大咖讨论:经销商如何借助统仓统配实现电商转型?
由新经销主办的第三届“快消品+互联网大会”于2017年11.8~11.9日在重庆悦来国际会议中心盛大举办!吸引了上千名行业内的经销商、厂家和互联网企业等从全国各地赴会,现场座无虚席,盛况空前。以下内容是11月9日下午圆桌论坛上普洛斯仓配供应链金融负责人刘正栋、共生物流CEO卢立新、益商物流董事长刘忠民、程普软件CEO何健峰、益嘉物流董事长盛岩就《经销商如何借助统仓统配实现电商转型?》在大会上的发言,新经销特整理出来,以飨读者。
刘正栋:方便的话请各位前辈先做自我介绍,先从卢总开始。
卢立新:刚才已经介绍过了,我本人在物流行业干了很多年,我现在共生物流平台就作为物流的产业互联网平台,跟中小微物流企业一起提供更好的物流服务,我们给B2B平台和经销商能够提供的一些服务有几个方面,从品牌商拿货,有干线运输的业务,可以通过我们共生物流平台整合运力,与更多中小物流企业合作,降低成本。二是提供物流平台方面的技术输出服务,三是我们也会给大家提供具体的物流服务,这是我们现在从事的业务。
何建峰:大家好,我是何建峰,从事企业信息化建设快20年了,我们主要是为品牌商、经销商、物流企业提供两大服务,我们为大家解决交付的问题,我们从订单系统到财务管理系统提供一系列的服务,我们有一整套的解决方案。第二大服务,就是利用人才储备和从业的经验,为有需要的企业提供物流仓配落地的服务,从流程制定到每一个节点细节。我们所做的就是解决身体的问题,体力的问题,强生建骨,我们会不忘初心,砥砺前行,为更多企业提供更好的服务,让大家省时、省力、省心,祝各企业越做越好。
刘忠民:大家好,我来自烟台益嘉物流,我以前干过经销商,知道经销商的痛苦,我现在又给经销商服务,在这一块是一个优势。另外是统仓统配,我的想法是,即便有货源,有经销商,不要管有没有B2B,有没有平台,首先第一个应该是统仓,统仓是解决最根本的利益,就是成本费用。有了统仓以后再有统配,然后才有B2B平台等等。
盛岩:大家好,我跟刘老板的业务很相似,我们是制造业转型过来的,我们有五千多个经销商,也面临这样的问题,目前很多人都在埋怨,但是我们想从自身找问题,中间经销商从制造业出来一直到2B环节,实际上中间有很多空间可以有效的降低的,如何提高效率,如何降低成本。但是我们光做金龙鱼觉得产品相对单一,季节性比较强,所以在倒逼的情况下也在做一个公共平台,把相同渠道的快消品集中到我们平台上,做集约化,通过IT的提升,通过系统的整合,把人、仓、车还有一些品怎么有效的匹配起来,为平台客户提供更大价格,更好的促进商业发展。
刘正栋:我们经销商是不是该自己做统仓统配?先请刘总回答这个问题。
刘忠民:经销商是不是要做统仓统配,我给大家回答是肯定可以做的,咱们是快消品,配送量最大,建材、五金做统仓统配目前是有难度的,我们快消品量大,管理复杂,社会影响比较大。现在仓库管理上非常难,这是一个软肋。
95%以上的经销商账货很难相符,通过第三方服务,给你把账户管理起来,这固然是一个好事。但是现在谁来管?房地产有钱,他对这个行业不熟悉,跨行业做事是非常难的,但是经销商恰恰都是干过仓库的,非常知道它的痛点。但是一个经销商去干我觉得很难,因为势单力薄。现在经销商有一个观念,想不想统仓统配?我相信95%以上的经销商都想统仓统配,但是为什么我又没有去做呢?不愿意吃螃蟹,有很多问题和困惑。这个时候,经销商应该有一个联合体,你们有一定流水了,成本费用可以在三五个月之内我帮你判定。大家都说烧钱,烧钱好象是一个惯例了,说个不好听的话就是赔钱,说好听一点是前期投入。怎么样最快把成本降低下来,我想只有经销商共同联合起来,你们没有软件给你软件,你没有城市配送给你城市配送,包括金融资本都是可以去做的事情。
刘正栋:共生平台的卢总对物流环节26个步骤,那张图我看的有点眼晕,您觉得仓是不是经销商来做,还是直接包给物流公司专业化解决物流问题?
