从商业零售视角谈书店非书业务经营
7月16日，在开卷讲堂LIVE中，凤凰传媒苏州凤凰投资管理有限公司总经理曾锋从商业零售的角度，围绕书店非书业务的经营做了分享。本文整理自活动，以飨读者。
凤凰传媒苏州凤凰投资管理有限公司总经理 曾锋
近年来，我们可以观察到，零售商业发展趋势向“大”“小”“无人化”三个维度发展：
大的维度，百货向大型百货商场发展，添加了餐饮等体验型业态，超市向综合型超市过渡，以大型超市作为主力店、顺便招商各类配套及服务型业态成为一个综合体，新建的购物中心体量动辄一二十万平米甚至更高，商业综合体已成为市民日常消费出行的首选地。
小的维度，街头专卖店的数量开始减少，街边商业的业态开始向通讯、药店、饮品、便民服务方面集中，比如在上海，星巴克的门店数量已经超过600家，各类奶茶店更是数不胜数，街头的便利型小超市越来越多，来自海外和本土的品牌在各个城市抢占布点。
无人化维度，互联网巨头也开始研究并实际应用无人售货商店的技术，2018年1月22日，亚马逊的AMAZON GO正式面向公众营业，国内的阿里和京东也已经有了相应的商业产品雏形，并开始用技术去改造街边的传统小商店。图书领域也有相关的无人化应用开始出现，比如无人图书馆和无人售书机，但目前不是市场上的主流应用。
书店作为零售商业的一个独立形态，在大、小、无人化的三个维度，也以不同形式出现在各种空间内，各种空间也以图书和其他业态进行组合搭配来凸显自己的文化属性。随着实体书店回暖潮而来的是很多新型书店不断进入零售市场，而还在营业的实体书店也忙着找新的方向或者正在进行调整。当然，从经营的角度看，不是后来者就有后发优势，其实是各有各的烦恼，零售书店在过去、现在和未来所面对的核心问题还是是否能够实现盈利，以及与之匹配的经营模式和发展模式，否则就是“镜花水月”。
书店的开设和运营虽然看上去不是很复杂，但是能够找到各类资源、把各类资源调配到位，创造出很好的经营业绩，实现盈利并保持盈利的持续，这是一件非常复杂而且仍然需要值得探索的工作。目前在书店行业内，缺的不是书业的运营人才和营销人才，最缺乏的是商业人才，具备商业思维、同时又能够理解图书在书店或文化行业内进行运营的人才。因为，书店的非书业务，需要懂得书店业务以及商业零售的人才去研究并实施。
即使在当下，政策和舆论环境处于近年来最好的时期，书店仍然面临着现实的生存压力，众多事实也表明，相当多的零售书店靠卖书和搞活动是生存不下去的，很多知名零售书店对盈利模式也是讳莫如深。因此，在大多数面临现实生存压力的书店中，非书业务的地位开始凸显，从最初悄无声息地进入书店作为书店的配套，到现在开始强势的发声，力图成为书店盈利的重要支撑板块。
在非书业务方面，民营书店的探索路径与国有书店不太相同。民营书店经历了比国有书店更艰难的时间段，在租金和人力成本的压力下，民营书店更早地把目光从图书转向非书业务。如先锋书店很早就自己研发文创产品，以明信片为代表的各类文创品受到大学生及广大年轻人的喜爱。现在，绝大多数书店都有咖啡、茶饮提供，一般的书店至少都会提供诸如笔记本等兼具文具和文创产品的售卖。方所广州店在2011年开业时，其中提供的创意类型产品就已经具备了相当的规模，从选品引进到自己研发。
国有书店的实体店面一般都是自有的，但零售业务在书店业务的重要性排序上低于教材教辅，很多实体店面产生的效益有限甚至没有效益，或者产生的效益不直接来自于图书，那么书店对店面的运营不会放在重要的位置。当下，在全民阅读推广的大潮中，国有书店已经意识到这一问题，社会效益和经济效益的双重考核要求国有书店必须将实体门店摆在重要的位置。因此，各个国有书店在上级集团的部署下展开了广泛的转型升级。转型升级，可以把这个词拆开来理解：转型的是经营思维和经营内容，升级的是消费人群和消费空间。这其中的每个点都可以直接聚焦到非书业务上，或者说非书业务的呈现及成效在书店转型升级的过程中已经成为关键性要素之一。
