周其仁：中国的温氏公司还是太少了

本文根据华夏基石变革企业家研修营＆正和岛“走进温氏”学习交流内容整理而成

本文作者 / 周其仁，著名经济学家；温志芬，温氏集团董事长；夏惊鸣，华夏基石咨询集团业务副总裁

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

4月24、25日，华夏基石变革企业家研修营＆正和岛“走进温氏”，著名经济学家周其仁教授、温氏集团董事长温志芬先生、华夏基石首席战略与组织专家夏惊鸣与参访的50余位企业家对谈温氏经验，就温氏道路与中国农牧业未来的挑战分享了各自的观点和思考。特实录呈现。

一、农业并不是低端的简单生产，它是生命科学，是一门最高的科学

提问者：温董，请您谈谈温氏“公司+农户”模式，以及未来的挑战？

温志芬：农业是我们生活中必不可少的产业，肉食品中，猪肉占到了60%多的比例，市场需求很大。对我们企业来讲，关键是自己练好自己的内功。大家知道，猪产品市场是有“猪周期”，大概是4年左右。前两年我们碰到向上的周期，获得了较好的效益，现在正是下行的趋势，企业经营压力就会大很多。但无论是温氏还是同行企业，对“猪周期”都有清醒的认识，只要按照规划练好内功，就会获得相应回报的。

最近我们准备投资一个研究院，投资3.7亿元。我们会对传统的做法进行改良，接下来甚至会从基因科技上面去做，进一步提升畜禽产品的品质和生产效率。

对于养猪这个行业，有三个模式我认为会长期存在，温氏“公司 + 农户（家庭农场）”的模式、大企业集成化自养的模式，还包括中小型农场的模式。对企业来说，在低潮的时候能够顶得住，度过一个低潮期，下一个阶段肯定又会迎来一个高潮期。上次我在一个会议上也跟同行企业家朋友们分享说，在好时候我们要积极进取，在差的时候我们要坚定信心，挺过这个低潮期，我们也是这样做的。

传统上温氏的发展有三大驱动力，科技驱动力、模式驱动力以及文化驱动力。我们最近要增加一个新的驱动力，也就是资本驱动力。上市之后，温氏具有了强大的资本力量，作为市值一千多亿的上市公司，通过定向增发和融资，我们随时还可以融到一百多亿。对农业企业来说，很多企业面对的困难是融资难，很多企业是想上市的，可是资本市场门关得很紧，很多优秀的企业都很难过IPO。温氏作为上市企业，我们在想自己是否可以去投资其他企业，把其他农业企业的优势集中起来到我们这里来，大家共同打造一个生态圈，一个平台，大家组织起来，把资源集聚起来，效率可能就更高了。如果你有核心技术的话，我们可以研究、合作，如果你们想上市的话，随时可以来，因为我们已经是一个有声誉的公众公司，关键是怎样去发挥双方的优势。

提问者：请问温董对温氏现在的经营状况和利润表现怎么看？据我了解，牧原股份的整体赢利水平正在追升。

温志芬：我们一直对未来是很有信心的，中国的畜牧业体量这么大，不可能是一种模式，资本市场对牧原的市盈率评价比我们高，我们也是非常钦佩的。对我们自己来说，继续成长是没有问题的，现在每年董事会为新增产量投入几十亿的固定项目投资，还不包括其他方面的投资。至于赢利表现方面的状况，我们认为关键是把自己的业务做好。其次是保证我们在科技方面保持一个更强的竞争力，从采购、猪种等方面，这是保证控制成本一个非常重要的方面。在同行企业中，我们的赢利水平可能不是最高的，但我们的综合能力是最强的，我们有这个自信，相信温氏能不断进步，将来能更好地满足股东们对盈利的期望。

提问者：温氏作为一个大型上市公司，请问在发展过程中你们抓住了那些战略的机遇节点？

温志芬：上市前有很多机遇，我们是一个高科技企业，刚才我和周其仁教授在交流，正如他所言，农业并不是看起来低端的简单生产，它是生命科学，这是一门最高的科学，我们也是这样去做的。从大的政策方面，我们还是抓住了国家改革开放的机遇和和谐社会提倡合作共享的机遇，因为要改革开放，没有增长是不行，在广东、华东、西南这些区域，当时经济在快速地发展，市场的容量在不断扩大，我们就根据不同市场的成熟度去布局，抓住了一个这样的市场快速成长期。

