阅江论坛｜论风险社会中行动者的非层级化
作者简介：张康之，博士，江苏省新型城镇化与社会治理协同创新中心首席研究员，中国人民大学公共管理学院教授。
摘要：在人类踏入21世纪的门槛时，也陷入了风险社会。风险社会中的行动应当采用什么方式，行动者的状况应当是怎样的，都是需要研究的问题。在工业社会的发展进程中，社会组织化取得了积极进展，在今天，几乎一切社会活动都是以组织的形式出现的，组织而不是个人才是行动者。在风险社会中，更加突出了组织作为行动者的重要性。但是，组织形式是多样的，工业社会中占主导地位的官僚制组织并不适用于在风险社会中开展行动，风险社会中的行动者将是合作制组织。合作制组织在根本上不同于官僚制组织，其中，非层级化是理解合作制组织的关键。从20世纪后期组织模式演进的趋势来看，对组织层级的否定性力量不断地成长，非层级化包含在组织模式演进的前景之中。合作制组织的非层级化根源于风险社会中行动的要求，也正是因为它的非层级化，才能在面对风险以及突发性事件的时候呼唤出更多的积极性和自主性。
关键词：风险社会；官僚制组织；合作制组织；行动者；自主性
基金项目：中国人民大学科学研究基金项目重大基础研究计划“通过服务型政府建设完善社会治理体系”（12XNL003）
原文目录
一、合作制组织风险社会中的行动者
二、根源于风险社会的行动要求
三、在非层级化中获得行动的自主性
大致是在人类踏进了21世纪的门槛时，社会的高度复杂性和高度不确定性以风险社会的形式呈现出来。德国学者贝克把这个风险社会定义为“全球风险社会”，是要说明整个人类都陷入了风险社会之中。
当我们置身于风险社会中并思考如何在这个社会开展行动的问题时，就会发现，在工业社会中出现的社会组织化进程依然在延续，这也许是我们的社会生活能够从工业社会中继承的最为重要的一笔遗产，意味着我们还会走在这条道路上。
在风险社会中，组织是应对一切风险和危机事件的行动者。与组织相比，个人在风险和危机事件面前显得微不足道。不过，从以往的经验看，组织的形式是多样的，什么样的组织才能堪当风险社会中的行动者？
笔者认为，流行于工业社会中的组织其实并不适应于风险社会中的行动。风险社会中的行动者应当是一种新型的组织，笔者把这种组织命名为合作制组织。众所周知，在工业社会中，处于主导地位的组织形式是官僚制组织，它有着严格的科层结构，可以说，官僚制组织存在和运行的全部奥秘都包含在它的层级结构之中。
在与官僚制组织的比较中，可以发现，作为风险社会中的行动者的合作制组织应当是非层级化的组织。认识到这一点很重要。
其一，在人类进入21世纪后的一些应对危机事件的经历中，人们往往在组织形式的问题上存在误解，以为官僚制组织及集权能够在应对危机事件中有着更好的业绩表现。
比如，在2020年应对新冠病毒肺炎大流行的过程中，人们就围绕着“集权体制”还是“民主体制”的问题进行争论，争论中所说的“集权还是民主”的问题，实际上所指的正是组织方式的问题。
从中国“抗疫”的经验来看，武汉“雷神山”“火神山”战地医院的建设无疑是人类工程史上的一项奇迹，我们从中看到的恰恰是来自全国各地的建设力量的合作行动，而不是通过官僚制组织方式去安排工程的各个环节和流程。同样，在整个“抗疫”过程中，正是社区志愿者等广泛的社会力量的合作行动，使疫情得到了控制。在此过程中，政府所发挥的是领导、协调、信息发布和统筹的作用，根本就不存在按照官僚制的方式开展“抗疫”的问题，更与所谓集权体制无涉。
其二，当前人类涉入风险社会是一个既定的事实，但是，在我们初入风险社会的时候，必然会习惯性地采用官僚制组织。
这是因为，一方面，官僚制组织在工业社会中的成功实践造就了一种文化观念和思维定势，会在我们进行行动模式选择时发挥重要的影响作用；另一方面，关于适合在风险社会中开展行动的组织形式的研究和探讨尚属缺位。这样的话，我们在风险社会中的行动陷入被动境地就不难想象了。
为了避免这些问题对风险社会中的行动造成消极影响，我们需要从现实出发去规划和建构适用的行动模式。其中，行动者应当是什么样子，则是首要的问题。风险社会中的行动者不是官僚制组织而是合作制组织，至于这两种类型的组织的区别，笔者认为，最为关键的要点在于是否有层级结构。所以，笔者希望从非层级化的概念入手去描绘风险社会中的行动者。
一、合作制组织：风险社会中的行动者
经历了工业社会这一历史阶段的社会组织化之后，今天，几乎所有社会活动的开展都是以组织为行动者的。在人类进入风险社会的时候，更需要通过组织开展活动，因为个人在风险以及危机事件面前是无能为力的。
正是社会组织化的现实，要求我们在社会科学研究中必须更多地对组织予以关注。这是因为，“对组织的强化可以加深我们对社会的理解和认识。组织是许多基本社会过程的基础，例如社会化、沟通、等级化、行为准则的形成、权力的运用以及目标的设定与实现。如果这些基本的社会过程发生在组织之内，那么通过组织确定所获得的有关规律和知识就会帮助我们认识其他类型的社会系统。一般而言，发生在组织内部的这些过程——沟通、社会化、决策等，正式化的程度更高。可以相信，组织确实能够加深我们对这些一般社会过程如何在不同的社会结构中发生的认识，从而对社会学作出基础性的贡献。”