卢立新:我觉得不是不可以干,如果经销商把着眼点放在自己怎么样做物流方面,我觉得是本末倒置。我们提升供应链效率有很多途径,抓哪个环节都比抓物流好,也不是所有经销商都不能干,但是绝大部分经销商干物流是不合适的。我看过太多经销商仓库,自己的货都管不清楚,还给别人管,那就等着赔吧。做物流就像刘总讲的,我觉得做物流也不是那么容易的事,虽然经销商对商品熟悉,对渠道熟悉,但是很多东西并不一定是优势。我以前负责一个物流公司的时候,我们管的仓库里的酒少了很多,少了几十万后来报案,公安局查出仓管员跟经销商业务员勾结,把货偷出去卖掉。我心想,如果是我们自己的仓库员他没有办法出去卖,而经销商是可以出去卖的。所以,我觉得干物流不是我们经销商应该花大精力去做的,大把给三方物流公司去干,他还愿意给你亏钱做,你何必自己干呢?你不但挣不到钱,还要亏钱进去,这就不应该了。
刘正栋:作为旁观者,我们请教一下盛总,您觉得这个问题在您的角度来看,怎样的答案会更加合理呢?
盛岩:我觉得现在很多人都在评论别人,评论其他人的商业模式,我觉得没有绝对的答案,没有对错,身份也不是问题,得看怎么做。我可能在刘总和卢总的两个观念上,我60%会更赞同卢总的想法,我也做了几年的尝试,我们内部经销商当年也很矛盾,不愿意把产品回到我们平台,他们有很多顾虑。实际上还是理念的问题,真正理念放开了,回来了,相反还是好事,我有很多案例可以说明。原来一些经销商原来都自营物流,非常麻烦,金龙鱼产品已经很多了,但成本也不是最优的,你跟大润发总仓比,他们可以做到1%-1.5%的二次物流,我们做过调研,经销商大概在3.5%左右。包括零售通,他用经销商,给6%的物流费用,但是他们在推商业模式,商业模式一旦成型,这个费用也是很高的。所以,没有对与错的问题。但是通过我们案例分享,经销商如果把物流释放出来,专注做商流、人脉、产品推广,相反业绩增长会非常快。大家会发现,经销商做到3-5亿已经是很大的瓶颈了,做到10亿的经销商很少,如果资金不是问题的话,最大问题就是物流,没有系统的助力,他很难做到行业的效率最高,成本最低。如果一个好的平台,未来从KPI一定可以看出,效率一定是给经销商提升了,成本下降了,反过来商流的量一定是增长了,这就是一个好平台。不要评价谁来做,你做好还是我做好,最大的问题,经销商要做的话要考虑一个问题,你是做商流的,别人愿意把商流放到你的平台上吗?大数据被你掌握以后,有可能你会颠覆他,这是一个很大的问题,你要思考好。别人不会为了便宜一点钱把我的生意放在你平台上,这样生意被你抢走了,你再有好处我也不会去做,所以这个问题要均衡好。
刘正栋:我们问一下何总的看法。
何建峰:我非常同意盛总的观点,没有对错,只有合适与不合适的问题,实际上做统仓统配的方向一定是对的,但是需要时间,需要大家的思想解放。降本增效,我个人观点更倾向于区域性的,比如说某个区域的经销商老大,或者有影响力有地位的,为什么要有地位,一定要解决信任的问题,否则没法做统仓统配,没法做同城物流。最好是有那么几个有实力的经销商一起做,成为公司的股东,又成为公司客户,成为经销商联盟的方式来做区域的统仓统配或者统仓共配,我觉得会更好。实际上做了统仓统配以后,我们也可以把它作为盈利增长点,我们也可以为社会服务,我觉得这个方向在未来还是挺好的。
刘正栋:第二个问题,在做同城物流的过程中,大家觉得同城物流公司或者仓配公司,他们和B2B平台之间到底是什么样的合作关系?仅仅是单纯的服务商,还是有新的方式方法能更好的让双方进行互相融合?