现在国家提倡社会和谐共享，共同富裕，在这个机遇下，事实上我们现在去一些地区发展养鸡养猪，很多地方政府迫切地希望有能力的企业去帮助振兴地方经济。现在每个星期每个月都有地方政府到温氏来招商，希望我们去创办一体化公司，他们看中的是温氏能够带领当地的农民富裕起来。现在国家精准扶贫的政策对我们来说是一个重大的机遇，过去我们在贵州、云南就有布局，当时当地政府的迫切性还不太强，现在每个地方政府都有很明确的脱贫时间表，在任务和数量上都有要求，所以我们和地方政府合作的步伐也加快了，合作的前景是巨大的。

在资金方面，和我们合作的农户他们会自筹一部分，贫困地区的政府也会扶持一部分，扶持的力度还是比较大的，温氏也会垫资一部分。这个投入是有一定回报率的。比如三四年后农户就能回收一个猪场，他们基本上还是有办法解决资金问题的。

二、温氏第一核心竞争力是“能和农民打交道”

夏惊鸣：今天的机会很难得，周教授是一位大经济学家，他又是到处跑企业的，对中国的很多行业都有深入的观察和研究。上午我们和周教授一起参观了温氏，大家很想听一听他自己的感受，让我们来听听他的见解。

周其仁：我就是希望好好地学温氏的经验，她可以说是浓缩了40年的发展历程。大家关心的问题非常多，我关心的是经济方面的。从需求来看，食品是天子第一号大产业，大家说电信是大产业，房地产是大产业，都对，但似乎斗不过中国人的吃。大家去看国家统计局家计调查的数据，中国人的衣食住行各项开支，最大一项就是吃，大概比30%略低一点，全国一起算大数应该是12万亿。房地产一年一年卖多少？也就不到12万亿，但我们买个房子要住好多年，吃的部分很少存过年的。但仔细研究今天的吃，很有意思，人们一口吃进去的东西，纯农产品的比重并不高，而且趋势是继续减少。农业产值在GDP里占到9%不到，但从最终消费那头看，古人一口吃进去纯农产的比例高，但现代嘴里的食物，为食物花费的开支，很大一部分是包装、物流、仓储服务、各种农资的研发和投资、都不是纯农业意义上的产品，这是现代经济的特点。现在农民生产的农产品，本身就包含大量非农业部们贡献的要素，所以不仅手机是供应链的产物，农产品也是供应链的产物。即使农产品生产出来了，如果离开冷藏、保鲜、包装和销售，根本就难以进入消费。那么谁来承担这些复杂功能？单靠农民、仅在农村范围就三农讨论三农，那就非常难。

刚才提问温总的有搞农产品物种研究的，现在农产品物种要首先经得起运输，现在这个物种不是你能打粮食就行，能提供蛋白质就行，不行的，你农村地里的出产能到城里来吗？运到城里去，损耗多少，变质多少，然后你生产产生出来的排放怎么解决？刚才大家也听到搞环保技术的人在向温总提问题，所以现在农业的问题越来越有别于传统农业。这个使命绝不是一家一户农民可以完成的，一定要靠现代经济体系，要现代企业公司发挥作用，这是一个巨大的市场机会。但是，难度也在这个地方，可以有多种选择，譬如把农民雇来当农牧业公司的工人，也可以像温氏这样的“公司 + 农户”。

但不论哪种模式，最后总还得和农民打交道。依我看，温氏的第一个核心竞争力就是能和农民打交道，能有效地组织农民，把小农户和大市场连接起来。温氏与5万多农户建立了长期合作关系，想想就是天大的挑战，可是人家就是做到了。当然核心竞争力究竟在什么地方，我没什么发言权，有发言权的是老彭（彭剑锋教授），他1996年就来过这地方两次，让老彭多讲讲吧。

三、让受过好教育的人回来从事农业是未来最大的挑战

提问者：您的宏观视角跟我们不一样，从您的视角看，您刚才说了可以让农民给我们当工人，像牧原模式和温氏模式这两家，您是怎么看这种合作的，从短期、中长期来看？

周其仁：逻辑上两种办法并存并举，现实里则要持久地展开竞争，比成本、比持久性、比品质的可靠性。一般看，大公司雇农民当工人，直接指挥和经营，成本压力不小，但品质保证程度高一些。“公司 + 农户”，经营成本可能低，但对付市场波动有额外压力，品质保证难度更大。

所以我们比较这两种模式，仅仅拿“雇农民”还是“加农户”做比较，可能还比不出名堂来。温氏成功后，满世界说“公司 + 农户”很多，但要害是到底怎么加的。我在1986年就知道公司 + 农户，当时我们研究所去考察泰国正大集团，就是公司 + 农户模式，后来看很多发达国家，包括日本，都是用公司 + 农户的办法。不过看来看去，“加”不是大学问，“怎么加”才是关键，因为加得不好就没有竞争力，重则垮台，所以公司 + 农户要看是怎么加，刚才在楼上我和温董事长交流，结论是与时俱进，20年前加得牢靠，不等于5年后、20年后还加得牢靠，这门学问永远在更新。