在已经实现了社会组织化的情况下，关于社会的认识，无论社会学还是其他众多学科，都需要承认组织普遍存在的事实，即使不直接谈论组织的话题，也应将组织作为开展社会活动的默认前提和框架。
其实，在我们的社会中，除了日常生活领域中还存在着尚未实现组织化的一些社会因素，在公共领域和私人领域，所有的社会因素都无所遗漏地包含在组织之中。可以认为，并不存在组织之外的其他社会系统。就当前的社会科学来看，之所以存在诸多分歧，之所以在探索对人类至关重要的诸多问题时陷入无谓的争论而不能协同共进，很大程度上是因为在研究视角上存在差别。
如果社会科学研究能够将组织作为默认的前提性框架，而不是从模糊不清的、内容空泛的所谓社会出发，许多无谓的争执都不会发生。比如，我们已经置身于风险社会中了，也能够感知到风险社会的诸多特征，但是，对于风险社会产生的根源以及实质，我们并不清楚，更不用说如何在风险社会中拥有良好的生活状态了。其实，组织是我们认识和理解社会的切入点，关于风险社会中的组织状况的研究，对于把握这个社会并寻求适切的行动方式而言，是最为重要的切入点和途径。
我们所在的社会已经实现了组织化，意味着社会已经进入了组织之中，每一个组织都构成了一个相对独立的社会系统，组织也构成了不同的层级，下一级的组织包含在上一级的组织之中，构成有序的组织系统。
现代民族国家是最大的组织，国家边界中的所有组织都无非是民族国家的次级再次级系统。就此而言，在纵向的维度中，既存在着组织结构意义上的关系，也包含着社会意义上的关系。虽然我们所看到的社会是包含在组织之中的，但在横向的维度中，组织间的关系又主要是以社会关系的形式出现的。
所以，我们也必须看到另一个事实，即组织构成了社会，是社会的细胞。这就是组织与社会关系的两个方面，是在社会组织化过程中日益显现出来的。也就是说，历史前进的过程越来越验证了辩证法的基本原理，那就是以组织与社会的相互型构和相互包含的形式证明了辩证法。
总的来说，组织是一个实实在在的框架，通过组织去认识和理解社会，可以获得一幅更清晰的而且合乎现实的社会图谱。与之不同，社会作为一个框架则是抽象的和模糊的。
根据那些来自于传统的却与现实不甚相符的观念，会认为社会是人的社会。一旦我们带着这种观念而将社会认定为人的社会，从此出发去认识社会，就会忽略“组织的社会”这个方面，也就不可能实现对社会的正确认识。进而，对实践的指导意义就会大打折扣。
相反，正确地认识到社会是组织的社会，并将人看作组织中的人，就会发现人与组织的一个极其重要的共同点：它（他）们都是行动者。事实上，在今天这样一个风险社会中，作为行动者的人被掩盖在了组织之中，被组织的阴影所遮蔽。
人是行动者，组织系统无论巨微，也都是行动者。事实上，在风险社会中，我们也许只能在理论上把人作为行动者，因为现实行动中的行动者都是以组织的形式出现的。的确，当我们的视线放在了现实上，是无需对人与组织进行区分的，而是满眼所见的都是行动者。在我们的视野之中存在着的首先是行动者，至于社会关系以及其他的社会存在，都无非是行动者间的关系和由行动者所创造的或作为行动者赖以开展行动的前提和基础的存在。所以，这是一幅与以往我们所见完全不同的构图。
最为重要的是，当我们看到组织和人都是行动者的时候，它（他）们的存在本身也就彻底地告别了工具主义的理解。既不会把组织也不会把人当作实现某个目标的工具，因而，也就不再会引发什么是工具或什么是目的的争论，更不需要在什么应当成为工具或什么应当成为目的的问题上展开论证。行动者及其行动超越了工具和目的的理解范式，即便我们需要为其指定一个目的，那也是每一个行动者都拥有的共同目的。
在风险社会中，人类已经被动地成为命运共同体，积极的行动也就只能把人的共生共在作为目的。除了人的共生共在，行动者既不把自我也不把他人当作目的。易言之，行动者之间将不会把共同行动中的以及交往过程中的他人当作工具对待。这就是风险社会所提出的一项客观要求。
也正是这一点，在根本上不同于工业社会的一切以自我为中心的世界观。在工业社会中，人们从自我出发，为了自我利益的实现而把围绕自我的一切都当作工具对待，社会建构无非是为了提供实现自我利益的保障。
与之不同，风险社会中无处不在的风险以及频繁发生的危机事件把自我与他人的区别抹杀了，甚至使整个人类成为命运共同体。所以，我们在风险社会中看到的不是自我、个人等静态的存在物，而是行动者，是为了把消极的命运共同体转化为积极的命运共同体而行动的组织。
组织无非是一种任务承担方式，不同的组织意味着不同的任务承担方式，以分工－协作形式出现的官僚制组织是工业社会中最为基本的任务承担方式，即把完整的任务拆分成不同的部分，由组织的不同部门承担。在分工的进一步延伸中，则要落实到人，让组织的每一个成员都在任务承担中扮演特殊的、具体的角色，也就是被安置在具体的岗位上。