何建峰:我们以旁观者的身份来看,有两条路,你做统仓统配你没有合理,没有解决信任的问题是没法做的,当然有资本的,掌合也好,普洛斯也好都可以。我们的未来是对的,市场的培育肯定需要时间,你要说一下子要挣快钱,在这个年代好象有点难。实际上我们的经销商,平台公司他们可以做,另外平台公司资本没有达到这个实力的话,一定要跟唯捷城配这样的公司合作会更合适,我认为是两条路。
卢立新:B2B公司不管是哪里来的,要干的事情很多,又要把货连起来,又要跟店连起来。如果物流选择自己干,首先压力很大,像刘总、盛总、韩总、王总,普洛斯他们已经做的很好了,如果你想一下做到80分这很难,你把货连好了,店连好了,物流服务没有跟上,这会加大你的压力。不管怎么样,B2B在短期内一定要找个同城物流公司跟你合作,至于未来怎么样,未来再说。
刘正栋:意思是我可以陪你走一段路,但是能不能走下去,得看双方的缘份和磨合的情况了。
刘忠民:就像机场有飞机,有地勤部门,统仓统配就是一个地勤部门,B2B平台就像一个飞机,是相互服务的,你建机场是为了飞机飞出去,机场是为你去服务的。我想,同城配送就像部队一样,你没有后勤保障,尽管你今天打赢了,明天也走不长。中国改革开放早,穷则思变,现在B2B平台在全世界可能没有一个国家能比,但是同城配送这一块,发达国家都比我们做的好很多。他们没有B2B平台的时候,他们也有统仓统配,这是他降低成本的一个最大优势。现在有了B2B平台,如果有了统仓统配,你成本还降不下来,也没有用。再说第三方物流,统仓统配和第三方物流是有差别的,订单物流就是从这个点到那个点,几十吨的货去做,但是咱们现在的快消品统仓统配物流,这里面有货,要有专业的人去干,那么就是第三方发包公司干不了的。我那现在有四百多个经销商,我给他们服务,关键问题是能不能服务好,统仓统配是以快消品为基础去做的,今天B2B平台也是快消品为主了,所以他俩融合,结合到一起是最佳的。
刘正栋:盛总的观点呢?
盛岩:我非常同意刘总,关于快消品订货问题是非常大的核心问题,并不是像很多人想象的。而且尤其是做到五千甚至一万个品项,正向物流是很多人可以做的,逆向物流的分解、流程再造,这是一个复杂工程。经销商具有这方面的先天优势,这是第一个问题。
第二个问题,我觉得还是要做构想经济,大家不要局限于是你做还是我做,以前是一个模块推下去,中国人都爱这样干,我希望未来是共享的,大家要看谁有优势谁来做,数据包括系统开放,大家无缝衔接,达到价值链最大价值,我觉得这是未来的趋势。今天不管谁来做,未来开放思维一定要有。就像美国,我的系统可以给你开放,而中国我的数据对你封闭,这并不是生态的。大家如果按照这个思维做,我觉得中国就有前景,价值链就会做到最优,会出现很多专业公司在链条上去做好,可能用这种思维能更好的考虑。
刘正栋:所有人都在谈统仓统配的概念,怎么能够真正做到统仓统配,或者统仓统配中除了这个概念以外,真正核心壁垒点在哪?