与传统的商业零售企业顺应市场的不断变革相比，总体感觉中国大陆的实体书店在对待非书业务时羞羞答答，零售商业意识不强，强调人群匹配、强调业态互补、强调空间融合等等，这些观点都正确，但忽视了一个非常重要的前提：书店以什么样的心态和资源准备来对待非书业务。心态决定非书业务在书店内的定位和地位，而资源准备决定着推进是否顺利，与传统的图书零售业务相比较，书店非书业务的实施更需要谋篇布局。
一、两大经营方式基础上的非书业务经营
中国大陆的实体书店开始操作非书业务时，经历过从产品相关性出发、从消费人群出发、从空间相关性出发等实践历程。目前，从经营的方式看，主要是出租模式和产品经营模式：
（一）出租模式
1、“大房东”
这种方式即书店的物业自有，可以用来出租，具体操作的办法是对书店的物业进行规划，在不影响图书经营和书店大形象的前提下，将节约出来的面积分割出租。物业可能位于一楼临街面，也可能是在书店的经营区域内，出租商户的选择一般是以贴近图书业态的如眼镜店、饮品店、餐饮店、手机店等为主，也有承租能力强、信誉好的如银行的网点、知名连锁品牌的门店等。
在当前的商业零售环境下，出租的好处是收益立竿见影，只要租赁对象选择合适，在较长时间内，可以确保稳定且有增长的收益。
苏州新华书店观前街门店位于城市核心商圈观前步行街的中段位置，一楼的部分面积通过与手机零售商合作，获得了相当高的保底收益和联营收入，这就是商业铺面地段价值变现的典型案例。不是说新华书店卖手机能卖出比别处更高的业绩，而是这里的商铺价值就是这样的市场定价，街边型商铺的商业价值主要由地段和位置决定。目前，在城市的核心商圈，能够承担高额租金的业态其实是比较有限的，集中在少数几个领域。因此，对于当下有条件改善的书店，不妨局部考虑下“腾笼换鸟”的做法。
出租是最简单的拓展非书业务的方法，也是相当多新华书店所采用的方法，但出租这种模式也不是所有书店都操作得很好。但不得不提醒的是，已经出现了拥有商业铺面但出租不出去的情况，商业物业除了区位和价格、还有载体的区别。书店进驻商业综合体如果是“雪中送炭”，短期给的条件再好，可能长期也是无法支撑的；“锦上添花”，眼前成本略高一些，但长期来看，各方面有保证。
2、“二房东”
这种模式中，书店的物业是通过租赁获得的，通过经营好书店这个流量平台，进而吸引到其他商业合作伙伴入驻，分摊书店相应的租金成本，说简单一点就是“转租”。
言几又近年来开设的旗舰店是典型的“二房东”模式，在书店的平台上吸引十多个小型业态进驻，比如花店、照相馆、理发店、数码店等，既可以和书店的图书、咖啡业态形成很好的互补，形成整体的文化生活美学概念，同时又可以有效降低书店的租金压力。据了解，言几又的某旗舰店通过分租，相关业态实际上承担了书店绝大多数的租金，有效降低了书店运营的成本。
诚品的绝大多数店面也采用了“二房东”模式，诚品通过自营的图书、文具、生活类等业务来呈现比较好的文化氛围，然后在这个平台上进行大力度的商业化开发，以分摊相应的商业成本并实现盈利。这种曾经基于开设零售书店亏损、基于零售商业现实生存压力所形成的商业经营模式，反而在当下赋予诚品更具有生命力的发展模式。
对于绝大多数民营书店而言，由于物业不是自有的，因此“二房东”模式成为主要的比较可行的盈利模式。这种模式的前提是书店必须经营得不错，有相应的人流量及销售业绩，这样才具备二次转租的必然条件。一般来说，商家的思考最起码是能够实现抱团取暖，如果书店要从他们身上去获取流量，那么商户为什么要把租金交给书店呢？这是个因果关系。所以说，当下很多书店把空间美化、改造升级，其实是在打基础，这不一定可以成功，只有把书的部分做得更好，才有想象空间在其中。对于绝大多数需要租赁物业经营的零售书店而言，如果没有有效的办法去分摊租金成本进而包括人力成本，那么这个店要不要开、未来能否生存是问号。