这是温氏的三招，文化驱动、模式驱动、技术驱动。听下来，技术也不完全是人和自然的关系，包括处理与人的关系也需要技术。温氏集团与5万多农户成了紧密的利益共同体，不是一两年，在市场波动中持续多年，很不简单。这里头有组织技术，因为人和人建立信任不是光靠喝酒拉关系就行了的，得有一套组织技术，调节利益，处理发生的问题，这是特别值得学习的地方。我的看法是，在很长的时间内，公司 + 农户还会有很大的应用价值，但是怎么加，加什么，这才是关键。刚才温董事长讲了，当年跟他们一起做的养殖户现在都60多岁了，他们的接班人是谁？孩子们念了书都走了，这是中国农业的一个挑战性的问题，现在能不能实现农业人才的更替呢，让受过较好教育的人回来从事农业，有没有这个机会？

昨天晚上从广州机场直接来新兴，住下来就是很大的挑战，年轻才俊会来吗，研究院设在这里，他们愿意来吗？将来要在广州和深圳设立研究机构吗？更何况年轻一代直接来当养殖户、牧场主。光在城里开会怕是后继无人的。你（指提问的玉米育种人员）那个玉米培育是怎么做的？

提问者：我是80后，我们现在幸运地能够团结到一百多个80后、90后，现在每年有300多天在田间作业，位置在离海南三亚一个多钟头的路程，在黎族自治县，还有长春的龙安县。刚才我也想说，一个特别关键的问题就是这个，我特别敬佩周教授洞察到的这一点，如果我们想把科研人员放在农村，确实是很难的，包括像我们这样的80后、90后，去农村能看到的甘心务农的同龄人，是越来越少，越来越少了，你看到的大都是老年人。

周其仁：了不起。不过情况也在变化。过去公司加的那茬农民，没有多少别的机会，给他们一个机会，像温董事长讲的，他就踏踏实实跟你干好多年。现在其他机会越来越多，一个高中生不是说他非要去下地去养猪，他可以去学IT和金融啊，他可以去搞任何别的事，现在机会成本的集合不同了。所以这件事不容易，非在新情况下加得更好，才是新一代的生产力。

我们不妨对标一下，丹麦是人均GDP5万美元的发达经济体，人家总体上还是公司 +农户，农业加工企业是大型的，但种植养殖是农户为基础，丹麦每年2500万头猪，大部分就是这么养出来的。但是说到牧场，同样养猪，它的配方、猪种、饲料、免疫试剂，包括饲养、监护流程，虽然还是农民在劳动，但某种程度上他已经是大养殖体系的一个末端岗位了。这些都值得我们好好地研究，最后比较一下成本如何，品质如何，长远竞争力如何。我不能武断地说哪种模式一定行，哪种模式一定不行，模式本身不能保证行还是不行，模式里头还有更深一层学问，这也是我们大家愿意到温氏来学习的原因。

四、市场回不去了，古法农业的传统办法难行通

提问者：我是做产业结构的，研究的行业内容涉及种植业、旅游业等，我想请周教授从产业政策的角度讲一讲我们未来的发展。

周其仁：我不研究产业政策，觉得经济活动还要从实际出发。不管你喊什么口号，产业啦、模式啦、现代公司啦，都有可能做好、也有可能做不好。叫现代公司搞垮的，比比皆是。也不在于什么模式，而是在于怎么执行这个模式，在具体的环境里作出合适的决策。因为人们总结经验的时候，总要提炼一下，于是就有了抽象的概念了。刚才有人问我有没有去看过牧原，还没有。但我看过一些把工人全部招来、由公司直接管、直接经营的，我看过类似的公司。但与公司+农户一样，光看模式没有用，要看细节，模式里头有好多的细节。我就是看细节的，加有加的细节，不加有不加的细节。

提问者：我是山东人，在农村长大。我认为，农村养殖的上游应该是种植。你们认为污水处理是一个重要的问题，如果一个养猪场，配上100亩菜地，200亩小麦地或瓜果林地，这样污水和废弃物的问题就都能解决掉了。我有一个朋友种橙子，有3000亩橙子林，每年要花很多钱买有机肥，我现在在上海，有时带老人去一个有机农场，他们也是花大量时间搞有机肥，他们是古法种植，还供给寺庙。我想，能不能用一个闭环的方式，把温氏这个产业链和我提到的生态循环的生态全部闭环起来？我不太懂这个是否可行，请专家解答一下。