对于官僚制组织而言，分工既是横向的也是纵向的，虽然官僚制组织的层级结构会引发事实上的压迫、支配等行为，让人在纵向的意义上失去分工的意像，但从理论上讲，由于权力是与岗位联系在一起的，表现为职权，仅供岗位上的人行使，而不是由其所占有。这又必须将层级间的关系理解成分工，而且在性质上是与横向分工一致的。这种分工伴随着协作，是与协作一体的，从而构成了官僚制组织这一组织类型，也意味着一种任务承担方式。
但是，我们相信，不会只有一种任务承担方式，而是可以有多种任务承担方式。当然，运用什么样的任务承担方式并不由人的主观意愿决定，而是由任务的性质、社会背景以及约束性条件决定。总的说来，在工业社会的低度复杂性和低度不确定性条件下，作为分工－协作体系的官僚制组织有着任务承担上的极为优秀的表现，但是，在风险社会中，在高度复杂性和高度不确定性条件下，这种任务承担方式就变得很不适应。因而，应当让位于合作制组织。
显然，合作制组织是一种不同于官僚制组织的任务承担方式，适宜于在高度复杂性和高度不确定性条件下承担偶发性的、一次性的任务，在行动上具有很强的随机反应特征。
美国学者西蒙的《管理行为》是一部主要探讨组织纵向分工的著作。在分析组织纵向分工的原因时，西蒙说，“组织的纵向专业化，看来至少有三个原因。首先，在存在横向专业化的条件下，纵向专业化对于协调操作人员的行动至关重要。其次，横向专业化使操作人员能在执行任务的过程中培养更多的专业操作技能，纵向专业化同样也能保证在决策制定过程中，培养出更多的专业决策技术。再次，纵向专业化让业务人员对自己的决策负责：对企业组织来说，是向董事会负责；对于公共机构来说，是向立法机关负责。”
关于西蒙所说的纵向分工，这三个方面原因的合理性可以用三个关键词来加以概括，即协调、技能和责任。
协调是针对组织体系的一项要求。合理的分工和专业化必然意味着一个有效的协作机制的存在，从而使组织成为一个有机协调的系统。当然，这是建立在横向分工的前提下的。显然，如果组织专注于横向分工而忽视了纵向分工，在协作方面就很难获得较好的协调效果。如果说横向分工意味着专业化，那么纵向分工则更多地具有协调的功能。所以，对于官僚制组织而言，只有当横向分工与纵向分工都有了同样的合理性时，才是一个科学的分工－协作体系，而且在技术的意义上才显示为高效的。
关于技能，是就组织成员而言的。在组织有了分工－协作体制和运行机制时，于其中开展行动的组织成员的操作技能、决策水平就成了组织职能、承担任务能力的重要因素。所以，组织需要通过纵向分工去防范越俎代庖。也就是说，合理的纵向分工可以使不同层级的组织成员更清楚地认识到自己的职权范围，从而防止越权，特别是防止上级抢夺了下级的操作和决策事项。一旦下级（特别是一线操作人员）组织成员必须自己完成属于自己的操作和决策事项，而不是一切行动都寄望于领导和上级部门的指示、指导，也就必然会形成和不断提升自己的操作技能和决策能力。
关于责任，在横向分工中也能够得到定义，但是，如果没有相应的和具有同样合理性的纵向分工的话，往往是很难得到落实的。在某种意义上，纵向分工所提供的是一种责任监督和追究制度，从而保证横向分工所定义的责任能够切实地被组织成员承担起来。对于这种责任，西蒙在我们上述引文中说，“对企业组织来说，是向董事会负责；对于公共机构来说，是向立法机关负责。”但这只是一项原则性的说明，是作为需要贯彻在一切操作和决策行为中的基本原则，在组织运行的实际过程中，其表现可能是较为复杂的。不管怎样，纵向分工能够补上责任机制的漏洞，使组织的责任机制完善起来。
所以，对于官僚制组织而言，他的分工－协作包含着横向和纵向两个维度，只有当这两个维度上的分工－协作都具有充分的合理性时，才意味着分工－协作体系的有机性和功能最大化。通过对组织的横向分工与纵向分工互补性的规划，并作出了“协调”“技能”和“责任”三个方面的描述性规定，使得官僚制组织看上去已经非常完善了。
但是，官僚制组织的这种分工体制及其运行机制是稳定的，似乎可以用“以不变应万变”的方式承担起组织所面临的一切任务。然而，当我们置身于风险社会中去重新看组织的时候，所发现的则是任务的复杂性和不确定性，组织不可能在自身不变的情况下去承担任务，“以不变应万变”的策略必然失灵。
总之，对于官僚制组织而言，“应对任务的高度不确定性和复杂性应该……通过职位扩充、控制内化和同行控制以及非正式结构等措施解决问题。”围绕这个问题所提出的一些具体建议则是，“要缩小纵向的差异和扁平化结构，而不是增加层级；要鼓励部分或全部参与者之间更多直接、开放和面对面的沟通，而不是增设新的横向职位和横向关系。决策权要进一步下放，组织职位要进一步非正式化。”
从20世纪后期的实践来看，这些建议都在实施中取得了良好的效果，因而，也得到了管理实践者的尊重和施行。可以认为，20世纪后期以来，组织的发展基本上都是以这种方式改变自身的。正是这些，悄悄地改变了人们的组织模式的观念，甚至可以说一场告别官僚制的运动因此发生了。如果按照这些建议所指示的方向走下去，势必会最终突破官僚制。