卢立新:统仓统配的价值大家都很清楚,但是怎么去实现,确实不容易,益商的刘总做的比较好。我认为有几个关键点要突破,一是一直以来品牌商角度是单独的渠道,经销商只为他服务,渠道的独立造成物流的独立,它不能放在一起。二是我们怎么样实现多个品牌放在一起,这是作为原来要用我们B2B平台去瓦解原来的独享渠道,这未来会给统仓统配有一定的推进作用。
另外是技术问题,我们干了这么多物流公司,大家都没有舍得投入,一个仓库如果没有投入,没有智能化设施设备的投入,你统仓统配连货都找不到,技术问题没有解决。
只要是共享的东西都有非常痛苦的镇痛期,怀孕十个月营养费谁来承担?生下来大家都高兴,但是这个过程中,大家有各种问题要解决,要有合同期,要有这样那样搅拌的东西,你叫人家你的仓库退掉,放在我们仓库来,没有那么容易,得有人愿意熬到那一天,所以这几个方面是主要障碍。
何建峰:统仓统配未来降本增效很明显,这里面有几个难点要解决,一是信任问题,人家把货放进来,你服务能不能达到,企业能坚持多久,我搬一次仓,再退一次仓,那是相当痛苦的。建仓要多少钱,这些都是正投入。有实力的企业是可以做的,正因为有这样的正投入,有壁垒才有未来。另外这里面流程非常多,这就要求我们统仓统配的企业要具备扎实的功底,这里面的专业度比我们自己做经销商要难N倍。从技术上来说是没有问题的,但是流程、执行力、人员匹配、资源匹配能力你能不能达到?如果把这两点解决了,我觉得是可以做的。
刘忠民:这三到五年很多人到我那去,我场面上都讲到多少钱的费用,包括昨天探讨费用和成本,实际上大家最愿听到的是降低成本,即时能实现的,如果你画一个大饼,很多人都不愿意听。这一次大会最好的效果就是讲实话,前几年都在忽悠,我感觉现在都讲的冬天的话了,都开始说实话了。
快消品是低附加值,快速销售的东西,这样一个成本,香港一个同胞他说大概是10%,海鼎老总说是4-6%,我来说的话是在2左右。就说可口可乐十公斤重量,成本是多少呢,一个月是1.2元,也就是3%,青岛啤酒也就是1.5%。根据我们统计的快消品平均的总量是7000-8000块钱一吨,如果是8000的话可能就是1.5,我讲的这个是不含税的。前几天我把发票给他们看了,我收费标准就是这个意思,大家听到这么低,为什么能达到?我们去反思,经销商都是硬性化服务,按照时间、地点服务,我提出理念是标准化、规范化,规范化一定要有量的存在。按照我的标准,按照我指定的标准、时间去做,这个价格可以。通过这个标准,我上午12点以前送,下午6点以前送,按照我的标准,也就是公交化,我这只是1块钱,我按照你的要求可能能达到,但是不能1-2%,如果你自己送,可能是10块钱,就像出租车和公交车一样。这是真实情况,所以说价格是这样一个方式,为什么以前什么标准都按照美国制定的去走,为什么现在很多标准又按照中国制定的标准去走,因为你有实力。我说1.5-2的概念,如果是快消品6%以上你就不要去做了,在座的经销商现在都不会超过6%。
另外是B2B的事,B2B给你带来了什么?就是去中间化,因为B2B的平台只要负责做好了,他到小店购买货而不是批发部,其实这是去中间环节。
盛岩:我觉得做统仓统配真正实操这个平台,是一个长期的,而不是短期行为,你要做大形成网络才会有价值。像安德,他的IT这么多年持续投入了多少钱和人?我估计一个亿到两个亿,至少超过两个亿,今天才可以跟天猫和京东可以在IT上无缝隙对接了,可以直接送到B端和C端了,你不需要再进天猫和京东的总仓了。但是今天的经销商,哪个人有这么多持续提升IT的实力?所以为什么B2B和B2C是不一样的,做大做强是不容易的,马云说:知道自己要什么的人是聪明的人,自己知道不要什么的人是有智慧的人。所以,你要评价你到底有没有这个实力。
那如果我不自己做,我借力,跟软件公司结合,那么这就需要你自己思考,B2B的春天一定会来,因为这是趋势。我同意刘总的,货运班车合,如果你今天货运形不成班车的话,超不过一千吨的话,你这个平台出货量是做不到货运班车化的,你绝对不是一个盈利的平台,不盈利这个商业模式是不可持续的,将来一定要考虑盈利的问题。
刘正栋:谢谢四位嘉宾精彩的分享,我们今天的圆桌会议到此为止,谢谢大家!
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