周边配送中心关闭,我们就通过更远的配送中心切换干线运输范围,进行远程支持。
今天,在各地打造国际消费中心城市的过程中,特别是稳住经济大盘、激发消费活力的过程中,我们建议各地应该首先大力发展供应链。要共享各行业发展的机遇,必须下决心做好对供应链的投入。
在变化和挑战当中,我们也看到了一个趋势性的大机会:中国有条件成为,并且正在成为全球第一个真正实现全渠道零售的市场。这三年来的疫情,加快了线上零售的发展,我们有理由认为,因为疫情等原因产生的消费者购物习惯,有相当一部分会长期的在未来继续保持下去。
这几年,沃尔玛中国在电商和全渠道方面,持续投入、持续发力。根据第三方统计,在主要的O2O平台上,沃尔玛大卖场业态2021全年的O2O营收,在年度大卖场到家业务营收中排行第一。同时,山姆会员商店的全渠道增速也是行业第一。
今天,沃尔玛在中国的线上销售比例已经不低。但同时,线上的销售比例从来不是我们追求的目标,这是顾客和会员的选择。我们并不刻意追求线上渠道的规模增长,我们要做的是确保用全渠道的体验,来全方面满足顾客和会员的需求。各位同仁都知道,线上的发展在给消费者带来便利的同时,也给企业带来了盈利的巨大挑战。所以沃尔玛一直强调线上线下的一体化发展,强调线上渠道盈利的可持续增长。
沃尔玛店仓一体的模式,本身对于顾客的体验、拉新和留存方面,就具备结构性的优势。通过不断地提升全渠道消费的粘性,拓宽顾客线上消费的品类,优化营销费用的投入,提升拣货的效率,以及与我们的合作伙伴协同共同提升最后一公里的效率——通过这些抓手,我们两个业态的线上业务,今天都处于非常健康的盈利状态。
我们坚定地认为,持续打造零售的基本功、数字化赋能,为顾客不断创造价值,是我们坚持要走的难而正确的路。这条路之所以难,其实不在于想到,而在于做到,并且是持续的每年、每月、每天、每个小时去做到;面对每一位顾客、每一位会员、每一个订单时去做到。实现差异化的商品力,极致的整体供应链效率,以顾客和会员为中心的强运营组织,就蕴含在每一天,每一件平凡的小事当中。在沃尔玛中国,我们经常说,我们的同事创造非凡,以平凡致非凡,就是这个含义。
千淘万漉虽辛苦,但是吹尽狂沙始到金。
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