组织变革是根源于现实要求的，当我们走进了风险社会，处在高度复杂性和高度不确定性的社会条件下，就会发现，不同属性的任务纷纷涌现，如果组织耽于官僚制模式而采用“以不变应万变”的方式去承担任务，就无法在承担任务中有良好表现，甚至根本无法承担起差异性巨大、偶发性的任务。
当然，今天看来，组织所发生的变化依然属于官僚制框架下某种技术层面的调整，官僚制的一些基本原则尚未被触动。所以，组织变革尚不能适应在风险社会中开展行动的要求。也正是因为存在着这样的问题，要求我们必须增强组织变革的自觉性和主动性，直至实现合作制组织对官僚制组织的替代。
当然，在包括官僚制组织在内的传统组织中也存在着合作，甚至存在着自愿的合作，但是，几乎所有可以被称作合作的行为或行动都在事实上存在着合作主体意义上的中心，是由某个中心主导、主宰的合作。
在风险社会中，在高度复杂性和高度不确定性条件下，这种有主宰的合作在决策上会出现迟滞的问题，在行动上会出现误导或出现方向性错误的可能性，而且也必然会带来排斥和压制等诸多问题，从而妨碍行动者的自主性、积极性的生成和发挥作用。
与之不同，合作制组织中的合作要求是以行动者之间的平等为基础的，在合作意愿上表现出高度的自主性，因而合作行为也是无主宰的。当然，合作制组织也会保留着传统组织形式方面的特征，也会以一个授权体系的面目示人。
比如，在2020年中国社会的“抗疫”行动中，当各种各样的社会力量加入后，表现出了某种授权体系的特征。不过，那其实只是一种外在性的表现，实际上，就诸社会组织的自发参与来看，就社会成员自动“禁足在家”而配合“抗疫”行动而言，所反映出来的是一种合作精神。
所以，当我们想象合作制组织时，即使从中看到权力发挥作用的状况，也必须说，此中权力性质上的公共利益认同性和作用方式的非强制性，决定了合作制组织的运行机制有着完全不同于传统组织的特点。在此意义上，合作制组织是一种不具有层级的组织形态，即便在形式上出现了组织层级结构的影像，也无非是协调合作行为的必要设置，对合作主体间的平等和合作意愿上的自主性，都会加以无微不至的呵护。
也就是说，假如存在着权力的话，也会因为非层级化而不具有包括官僚制组织在内的一切传统组织层级结构的那些功能。
二、根源于风险社会的行动要求
众所周知，农业社会是等级社会，人与人之间是不平等的，因为不平等而造成了人对人的压迫。所以，启蒙思想把人的平等放在首要位置上，为了人的平等能够得到保障，又增设了一条：自由。因此，自由与平等就成了“天赋人权”的基本内容。但是，从近代以来工业社会发展的现实看，人与人之间的平等追求从来也未真正实现过。
有趣的是，当人类走进了风险社会，却变得平等了，即在无处不在的风险面前平等了。比如，在新冠病毒肺炎面前，哪怕你是首相、总统，也不会得到刻意的照拂。不过，这种平等并不是近代以来人们心心念念的那种平等，而是一种“被平等”。
如果我们把近代以来人们苦苦追求却从未成为现实的平等称为“积极平等”的话，那么风险社会中人们之间的平等则应当视作“消极平等”。既然风险社会把人们置于一种消极平等的状态中了，那么层级结构无论在社会还是组织的意义上，都将失去现实性。
在组织研究中，查尔德说，“很多人都喜欢层级式结构，因为这可以让他们因‘知道自己的地位’而获得显而易见的安全感，他们可以将责任推给自己的上司，这样就可以减轻自己的责任。庞大的层级式结构还可以让人只付出很少的努力就可以获得提升的机会，正是这些特点，才使人们普遍将层级作为管理上的一种自然结构。而另一方面，层级所带来的惬意会迅速地滋生出一种自鸣得意、不愿意改变的情绪，而这种情绪与很多企业正在经历的激烈文化的环境是极不相称的。”
这的确是官僚制组织中的一种文化心理状态，既是社会以及组织层级结构的反映，也是一种心理响应，是以心理定势的形式表达出来的对层级结构的认同。因而，也具有了文化的属性。
然而，在风险社会中，快速变化的环境、无处不在的和日益增长的流动性，会让寻求安全感的做法屡屡遭遇失败；无论心理上的还是行为上的惰性，不管发生在什么时间和地点，都立即会被某种危机意识所击碎。在风险社会高度复杂性和高度不确定性条件下，组织层级以及由层级所支持的各种组织效应，都丧失了存在下去的可能性。
法国学者古尔维奇认为，“组织在社会结构中得到整合……各种等级构成社会结构，而组织也是各种等级动态平衡的一部分。但是反过来则绝无可能，社会结构是无法整合到组织的，因为社会结构是多维的，而组织则是单维的。组织总是从属于结构的要素之一，而且结构总是比一个或多个组织中所表现出的复杂性还要复杂。”
所以，组织与社会属于不同形式的存在形态，在组织的视角中所看到的也不同于在社会的视角中所看到的。尽管组织中包含着社会同时又存在于社会之中，但组织有着特定的职能，而社会却无法被认定具有哪些职能。尽管组织与社会的差别是非常明显的，但在组织与社会拥有共同属性这一点上，在每个时代都是不可否认的事实。
比如，在工业社会中，社会崇尚民主、自由、公平、正义等，而组织则拥有等级结构、压力体制和支配模式等，然而，在开放性、流动性等许多属性方面，组织与社会又表现出了高度的一致。不过，笔者认为，组织与社会间的这种因为结构而引起的差异与组织属性上的一致性正在成为历史。
