经销商生意8条建议：生意每年都难，但每年“难”的不一样！
2020年，我想不少经销商过得很难。如果过去的一年，你没有倒下，没有被压垮，我想你应该感到庆幸，事实上，你已经跑赢了周边很多的经销商。
2021年算是正式开始了，虽然疫情的阴霾几乎消散，但对经销商而言，预估2021年也不会很轻松。
当然，每一年都难，但每一年面对的“难”，我想都是不一样的。因此，这篇站在经销商的角度，给出8条中肯建议。期望我们一起，砥砺前行。
增长是一个老生常谈的话题，经销商的增长分为两种，一种是主观意愿增长，往往是良性的，此时伴随的还有利润的增长，一种是被迫于品牌商的压力压库增长，往往是恶性的，此时伴随的往往还有利润的损失。
1. 良性增长要注意：
区域网点覆盖率达到80%以上，要侧重垂直增长速度，办法很简单，接新品，提高网点SKU数量，做产品结构调整和渠道结构调整，区域网点覆盖率低于80%，要继续加强水平增长，侧重新网点的开发，优化网点的质量。
2. 恶性增长要注意：
搞好厂商关系，了解品牌商人员的考核内容，业绩是品牌商人员的饭碗，理想状态是，在平衡利润和销量后让其不饿或者吃饱，但不能吃撑。过于恶性也无力改变就要果断放弃。
不做虚胖子，有多大锅做多少饭，做好增长后所匹配的资金、仓储、配送、服务等等，没有利润的增长坚决不主动去做，寅吃卯粮的增长坚决不主动去做，投机倒把的增长坚决不主动去做。
管理抓的是人性，人性不可违。
不虚头巴脑只画大饼，也不过于实诚奖励过度，要做到张弛有度，拿着奖金看大饼，化管理为激励是最有效的管理手段。
激励不是用来满足欲望的，因为人的欲望是无限的，激励是用来激发人的欲望的，但是要确保“公平”和“真实”。
基层员工的激励是达成过程，高层员工的激励是达成目标。
个人是教育出来的，团队是管理出来的，个人要抓工作技能和工作态度，团队要抓和谐和统一。
用人长处，天下皆可用之人，用人短处，天下无可用之人，快消品是劳动密集型行业，待遇一般，不像快递和外卖人员那样只用体力，也不向办公室人员那样只用脑力，从业人员数量不断的减少，要珍惜眼前人。
管理的核心是沟通，纵观快消品从业人员的管理方法，从70/80后的命令式管理，到90/00后的协商式管理，沟通在里面的分量越来越重。说开了没有解决不了的事情，说不开都是解决不了的事情。
据多家咨询机构评估，2020年社区团购全行业GMV大概在1000亿左右。2021年初，兴盛30亿美金融资消息一炮将赛道里里外外的人震的脑瓜子嗡嗡作响。
信息发达的今天，这样的消息不绝于耳，经销商经常被这样的消息带节奏，这么大的体量是否有我的一杯羹？初心遗忘，蠢蠢欲动。
经销商对未来的预判决定着公司的发展策略，天下赚钱的生意不计其数，但是并不一定是你的菜，我一个朋友说过：创业是自己核心能力的变现，你永远也赚不了你认知之外的钱。经销商要搞清楚自己在哪个赛道上空间更大？
哪个赛道上更加有信心？如果做不到知己知彼就按兵不动，道理很简单：方向不对，努力白费，方向错误，原地踏步就是最大的进步。
对于新模式，要正视，可以拥抱，但不可神化。
我曾经服务一个企业，团队呕心沥血做一款产品，做了两三年感觉做不起来，马上再换包装，换概念，继续开始做从0到1的工作，周而复始，不断循环。损失的是现有消费者的既有认知，浪费的是消费者教育成本、时间成本和机会成本。
精进的目的是把以往成功经验锻造出来的优势，延续到下一个工作目标之中，把过去的日积月累变成今后的资源，不到万不得已，少干或者不干从0到1的事情，事实会告诉你，现在的商业环境下几乎没有胜算。
精进还包括日常工作方面，不断的开源节流，不断的改进工作方式方法，不断的提高公司效益和人员绩效，精进不是一个理念，是渗透到日常工作的行为习惯。
发展对于经销商而言就是逆水行舟，不进则退。老板的格局就是公司的天花板，一个公司的基因就是老板的个人喜好和能力，尤其是商贸公司，老板的个人因素起到了很大的作用，公司要突破，老板先突破，群策群力是公司发展的动力。