（二）产品经营模式
1、研发文创产品
字面理解的含义是书店依托自己的品牌来开发相关的文创产品并销售给读者，可能借助书店的名称，也可能借助书店的LOGO。或者是书店和产品供应商合作开发文创产品。
做法如下：
（1）书店自己组织研发，并在自己的通道内销售，比如先锋书店的文创品从明信片开始，然后是本子、包袋、书签等一系列产品。猫的天空之城概念书店的强项是明信片以及一些手作类产品，在本店以及文创集成店“墨格”中销售。诚品也有诚品设计系列，从各种各样的本子到手提袋，但近年来感觉规模缩减了。绝大多数书店很容易迈出这一步，毕竟门槛不是很高。合作开发文创产品的过程与这个类似，各取所长。书店自研文创产品，对于自身的目标客群以及流量要有很准确的判断，否则产品出来后可能无法消化。
（2）书店自己组织研发，通过互联网的力量进行推广，销售主体在互联网，顺带在实体店面销售。比如单向空间开发的单向历，2017年之前的三年销售了24万册，2018年创了新高，其开发的单向手账和书店及阅读密切相关，也有不错的销售。
（3）选品并加盖标签。这类情况在国内书店还不多见。在日本茑屋有这样的产品，一类是“茑屋推荐”，在产品的纸质标签上会有这样的字样，其实是茑屋选品并进行推荐的；一类是“茑屋限定”，这样的产品是供应商和茑屋商定后，只在茑屋的通道内发售，并加注相关字样，限定类产品在日本比较普遍。上述产品往往会和介绍茑屋的图书、茑屋自己设计制作的帆布袋等产品放在一起，形成一个“茑屋的纪念品”展台，只有强势品牌形象的书店才能有这样的做法。
2、选品采购
绝大多数非书类型产品是很零碎的，一个品牌展示出来的产品可能一张平台都放不满。由于品类窄、产品少，绝大多数品牌无法以店中店的形式在书店内呈现，或者说对书店的渠道没有合作过、没有信心，不敢开店中店。这就需要书店进行采购来销售，合作形式包括买断、可调退、代销等。选品采购的范围会比较广，非图书类的产品都可以选择并采购，但对于很多连锁性质的书店而言，这是个难点，能够发现很多好产品，但是以书店的一己之力，很难洽谈出好的合作条件，同时选品也不是非常容易的工作，没有试卖过很难判断是否具备引进价值。
不过，很多书店形成了自己独有的风格，比如方所，就从日本及欧美选品并采购相关的文创产品及工艺品在店内销售，并在店面内布置成非常好的展陈形象。诚品的商业采购团队，每年查阅或订购的产品类型达到数万个SKU，通过各种形式在店面中展现，比如风格文具馆、精品文具馆、Living project等。但坦率地说，对于大多数书店而言，通过选品采购来经营非书类产品并不是一件很有效率或者说有效益的工作，这和书店区位、定位、消费人群分析、选品逻辑等直接相关。这带来另外一个问题，文创这类非书产品对所有书店都适用吗，是不是要成为书店的标配？很多通过采购获得的文创品，对业绩没有带来多少贡献度，可能主要贡献了“美学颜值”。
3、自营非书业态
自营的非书业态包含范围比较广，主要包括咖啡茶饮、轻餐、影厅、文具、手作等。很多书店都形成了自己的非书品牌，比如西西弗的“矢量咖啡”、覔书店的“覔MI咖啡”、湖北新华的“九丘咖啡馆”、深圳出版发行集团的弘文文化用品、青岛出版集团的BCMIX美食书店等。
自营非书业态目前遇到一些问题：一是到底怎么定位？做什么？二是人从哪里来，从书店店员中调剂，还是要从外面新招？人力成本能否消化？三是投入产出如何计算？这些都是很现实的困扰，也使得很多书店在自营非书业态方面驻足观望。