在正在展开的全球化、后工业化时代，在社会的非结构化方面也会显现出组织与社会的趋同。对于研究者而言，也许会坚持认为已经展现出来的社会网络结构无法被整合到组织之中，即至多被嵌入作为社会的某种存在形式的组织场域中，但是，如果我们认识到社会的网络结构包含着社会非结构化的内蕴和趋势的话，也就会同意这样一种观点，那就是，我们将走向一个组织与社会同样非结构化的时代。
既然组织与社会在非结构化的形式和属性上都是一致的，那么，组织与社会的区分也就不再具有合理性了。也就是说，我们所构想的合作制组织实际上是组织与社会归于统一的一种形态，它既是组织又是社会。
具体地说，在风险社会中，一切“建构性的风险”（吉登斯语）都根源于组织和包含在组织中，或者说，风险社会本身就是蕴含于组织及其活动之中的。无论是作为一种客观存在的形式还是作为一种主观追求的非层级化，都会把降低风险和应对风险作为根本任务。
传统意义上的组织是仍然在现实中发挥着主导性作用的组织，确如古尔维奇所说“是预先按照特定的模式进行排列、划分等级并进行统一管理的集体的、预设的行为的结合体。这些特定的模式或多或少地在法令明文规定的严格条款中有所体现，并被预先确定。从狭义的角度来看，对参与人员甚至是未参与人员实施‘约束’的正是这个组织层次。而且，组织层次对于一些次级的、更加自发的社会现实层次同样具有约束力，这里首先涉及的是结构，因为结构在组织中还没有得到充分表达。之所以会这样，是因为与组织相比，结构无疑更丰富、更细致、更具弹性。”
无论简单的还是丰富的、粗糙的还是细致的、刚性的还是弹性的组织结构，在预先规划和设计中都是从属于对环境适应性和能否支持组织目标实现的判断的，也会把组织的运行成本纳入考量之中。但是，总体而言，都属于社会低度复杂性和低度不确定性条件下的组织策略，一旦遭遇了高度复杂性和高度不确定性，立马就陷入了绝境。
在高度复杂性和高度不确定性条件下，一切按照某种模式而做出的预先设计都会丧失意义，因而需要根据任务的具体性进行随机性选择。
合作制组织的开放性和流动性也使组织成员间的平等不再是一个问题。因为，从官僚制组织来看，不平等的层级设置正是根源于结构的固化，当合作制组织的开放性和流动性使组织结构的固化变得不再可能时，即使组织成员间出现了不平等的关系，也只会在一时一事中表现出来，而且是在有益于合作行动的情况下才会为组织成员默认和接受的。一旦合作行动的一项任务完成后，那种暂时出现的不平等关系也就消解了。
也就是说，在此项行动中，你因为拥有了与任务相关的知识、智慧或技能而获得了指挥权，而在承担另一项任务时，我或他也许就会由于同样的原因而获得指挥权。所以，即使出现了某种可以被解读为层级的因素，也是暂时的，不会固化为稳固的结构。
总之，权力不会稳定地与某个（些）组织成员联系在一起。虽然在一时一事表现出了某种组织成员间的不平等关系，而就合作制组织的整体运行来看，或者在多次执行任务的综合衡量中，则不存在所谓平等的问题。
实际上，对于合作制组织而言，由于充分实现了非层级化，因而平等的问题也不再成为组织建构必须予以关注的问题了。或者说，合作制组织并不需要刻意地提起平等主义的理念，反而在合作互动中将人的平等作为一个毋庸置疑的现实确立了起来。
合作制组织中的人将是平等的：一方面，这种平等为合作行动扫平了各种各样的导致人际冲突的障碍；另一方面，对合作行动而不是组织形式的关注又把人置于平等的地位上，让一切可能造成人们不平等的因素都显示出了醒目的不合理性。
官僚制组织的“以不变应万变”的运行模式是出于战略管理的需要，事实上，在社会低度复杂性和低度不确定性条件下，也确实显现出了这方面的优势。所以说，战略管理是与官僚制组织联系在一起的。一般说来，组织的规模越大，层级越清晰，越倾向于开展战略管理，其中，战略决策的权力是垄断在组织高层手中的。组织的“高层管理者对战略决策有着合理的垄断权；他们的决定将确保以最好的方式形成、分配技术和人力资源。”
一旦我们在风险社会中用合作制组织置换了官僚制组织，战略管理的结构性基础也就不存在了。那样的话，每一个行动体都会根据随机变动的环境和任务要求去安排管理上的事务，更多地采用经验决策。即便就合作场域来看，作为一个场域，并无自上而下或自下而上的结构，更无中心。因而，也不会出现一个开展战略决策和担负战略管理事务安排的行动体。
在信息的组织功能得到充分发挥的条件下，而且在组织从属于合作导向而不是从属于竞争导向性质的驱动下，也不需要去实施战略管理。事实上，在风险社会中的高度复杂性和高度不确定性条件下，也不存在需要战略管理去应对的事项，绝大多数的组织任务都是偶发的和随机出现的，必须能够即时响应。战略管理不仅没有必要，也不可能。在不需要战略管理的情况下，自然也不需要有着支持战略管理的结构。
其实，组织的非层级化是一个历史趋势。从20世纪后期以来的情况看，在官僚制组织中开展团队建设就是为了使层级结构变得松动一些。因为团队的数量达到一定程度时，就会使组织呈现“块状”结构，官僚制组织的垂直关系就会被冲淡。用流行的话说，就是出现了“团团伙伙”。