作为老板必须清楚的认识到自己的短板，你的今天是木桶原理的“长板原理”，公司的明天是木桶原理的“短板原理”。
不要让自己的短板成为公司发展的瓶颈，走出去多学习多探讨，走回来多聆听多总结。
很多经销商在问：我的销售额已经达到一定的规模，是先做大，还是先做强？我可以很肯定的回复你，没有小而强的商贸公司，先做大在做强是唯一路径。
当你足够庞大就具备了吸引力，包括具备优先选品的能力（有好的产品品牌商人员首先回去拜访你），具备优先资源的能力（品牌商优先销量重点客户资源投放），具备优先选拔人才能力（人才都喜欢去大型的商贸公司）等等，所以大是强的前提。
查理芒格曾经提出一个观点：想要一个企业发展，先讨论一下这个企业会怎么死掉。这可以说是假想的置于死地而后生的逆向思维，当你把所有可能导致公司倒闭的做法总结出来，远离它，就是公司的发展方向。
兜售手机终端系统的人越来越多，但是手机终端系统不是数据化，也不是所谓的迈出了数字化转型的第一步，系统只是数字的采集工具，数字化的核心是分析数字，对未来做出预判。
对于经销商而言，给你谈数字化转型，三句话没出就开始讲战略的绝对是耍流氓，数字化不要神化它，直到今天头部的品牌商数字化转型也不敢很肯定的说自己成功了，也是一直在摸索，纸上谈兵很耽误事情。
经销商的数字化先从研究数字入手，例如研究自己的网点数，研究自己网点的产出，研就网点产出品类的占比，研究网点的库存，研究销量和利润的数值等等，其次从数字中寻找规律，好好算一算。
例如：100搭10，卖掉200件，100搭11卖掉230件，哪一种方式赚钱？业务人员提成5元/件，月销量是多少？业务人员提成8元/件，月销量是多少？对比一下利润，对比一下业务人员的工作激情，选择最优方式，最后通过这些数字研究变化，动手修正，再研究变化，再动手修正，制定出接下来的工作规划。
数字化转型由浅入深，是必须的过程，不要期望一口吃成个胖子，目前没有哪个机构有这个能力，培养用数字说话是数字化转型的第一步。
去年我做过很多区域承包的研究和案例，也有很多经销商问道如何做区域承包，今年也想搞承包。承包的本质是分配权的下沉，有效的激发人的本能比发多少激励都管用，我的观点是：
1. 区域承包制度和对承包者的管理约束两者并不矛盾，反而相辅相成。就像我国公民人身自由权的主要内容是：
公民在法律范围内有独立行为而不受他人干涉，不受非法逮捕、拘禁，不被非法剥夺、限制自由及非法搜查身体的自由权利。自由权是在法律范围之内的权利，是有条件的自由。
区域承包也一样，必须在有条件的范围内享有承包的权利，这个条件就是承包制的法律，包括但不限于“细活儿”、“生意能持续”，毕竟承包者和经销商此时也想建立良性生态圈，谋长远利益。
2. 承包制和甩手掌柜制不一样，有约束的承包（可以借助终端手机系统）是激活主观的同时牢牢控制市场操作的核心要素。
3. 没有一个制度是完美的，见机行事、权衡利弊才是上上之策，别人的承包一定不适合你，但是可以借鉴，它山之石可以攻玉，承包模式不是复制，是探索，适合和匹配才是硬道理。
我们目前属于防疫常态化，全球一体化，国际疫情没有得到有效控制，国内疫情就有反复的可能，疫情对于经销商而言既不可以掉以轻心，又不可以当做工作的重点（毕竟经销商生意是第一位的）。
思考生意的时候要杜绝一点：正常情况下不允许员工去高中风险区域，万不得已的情况下，必须严格按照国家规定去检测和隔离。
思考生意的时候要未雨绸缪：一但你所在的城市突发疫情变为第二个石家庄，你仓库的库存是否合理？产品是否有合适的渠道去消化？占压的资金对你后期经营会产生多大的影响？
PS：2021年4月1日-3日，由「新经销」举办的2021年（第六届）中国快消品渠道创新大会暨首届中国快消品社区电商大会，将在成都盛大开启。围绕着“新渠道/新渗透；老渠道/新升级”为核心，120+大咖嘉宾，共赴2021上半年快消行业最大盛会！
会议场外，130+展台，定向精准邀约300+社区团购（电商）/O2O到家采购负责人，1000+区域头部经销商，现场对接交易。
关于快消行业的渠道动向和选品对接，来这一场大会就够了！