当然，不是说书店一定要去自营非书业态，这很明显不如招商引进，收租金、拿提成收入的方式更为简便和合理，但有时书店有迫切需求但无法招商或者找不到合作伙伴时，这就面临一个问题，干还是不干？
我的建议是：做任何事情都要有投入、有学费付出的。同时，简单模仿是不会成功的，书店同行经常互相考察书店，但在非书业务方面有时操作不起来，原因是书店所处的城市、商圈、商业载体、商业品牌资源、人流和客群与考察过的书店完全不同。纸的时代书店在桂林有一家店，位于一个商业步行街中，是书店+民宿的组合，但是是分开经营的两个店。实地考察后发现书店的民宿做得很不错，符合桂林作为旅游城市的大环境定位、也通过书香结合形成了自己的小特点，在桂林的数千间民宿中很容易找到自己的标高，这就是自营非书业态的很好案例。
4、 “借鸡生蛋”
这种方式是以书店的品牌和空间为招商载体，吸引相关的产品供应商提供产品，由书店负责销售或在书店内派驻销售人员，最后按照销售业绩进行扣点分成或给予固定回报。
活跃在书店内的步步高、小天才手表都是这样的操作模式，表面是联营实际上是出租模式。在很多综合性商超，文具和电教类产品也是进入的。但更多的合作商是以经营某些品牌的产品线来与书店进行合作，比如售卖本子、贺卡、售卖地域元素的开发产品等，这些基本采用产品由书店代销的形式，供应商不会派出销售人员，最后根据实际销售情况结算。这个合作模式比较灵活，双方互相投入的成本和资源不太多，因此也比较容易达成合作。在这个基础上，选择的产品类型就不一定局限在文化创意类产品，其实匹配书店人群的产品都可以有针对性地洽谈引进。
2018年6月9日开始，诚品信义旗舰店在二楼推出了诚品知味·市集项目，项目占地约300平米，有200家台湾本土的生鲜蔬果上架销售，诚品表示，经由这种独家的“在书店买菜”的新运营形式，“知味市集”创造了“阅读”与“食”的连结，让“买书菜”成为日常。这种操作形式的背后就是“借鸡生蛋”，诚品提供的是创意和策划案，厂商负责提供产品。从信义旗舰店所处的区位、日常进店人群、项目所在的具体楼层、项目边上的匹配业态来看，这都是一个非常好的延展关联性业务。至于某些方面所担心的生鲜损耗、运输等问题，在分工合作的前提下，这明显不影响推进的问题。而诚品的EXPO文创生活平台和AXES自营服装品牌实际上是更为高阶的、基于企划延展而来的“借鸡生蛋”模式。
二、打破僵局，四点破解引进非书产品难
为什么引进非书产品这么难？
6月份，我去上海看了第112届中国文化用品商品交易会，展会的规模非常大。看了展会后有以下感触：一是文化用品的行业规模很大，传统的流通渠道其实并不在书店。很多厂商没有和书店合作，就像我们行业有自己的进销存退体系，厂商一般都是自己建立起来的经销商体系。二是文化用品的同质化很严重，产品筛选非常困难。一般的书写工具可以达到上百个品牌，从外行的角度看又能发现多少产品上的差异？图书选品尚且不易，跨行去选文化用品难度更大。三是文化用品行业内的整合商越来越多，这些整合商有选品能力、也有空间设计能力，可以将文化用品在一个精致的空间中呈现。但他们不到书店内开店，或者书店不是他们首选的渠道，首选的渠道是购物中心。四是产品厂商知道书店体系，为什么合作不多，是因为他们不知道书店的实际销售能力，书店可能也没做准备工作，也没有人去牵线搭桥，文具供应商的数量远远超过出版物供应商。没有数据和市场的支撑，合作从何谈起？