实际上，从20世纪后期的组织实践来看，团队建设并未达到改变组织的目的。这是因为，只要组织还是实体性的存在，只要组织本位主义的意识形态还在发挥作用，就会存在需要协调的问题。就团队不是独立的组织而言，团队外的组织力量必然会对团队的行动形成制约。不仅需要协调团队间的关系，而且对团队的行动也会进行监督和干预。正是因为团队并不能带来组织变革的成果，所以，团队建设的风潮在20世纪后期涌动了一阵子之后也就平息了下来。
进入21世纪后，在组织模式不变的条件下，针对环境的复杂性和不确定性日益增长的现实，组织理论家的建议是应当增强组织的横向协调。“为了保证有效性，处于环境变化较快、在创新和主要职能方面较为多元化的组织，需要对横向协调进行更为综合的安排。还有就是，需要做的工作越艰巨、越多变，因而不确定性越大，不同人员之间所需进行的接触就越密切。这将促使组织向横向协调阶梯的更高处攀登。”显然，增强横向协调是出于应对不确定性的要求。因为，官僚制组织的纵向协调缺乏灵活性，会使组织显得反应迟钝。
通过增强横向协调去获得灵活性，应当说是一个正确的思路。不过，横向协调的依据是什么，又成了一个问题。我们知道，组织的纵向协调所依据的是权力以及以权力为后盾的规则，在用横向协调去替代纵向协调的时候，显然会要求淡化权力的介入，而且，规则协调也会显得僵化，更不用说复杂性和不确定性本身就意味着突破了规则覆盖的范围。所以，关于横向协调的依据，也就是通过什么去开展协调，就是一个需要探讨的问题了。
不过，在增强组织横向协调的建言中，我们可以读出对官僚制组织层级结构表示怀疑的内容。沿着这个思路前行，就会走向否定官僚制组织并寻求替代它的新的组织形式的方向。在风险社会中，合作制组织在非层级化的过程中将会使纵向协调逐步弱化，横向协调的事项会逐渐增多。但是，合作制组织的横向协调不是依靠权力和规则实现的，而是更多地依靠信任、合作意愿等道德因素而实现的。
互联网以及新的通信技术，对组织的非层级化提供了支持。这一点在虚拟组织那里已经得到了充分显现。毫无疑问，虚拟组织的出现主要得益于技术进步，正是信息技术、网络技术造就了虚拟组织。
查尔德在总结组织理论当前关于虚拟组织的各种观点和定义时指出，“虚拟组织通常具有这样一些特点：缺少有形的结构，依赖通信技术，是流动的和变化的，可以跨越传统组织边界，建有网络，很灵活。对虚拟组织的各种界定总是强调这些特点中的一个或多个，因此，对虚拟组织的界定千差万别。它们有的会强调通信技术的作用，认为虚拟组织是组织信息和技术而不是人的一种组织。其他的会强调网络方面，将虚拟的思想加在为了完成某项任务或生产某种产品而走到一起的个人或企业所结成的合作伙伴网络上……更为不同的是，认为虚拟意味着可以灵活组织劳动力的一种思维，即可以在需要时将劳动力组织在一起，过后解散。所有这些界定都将虚拟组织看成一种试图躲避通常会出现在传统组织中的僵化层级和边界的一种组织形式。”无论从什么角度去看虚拟组织，都必须承认，“新技术被看作是虚拟组织最有力的助推器。”
尽管虚拟现象在人类历史上一直存在，甚至自然界中也存在着虚拟现象（如海市蜃楼等），但就虚拟组织而言，则是20世纪后期才开始出现的一种组织形式，它与信息技术、网络技术等新技术有着割不断的联系。就组织形式而言，虚拟组织的非层级化以及对灵活性的追求，代表了组织演进的一种趋势，它证明了组织非层级化是可能的。所以，在这种组织演进趋势中去看合作制组织，能够得出合作制组织将是非层级化的组织形式的结论。
三、在非层级化中获得行动的自主性
就工业社会的组织而言，无论在公共领域还是私人领域，作为雇员的普通成员并不承担组织运营的风险，即便是组织的管理者，也只在间接的意义上承担风险，即受到某些责任追究，而且会依层级的不同而不同。
合作制组织则不同，它作为风险社会中的组织形式，要求组织成员共担风险，通过合作行动克服风险。共同承担风险首先会反映在群体决策而不是个人决策上。显然，开放的社会和人们之间的平等是合作制组织能够生成和存在的两大基础。
当组织的决策不是由个人作出而是由群体作出时，就开始出现决策组成员之间是否平等的问题，决策过程中的权力因素、科学因素以及其他各种因素之间的关系是否得到了理性权衡的问题，决策内容对目标群体中的不同人是否公正的问题等。其中，最为关键的还是决策组成员之间的平等。这种平等能够避免权力因素对科学因素的排斥，因而，也就能保证一项决策为目标群体提供具有公正性的调节手段。所有这些，恰恰是层级体系所无法做到的。
对于官僚制组织来说，决策与执行是组织内的分工。在国家治理的意义上，即便如古德诺对政治部门与行动部门的功能界定，也是在系统内作出的区分。也就是说，在行动的意义上，决策与执行构成了行动的两个部分，却是由同一个系统承担的。
组织作为相对独立的行动体系，虽然在其内部存在着决策与执行的分工，而在承担组织任务时，则统一为行动，并不表现出决策与执行两种不同的职能。合作制组织在决策与执行方面的表现有所不同。
