腾讯高级副总裁奚丹：HR的首要任务是服务人才！
众所周知，腾讯现在已经成为中国市值最高的互联网公司。财报显示，2017年腾讯的全年总营收为2377.60亿元，净利润903.02亿元。相比2016年1519.38亿元的全年营收，增长超858亿元，净利润增长突破341亿元，居历年新高！
截至2017年8月，腾讯拥有员工40678人，人均年薪近80万元。腾讯不仅薪资高，员工福利也是出了名的好。
这一串串漂亮而抽象的数字，却不能够简单代表腾讯发展历程的厚重。腾讯高级副总裁奚丹表示，腾讯成立至今的近19年里，引进优秀人才和创造环境激发活力，是公司能够在不确定的环境中保持创新力、不断推出用户喜爱产品的两个关键因素。
组织变革的基础都在于“人”
奚丹说，“人不是雇员，也不是生产力，而是腾讯最有价值的资源，是腾讯的第一财富。”任何组织变革的基础都在于“人”。腾讯在业务上的彪悍发力，背后是大量高素质员工和强大的人力资源培育体系的支撑。
2005年的架构调整，奚丹是主要策划者之一。他加入腾讯时，公司处于上市前期，两件事让他颇感“惊讶”：一是腾讯全体员工都配有期权，这在那个年代很罕见，这是为了在制度上团结员工一起做事；二是腾讯早期用户迅速增加却没有盈利模式时，管理层愿意为了员工的生活保障，自己“节衣缩食”，甚至做帮别人建网站之类的零活。
曾经，腾讯的管理理念是：关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束。现在的腾讯更是把管理聚焦于人，新的管理理念只有一条——关心员工成长，无所不至的“关怀”。“人”一直是腾讯的重要命题。它不仅在产品方面有“一切以用户价值为依归”理念，在招人、用人方面也体现出人本的价值观。
HR要有产品经理的工作思维
在他看来，人力资源不只是管理，而是服务。人力资源部门和腾讯业务部门一样，理念是“一切以用户价值为依归”。腾讯要求人力资源部门把“用户”识别到“人”。
比如招聘环节，用户就是具体业务部门的负责人；制定薪酬福利时，用户就是腾讯员工。腾讯的业务体系内流传着一句话，“真正的用户需求是说不出来的”，产品经理要有将需求具体化的能力，人力资源部门亦然。
HR用做互联网产品的方式为来自业务部门的面试官提供招聘工具。当业务部门提出用人需求，人力资源部门首先会在公司内选择三个以上优质员工样本;然后再建模、扫描，分析导致这些员工背后的成功因素，比如逻辑思维很好、对数字敏感、善于学习等。然后再对这些成功因素倒推并具体到行为，再根据行为制定出面试问题，最后在问题后附上可能的答案并给出分值。
而当遇到和员工相关的事项，人力资源部门都会进行调研，甚至新建办公楼女卫生间要坐式还是蹲式马桶都要广泛征询员工意见。每有新项目开始，员工的RTX系统内就会出现问卷，能随时看到结果。“只要意见得以快速落实，员工主动性就高；此外员工有自主选择权，没兴趣的问卷可以不回答。”
作为HR，一项很头疼的工作就是设计制定员工福利政策。不管怎么设计，最终都很可能是众口难调，吃力不讨好。该怎么办?在腾讯，类似的福利都让员工参与决策、甚至自己投票决定。努力做到“信息公开透明”，秉持“员工比我们聪明”的信念，把决定权交给员工。当HR在了解员工需求的基础上，为员工解决了一个个的问题，他们的满意度大幅提升，就可以把心思尽可能多的放在工作上。
制定灵活的计划，使人才充分释放活力和能量
在服务人才发展之路上，腾讯推出过活水计划、名品堂、开普勒计划等一系列创新项目，使优秀人才充分释放活力和能量。2012 年，腾讯推出“活水计划”——所有在岗位工作满一年且绩效达标的员工都可以应聘公司任意团队的工作机会。这项计划旨在让员工能自由选择让自己最有激情、最能发挥价值的创业平台。
活水计划实行4 年多，已帮助 5400 多名员工在内部成功转岗，助力员工成长和重点业务高速发展。例如腾讯微信团队引进人才的60%来自于内部活水，加速了微信的敏捷创新和高速成长。此外，腾讯还主动创造机会，通过分解项目执行，大胆启用年轻人来负责某环节，让年轻员工的创意和才能得到施展。
在灵活、务实的人才政策的支撑下，腾讯的创新实力、行业领导力及美誉度正愈发获得国际认同，其连续三年获得“最具价值中国品牌”称号，并获得了具有“全球人才发展奥斯卡”美称的 ATD（国际人才发展协会Association for TalentDevelopment ）的三项大奖。
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