书店如何打破僵局？从商业合作的角度说，有什么样的客群，能够销售什么样的量，决定了可以和谁去合作。如果是单体小书店，建议在本地找解决方案，如果是连锁性质的店比如区域性的发行集团，可能要复盘一下自己的连锁门店具备什么样的销售能力。不过，基于当前的技术发展和拓展方式的变化，是否在文化用品行业会出现一些公共的网络展示平台，类似于阿里巴巴的产销对接的平台，可能会为终端找到更好的产品来源通道。具体而言，书店拓展非书业务要考虑以下四个方面：
1、要考虑与书店的自身定位是否匹配？
书店要注意三个问题：一是书店的定位是什么，服务的人群是哪些，经营的图书品类是哪些，拓展非书业务是不是从消费者的消费逻辑上延展开来具备关联性，是否具备潜在的消费可能。二是要进行数据测算，经营非书的面积是富余面积还是通过压缩图书面积所获得的，经营非书业务所带来的预期收益是否可以等于或大于经营图书的收益。三是要考虑物业条件是否可以支撑，比如做咖啡得有上下水的支持，场地内是否原有这些设施，如果没有，通过改造能否实现。
诚品的很多中小店面没有咖啡这个形态的存在，原因可能有两点：一是物业条件不支持且无法改造；二是店面空间有限，通过测算还不如展示和销售产品。很多书店的消费者坐在“消费入座”处，很多时候为了不影响店客关系也不会去管。西西弗和方所都把咖啡区域相对独立，和书店的产品展示空间是分开的，这就直接在心理上暗示消费者必须消费入座，是比较好的解决方法。
2、业务类型和产品如何进行选择？
文创品和咖啡饮品似乎构成了书店对于基础非书品业务的共识，但实际上，适合书店的非书业务类型和产品非常广泛，不同类型的书店可以有针对性地去选择业务类型和产品。我认为书店选择非书产品可以有以下的思考逻辑：
首先，对书店和周边商业环境进行简单的市调。从消费者的视角出发，来到书店，除了图书以外还有什么样的期待？了解书店周边店铺提供什么类型的产品和服务，然后去思考书店应该提供什么样的非书业务和产品，错位经营。举个简单的例子，购物中心的书店销售玩具类产品很可能不是一个明智的选择，因为在店面的附近就有诸如“Kids Land”这样的玩具集成店，消费者对书店的期待应该是图书或是可以休憩的空间。如果书店的周边没有商业配套，那么提供诸如水吧、简餐等服务就没有问题。南宁万象城内有一家西西弗书店，这间店的咖啡馆具有一定规模而且生意很不错，因为万象城的客流量很大，虽然有星巴克和COSTA，但是座位区基本都坐满人，在这样的情况下，书店内的咖啡区域就成为很好的选择，也就是我以前所说的相当于为购物中心提供了另一个公共休息空间。这就是对商业环境综合判读以后做出的合理安排。
其次，需要了解书店的有效消费对象是哪些人群。有条件统计人流量的书店可以做一下提袋率分析，如果提袋率很高，说明消费者对书店比较认可，再加上人流量的基础，适当延展做非书，成功的几率很大。如果提袋率比较低但人流量还不错，那有两种可能，一种是消费者不认可现有的产品，只对空间有兴趣；另一种是消费者有潜在兴趣，但没有被激发出来，这两种状况都需要店内的一些随机调研去了解消费者的实际心态后去做出调整。一些最美书店，消费者只是消费了空间，很可能下次就不来了，需要考虑如何为真正的消费者提供服务。
第三，综合上述两点来选择可以值得探讨的非书业务。消费者的需求是多样的，当了解了商业环境和实际消费人群后，书店可以针对消费人群设计消费的路线，并组织相应的产品，要分析消费人群的心理而不是按照我们的喜好去选择。合适的产品也只有在适合的地方才能产生最大化的销售。
3、书店内的商业氛围如何营造？
经营非书业务，要站在“人、货、场”的角度来提供合适的商业空间，这里有两层意思：
第一层意思是要为消费者提供“方便”和“不方便”，两者以动线来区分。一般来说，书店的主营业务是图书，图书承担了聚客和主力销售的责任，那么主动线上出现的应是图书。非书业务和产品可以分为随机消费和固定消费，一些小产品，就尽可能离主动线不要太远，或者在收银台附近，这样可能增加消费者的选购几率，这说的就是为消费者提供“方便”。而一些需要消费者花时间思考做出消费决定的产品以及必须坐下来消费的产品，就可以放在消费者不是非常便利到达的区域，这是为消费者提供“不方便”。