在决策方面，合作制组织应当被视为独立的决策者，尽管它很少遇到常规性决策的事项，而是更多地遭遇需要随机性决策的问题，但在将决策付诸实施时，则谋求组织间的合作。可以认为，合作制组织在决策方面反映的是组织间的间接合作，而在决策目标实现方面则以直接合作的方式开展行动。
当然，合作制组织的行动特征是具有整体性的，并不存在严格的决策与执行分离。在合作制组织中，也不会分化出专门的决策机构或层级，所以，并不适用于区分决策与执行的视角去理解它。但是，从既有的科学解释框架出发描述合作制组织，指出它在决策上的独立性和实现决策目标的行动上的开放性互动，又是一个必要的理解路径，能够指示合作制组织建构的方向。
在官僚制组织这里，“层级为决策过程带来了一种自然顺序，还为决策提供了一种结构性支持。对决策所负的责任是层级式的，需要配合以相应的能力与技能，而这些能力与技能都是工作在不同级别上的人所应该具备的。根据层级模式来安排岗位可以较为容易地将具有必要技能的人安排到组织中的各个级别上。”
然而，根据查尔德对20世纪后期以来的组织决策情况的观察，“在变化加快、创新层出不穷的情况下，在层级助推下做决策时，各个级别之间的明显区别是很难持续的。随着技术进步的不断加快和创新的层出不穷，运营层面可能不再会按过去的常规模式去发展。创新会带来重大的战略启示，甚至意味着现有竞争战略的多余。在这种情况下，让人员远离战略决策、大量参与常规决策的做法已不再是明智的做法了，而层级的合理性也随之开始瓦解。”至少，组织高层担负战略决策和组织运营层面担负常规决策的划分被打乱了。
层级间在决策上的分工，即职能区分，因为变化的环境和组织的创新活动而难以为继。这对组织的层级设置无疑构成了挑战，会引发人们对层级的怀疑。其实，在高度复杂性与高度不确定性条件下，突发性的危机事件不会对组织的层级给予承认，更不会给予组织中那些高高在上的人员什么情面。
笔者认为，合作制组织中的一切决策都属于承担任务行动中的决策。实际上，这不仅是对一切稳定的决策机制的否定，也是对决策体制中层级的否定。合作行动中的决策只考虑行动的需要，根本不去关注层级以及谁有决策权的问题。事实上，根本就没有层级以及决策权的划分。
就层级结构的功能来看，“很可能产生负面的激励效果。人员会觉得自己受到了严格监控，自我发挥的余地很小。”一般说来，当组织成员感觉到自己受到了监控，就不会有独立处事的主动性，事事都会等待上一层的命令。因为，按命令行事是最稳妥的逃避责任的方式，而自主的决策和行动也就意味着风险。
正是这个原因，使层级制的组织变得僵化，特别是在遭遇突发事件的时候，组织成员首先需要权衡的是谁有权决策，而不是积极地开展行动去回应。结果，就会眼睁睁地看着突发事件演化成影响巨大的危机事件。
另外，一个几乎人人都可能经历过或感受到的经验事实就是，“层级可以让一个有能力、士气高昂的人士远离群体。”我们经常看到，一些刚入职的大学毕业生会带有一副踌躇满志的神态，但入职不久，那些所谓的“锋芒”便消失不见了。这就是由层级的负向激励带来的。组织成员表现得听话了，却没有任何处理问题的主动性了。
层级的负向激励还会表现在，“员工们可能会通过减少与上司的沟通，重新解读上司指令的方式来自己给自己争取他们认为他们应该拥有的自主权。这种做法会对管理流程造成更多的负面影响，因为尽管员工可能会因此而恢复他们对其工作范围内一切变化的快速反应能力和灵活性，但却因该方式不为管理层认可或鼓励而引发更为严重的问题。这会让他们大大减少与上司的沟通，以至于使高级管理者了解相关情况的能力大打折扣。此外，这会使信息堆积在不同的层级之外的地方，以至于无法将其送达到组织中需要这些信息的地方。”
甚至在组织陷入了巨大的危机状态并试图追究责任时，才会发现那些被追究了的责任往往显得非常勉强，甚至有人认为那些被追究了责任的人是冤枉的。只要在有层级的地方，人们就不可能进行充分的沟通。层级在很多情况下就是不可逾越的障碍，对人们的沟通形成阻碍，更不用说在层级中还会生成权力的傲慢和受支配者的自卑心态。
组织的层级结构还必然会引发这些问题：层级设置应当分为多少层才合适，即管理宽度多大才是合理的；决策权是集中在顶层还是逐级分权；组织成员的上报信息途径是一条还是多条……可以认为，管理学以及组织理论在20世纪所开展的研究主要集中在这些方面。
然而，20世纪后期，随着信息技术、网络技术的应用，随着高度复杂性和高度不确定性对组织灵活性提出的要求，随着人的控制思路逐渐地让位于回应性意识，组织的层级设置引起了人们越来越多的审视，怀疑的声音越来越多。
起先，人们较多推荐的是组织结构扁平化的方案；稍后，随着复杂性意识的觉醒，关于矩阵结构的设想也一度流行。但是，社会流动性的增强对所有固定的结构都构成了某种否定。所以，关于组织的非结构化构想不时地被人们提出。当然，这是一个在逻辑上理解起来非常困难的问题。因为，组织一旦显现出非结构化，又如何能够仍然被视为组织呢？显然，如果将组织看作实体性的存在，非结构化也就意味着不再有这样的实体了。
