国企混改投资人的十大投资哲学
混改国企请来的投资者，怎么样才能做好“乘龙快婿”的角色？
怎么样才能实现投资和发展目标？
怎么样才能帮助一家传统国企通过新的“婚姻”实现更加美好的新生活呢？
近一年来，我们接触了很多企业和投资者，没有国企混改参与经验的，对这些问题感到好奇，有过类似体验的，对这些问题的答案，表示困惑。
看来，我们确实有必要探讨国企混改中的投资哲学，用它来指导实践，也许能产生些许作用。
下面是我们的一些思考，大家参考。
总结起来十句话：
1、 长期投资，战略投资
2、 激励团队，稳定团队
3、 不说大话，不唱颂歌
4、 提前介入，系统接入
5、 充分理解，充分尊重
6、 看准企业，派准干部
7、 细化章程，依章发言
8、 守约父母，不涉家事
9、 积极投资，积极改变
10、战略引导，文化引导
1
长期投资，战略投资
国企混改的投资，和一般的VC、PE投资有很多不同。
2
激励团队，稳定团队
混改企业能否顺利起航，取决于“父母”投资人；能否深海遨游，只有依靠混改公司的核心经营团队。
长时间的经验教训反复告诉我们，这个团队是不是团结、是不是稳定、是不是奋斗、是不是有竞争力，是混改公司成败的核心问题。
作为投资人，怎么才能保证核心经营团队的奋斗和稳定基因得以建立和维持呢？
首要工作，是给予目前的经营层或者双方派驻的经营层足够强的信号，希望他们可以不受外界影响持续负责下去。
3
不说大话，不唱颂歌
投资者在刚刚接触国企项目时候，一般都有一个倾向，那就是把自己的能力适当夸大；同时，把对于拟混改国企的资源和投入承诺讲的很满。
这样更有利于提高项目机会的成功率，也对投资者有所包装。
4
提前介入，系统接入
国企混改的投资人在什么阶段开始深入到企业当中去？
是不是要等到交割完毕？
我们的经验是，越早介入越好。
5
充分理解，充分尊重
不是所有的市场化投资人，都能够理解国企混改项目面临的特殊情况和问题的。
想在这个领域有所建树，要明白一点，“能够读懂国企”。
读懂国企，要对国企的真正价值有感觉，这和一个创业公司绝对不同。
不能只看前三年的财务报表，还要关注企业的增长潜力；不能只看目前的经营数据，还要关注企业的社会估值。
读懂国企，要对国企的管理模式有认识，这和一般的投资决策差距很大。
国企混改，不是领导自己决定的事情，需要复杂的多循环流程；不是国企股东的事情，事关全体企业员工的利益和态度。
读懂国企，才能当好混合所有企业的股东，原国有股东和新股东只有充分理解、充分尊重彼此，才可能有持久和睦的未来。
6
看准企业，派准干部
准备开展混合所有制的企业，资质条件各有不同，有“靓女”，也有“姿色平常”的。
关键是看准什么样的企业才是更适合自己去投资的，投缘又匹配。
一家匹配性好的企业，有如下几个关键特点。
与投资者门当户对。
投资人要清晰知道自己的品牌实力、资本实力、业务实力，别在不可能的“恋爱”中浪费时间。
财务指标明显可改进。
与投资价格相比，企业能够在盈利能力、成长能力上获得长足的发展，财务潜力能够释放。
经营领导者有足够进取心，不凑合。
如果是一个即将退休，不思进取的领导在位，又没有改变可能的，那就不是混改的菜，不碰也罢。
同时，国企混改投资者不只是出钱，还需要派出和引进市场化的干部和经营者，把鲶鱼放出去，主动帮助国企解决组织活力和人才机制的问题。
把人派好，充分加入到企业的管理和运营当中去。
千万不要随随便便，像很多市场化投资机构一样，在市场临时聘一个经理，就扔到混改企业里面去，这是很不负责的态度。
7
细化章程，依章发言
国企混改后出现的管控不和谐、不适应、闹矛盾、闹“分手”之类的问题，多数是由于投资时没有将双方“结婚”后的管理规则讲细致，说透彻。
公司章程，这一公司治理的基本大法，本来应该一企一策，详细约定，但是在很多国企混改项目里却成了无人关心的格式文本，简单草率的一个法律形式文件而已。
所以，投资人也好，企业也好，如果需要保障自身权益，并且希望“婚后”幸福美满，就要先沉下来，坐下来，全面细致讨论细化章程的问题。
把“婚后”的财务问题、人事问题、审计监察问题、党的建设问题等国企必须涉及领域进行充分讨论和约定，搞成流程，变成责任，写成条款，作为章程的一部分，按规执行。
在具体管理中，投资者依据的基本原则就是公司章程，并且可以依据这个章程对其他股东发表意见，即使是反对意见，也是必须的，这就是依法治企。
8
守约父母，不涉家事
混改后，投资人是“男方父母”，混改企业原股东，是“女方父母”。
双方“亲家”，最应该做的是什么？最不应该做的又是什么呢？
简单说，最要做好的事情，是完全按照公司详细章程规定开展治理和监管，并且让所有的合资企业参与者首先考虑合资企业的价值最大化而不是自己这一方的价值最大化。
最不能做的事情，就是“不放心、不放手、不放权”，把持着新婚家庭的一把钥匙，说来看看就来看看，说进门就进门。
没事管着“小两口”，把这当做父爱；有事掺和在“小两口”的家事中当裁判，把这当做权威。
最终的结果，就是越帮越乱，越管越差。
所以，好的投资者，一定是有涵养，有时视而不见的“父母”，不干预混改企业自身事务的守约“父母”。
9
积极投资，积极改变
做一个积极的投资者，而不是只管投钱，签好合同，等待回报的消极投资者。
积极投资，要在公司治理上主动。
投资者派出的董事、高管，确实要承担起职责，帮助合资企业发展和成长，必须承担起考核担子。
同时，遇到与合资伙伴的差异、矛盾，要积极沟通，多方解决。
即使吵架，也要吵出个水落石出。
积极投资，要在公司管理上作为。
传统国企面临市场化的重要转变，但自身又有大量习惯的惰性，这个时候，投资人需要主动承担起推动机制变革、文化变革、管理变革的重任，改造老国企，建立新模式。
10
战略引导，文化管理
投资者进入混改国企后，有两件重要的事情必须引导企业完成。
一个是重新审视和优化企业的战略规划，一个是重新梳理和确立企业的文化规则。
简单说，用战略引导，用文化管理。
混改国企，或多或少都有之前的战略目标和发展思路，但是真正形成新的混改企业，内外部资源都发生重要变化，这就需要一个更有号召力、更有约束力的战略规划来引导企业的总体发展。
这个战略规划，是混改企业各个股东形成合力和共识的基础，是股东对于经营层进行考核与激励的基础。
混改国企，需要塑造崭新的文化理念，并推动奋斗化、市场化、契约化等新国企文化氛围的打造。
这样做，是为了真正实现将老国企转型，推动组织和员工的观念和行为转变，达到由内向外的能量释放。
混改国企，需要在新文化塑造方面下大力气。而这，恰恰是投资人最需要完成的使命。
国企混改中的投资哲学，我想并不是什么完全新鲜的理念，也不是放之四海而皆准的道理。
这十句话，是国企组织特色和市场投资行为相结合后，在实践中产生的朴素总结。
投资者朋友们，国企管理者朋友们，在这个国企改革的大浪潮里，如果其中有几条或者一条对你有所帮助，那知本咨询将会很荣幸。
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