第二层意思是注意商业布局的逻辑。一般的商业逻辑是能够承担租金、店面形象好的店铺应该在商场内比较“黄金”的位置或者楼层。转换到书店，能够为书店贡献较高经济价值、具有市场表现力的业态和产品，应该给其规划比较好的商业位置及楼层。对于那些只能负责“颜值”但经济效益一般的业态或产品，在书店内的布局位置应该靠里、靠后。可能很多人不能理解这个观点，其实这只不过是站在书店外和书店内两个不同的消费者视角所带来的差别。经济价值贡献度高的产品和业态，对于人流量和位置的要求比较高，位置越好才有可能把业务做大，一般都是要靠窗临门的位置，站在店外的视角观察，消费者会认为这是书店的附属部分。而真正的书店消费者是需要进入到书店并站在书店内的，站在书店内，提供“颜值”的业态和产品和书店内环境是融为一体的，仍然可以发挥美的作用，消费者可以观察到，不会影响销售。只要布局合理、设计得当，书店是可以处理好效益优先与形象兼顾这两个问题的。
4、流程如何搭建、团队如何组成？
越来越多的书店总部开始从整体上考虑非书业务的构建，包括组织的架构和团队的建设。很多书店在店面内开始探索自营或合作的形式，即使在书店层面自营咖啡业务，也需要店员学会咖啡制作的技巧。今年我看了友谊书城旗下的“覔书店”又一城店，覔书店对于非书业务很有思考，并且在店面呈现很不错。回来后，我在友谊书城的官网上找到了一些依据，在友谊书城的官网上有专门的一栏，写有友谊书城旗下书店拓店选址的具体要求，也用一张图表展示了书店希望合作的招商项目，分为10个大类、57个小类，这张图表对一般的实体书店思考非书业务有很大的参考价值，其中可以衍生出来很多种组合呈现在书店内。如果说全方面的能够引进，同时加大餐饮的比重，那么一个文化MALL差不多也就可以呈现了。友谊书城的这个动作其实就是在前期解决了“做什么”的问题，“怎么做”基本就是通过招商洽谈，以各种形式来达成合作。
比较有难度的就是“谁来做”。商业合作从洽谈到签约、从进场到开店是一个比较漫长的过程，即使是一个品牌的代销，也需要一定的时间洽谈然后走完签约流程。绝大多数书店并没有专职的招商洽谈人员，那么这部分人员从哪里来？基本上还要靠书店自己培养，因为比较了解书店的内情，环节上沟通起来也会比较顺畅。书店的工作人员做商业合作洽谈，首先要摆正心态和位置，商业领域不同于书店领域，书店对于出版社而言是上帝，但要开店的商户和合作的品牌对绝大多数书店而言是上帝。因此，必须以坦诚和热情的态度来与商业合作伙伴交流，同时去除做书店时对图书的心态，商业部分不懂就是不懂，可以通过交流多学习。其次要花功夫来研究意向合作对象的业务及产品，掌握其优点，与书店的需求进行匹配，看是否可以得到乘数效应。第三，多研究合同，从合同中掌握谈判技巧。
非书业务虽然是书店经营的有效补充，但落实到每一个书店身上是不一样的做法，没做好、发挥不了作用的案例也非常多。新型书店不是简单的“空间+图书+咖啡+文创+活动”，这不是一个通用的书店盈利模型，每个正在经营或者即将需要经营的书店，都应该找到适应自己的生存和发展模式。
在某种层面上看，现在及未来对零售书店最关键的首先是品牌，其次是流量。品牌可以带来流量，而流量可以巩固品牌。书店通过流量在图书和非书方面进行变现，需要工具、需要载体、需要创新思维，流量的核心就是消费者。因此，书店实施非书业务，无论从哪个点出发，无论采用什么模式，必须永远抓住的就是消费者，进而是抓有效的消费者，然后是抓源源不断的消费者。