假若我们回归组织的本来含义，即把“组织”视为一个动词，那么，就会看到一种以“过程”形式出现的组织形态。这种组织没有固定的结构，因而，也就没有层级以及层级设置的各种变种。之所以此前的组织会以实体的形式出现，无非是因结构化过程的凝固而形成的一种状态。一旦我们把组织理解成非结构化的过程，那么，20世纪管理者以及组织理论所关注和探讨的几乎所有问题，都失去了再行思考的价值，不再是值得去研究的问题。
组织的层级结构越是明晰和严格，创新能力就越弱。这是因为，组织成员在严密的层级结构中更愿意接受来自上级的指令，而不是自主地探索解决问题的方案。结果，整个组织是否拥有创新能力也就完全取决于最高领导层的状况了。然而，最高领导层的知识和智慧显然不会总与他的集权和地位相称，他的创新追求有时是组织所需要的，更多的时候，则与组织的客观要求相背离，会表现出某种事与愿违的状况。
如果组织的领导层中存在着不是出于组织存在和发展的要求，而是出于维护和增强权威的要求去盗用创新的名义，那就只能出现一种“瞎折腾”的状况。事实上，这种情况在工业社会的组织中是司空见惯的。
如果说希望组织成员都能够在承担任务的过程中开展创新的话，即使在工业社会，组织结构的弹性、组织成员的自主性等，也是组织创新的必备条件。只有当组织成员行为选择的空间显得较为自由，只有当组织成员需要更多地通过自己的独立判断去发现问题和通过自己的自主决定去解决问题时，组织才能生成一种创新的氛围。
总之，组织成员的自主性赋予组织以创新的能力。在组织任务目标多元化、组织环境较为复杂的情况下，一般说来，组织是通过让其成员拥有更大的自主性的方式去促进组织创新的，让组织在这种创新中获得活力和生存优势。在私人领域中，这类组织很多。
“与传统层级有关的另一个重大问题，这就是层级能否灵活地对事件作出快速反应……不必要的、跨级别的干预会延迟行动，会损害员工为满足客户或其他外部团体而培养出来的快速反应能力。”
对于企业来说，在瞬息万变的市场中，缺乏快速反应的状况就意味着失去订单以及客户的流失；对于公共组织以及其他社会组织而言，就会表现为回应性不足，致使公众的满意度下降，其累积效应还有可能是合法性的流失。在高度复杂性和高度不确定性条件下，无论公共组织还是私人组织，缺乏灵活性和快速反应能力，所得到的回报都可能是危机事件频发。
其实，就我们所经历的危机事件来看，其中大多数情况都非常清楚地昭示，如果在刚有苗头的时候就予以消除，隐患是不会演化成危机事件的。绝大多数危机事件都是因为回应不及时造成的。组织回应不及时的基本原因，恰恰是层级。
所以，当我们的社会呈现出高度复杂性和高度不确定性的状况时，为了让组织满足适应高度复杂性和高度不确定性的要求，必须通过组织的去结构化和非层级化使组织成员拥有更大的自主性，去独立自主地发现问题和解决问题。
所以，合作制组织作为高度复杂性和高度不确定性条件下的基础性组织形式，它是不会强化组织结构的，反而会让组织成员拥有充分的自主性。实际上，一旦没有层级的节制和约束，组织成员也就能够获得自主性。
合作制组织在结构上的非层级化和弹性化能够使得认知结构得到增强。官僚制组织的层级结构决定了组织的认知权掌握在了管理者的手中，只有管理者才有权认知组织环境和组织任务，形成认识并作出决策，被管理者在命令－服从的线性关系中只需要对已形成的决策和命令加以执行，不需要关注环境和任务的认知问题。这说明，官僚制组织的认知权是逐级集中在管理者手中的。
合作制组织将表现出认知权的分散，即分散而由每一个组织成员掌握。也就是说，对组织环境和任务的认知是组织的每一个成员都必须实时完成的工作。虽然人的认知能力存在着差异，但组织中的每一个成员都会根据自身的角色需要而积极地认知环境和任务，并将自己的认知成果用于行动之中。
显而易见，在风险社会中，风险不是点状分布的，而是以面的形式表现为无处不在。如果认知权依组织的层级而集中在组织的高层以及管理者、领导者手中，即使总能准确地把握风险点，也无助于行动，更不用说对抑制和应对风险有什么积极意义了。所以，合作制组织将会更加重视自身的认知结构建设，在某种意义上，这也是合作制组织管理的最为基本和最为重要的内容。
合作制组织应当建立起这样一种认知结构，在保证组织中的每一个成员都是积极的认知主体的前提下，让认知结果实现组织共享。一方面，每一个成员都能根据自己的认知结果去作出行为选择；另一方面，他的认知结果也能够反映在集体行动之中，得到其他成员的了解并与其一道通过交流认识结果而在行动中开展合作。
备注：为适应微信排版及手机阅读需要，原文中所有参考文献从略，请见谅。
引用格式：
张康之：《论风险社会中行动者的非层级化》，《阅江学刊》，2020年第6期，第23-35页。
张康之.论风险社会中行动者的非层级化[J].阅江学刊.2020(6):23-35.
责任编辑：李海中
微信编辑：刘念
校对：来向红、沈丹、李海中
文中插图：源自互联网
复审：来向红
终审：渠红岩
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