周其仁：这是非常有意思的想法，中国农业几千年为什么土地还有肥力，就是很早懂得利用循环。珠三角非常有名的桑基鱼塘，田周围种桑树，桑树叶子除了可以饲养蚕宝宝，下来的可以喂鱼，后来又发起了猪和鱼的循环，以及各种各样农业生态利用的循环。你的意思我听懂了，干吗费那么大劲去治理污染，你干脆养100头猪，再种100亩小麦，再加上菜地，把养猪的肥水不就循环了吗？想法很好，挑战在于实行。首先，那300亩良田拿来以后，出产物卖给谁？温氏现在敢去做养猪的污水处理，是因为猪走向市场的通路已经有了，养猪这条路已经打通了，如果他们再去管小麦、水稻、水果、蔬菜等等，有个有效规模的限制。把猪的肥料加工成有机肥，谁用谁来买，是不是也是一种循环？

中国发展到今天，在吃的方面，特别需要品质一致的巨量食材供应。我们看中国本土的餐饮企业，譬如海底捞、西贝莜面，这两家能做到今天这么歌上百亿、几十亿的规模，原因很多，但有一点是他两家都借力北方大草原优质的羊肉，品质好且可供规模比较大，像西贝一年就要采购50万头羊！中国市场的胃口之大，难以相信，所以传统农业的很多传统办法，小规模还可以，比如你刚才讲到供应一个寺庙的，还好办，但对付超大市场的，要有新办法。这是今天我们农业很大的一个挑战，为什么对温氏经验感兴趣？现在谁能够大批量优质供应农畜产品，谁就有市场地位。中国的温氏公司还是太少。

五、生育是人类的基本行为，人口不是决策变量

提问者：能不能再问周教授最后一个，这个问题有些八卦，您刚才谈到人口，我最近也在思考这个问题，也请教过别的老师。请问中国有多少人口为好？或者世界多少人口为好，才能匹配好经济能力？

周其仁：什么？果然这个问题就是够八卦的。不要说中国了，你说你们家吧，你们家多少人口好？这个问题无解！如果当年我祖父说他家最优人口应该是5个，那今天就没我了，你连提问权都没有了。

我告诉你，中国一家一孩的思想就是从你这个问题出来的。当时国家让科学家去算，科学院的大专家就去算，承担中央的攻关课题，看中国的产能能承载多少人，我给大家讲讲这里面的教训，你要吸取历史教训。他们就去算，用各种大型计算机跑，算下来中国最优化的承载人口规模是六点七几亿人，他们得出这个结论的时候，中国已经是9亿人了。他们发布这个人口报告的时候，我在上大学本科，我特别清楚地记得我的老师看完这个报告，走进课堂他发表了一句评论：那把谁去掉呢？问完以后，他又说了一句：那先把这两个写报告的人去掉吧。什么叫最优人口规模，全世界生多少孩子，都要去看你算出来的结果，人家听你吗？

提问者：中国马上要老龄化，现在大家认为要多生一些。

周其仁：千万别去听这些的，生育是人类的基本行为，怎么就成了你的决策变量，少了就要加，多了就要减，反正我不是这样的经济学家，这个问题你不要找我来解决。

六、温氏成功的四个总结：战略的成功，运营模式的成功，文化的成功，认真、坚持

夏惊鸣：让我们以热烈的掌声感谢周教授的精彩分享！最后一点时间，我把我的一些感受跟大家做一个分享，我写过一篇《温氏的成功之道》，在华夏基石e洞察微信平台也发布过，我曾有过一点思考。

首先，温氏的成功是“战略的成功”：它选择了一个大行业，赶上了风口期，同时也占据了产业的制高点，尤其是占据产业制高点——技术是很难得的。我们通常讲，温氏是一个高科技企业，比如国外有人总结，鸡种有四大系，三大系都是国外的，其中一大系就是温氏系，能成为“系”，这背后是什么？是基因库。所以说，温氏占据了技术的制高点。

再比如，温氏时刻保持着对市场，环境变化的敏锐性和洞察力。有一次温鹏程董事长交流时，他讲了一件事，他是全国人大代表，会议上温鹏程都会认真地看两会报告。有一次两会报告提出要加强环保，温鹏程回来后就做了决策，投资环保设施。其实当时还没有环保要求，投资环保设施，是要增加成本的。但我党有个习惯，有什么重大政策，一般提前两年说，这两年先不管，两年后，就真实施了，好像知识产权保护也是这样的。这方面，我不知道我说得准确不准确，这要请教周老师的意见。

温鹏程就这样决定搞环保，两年后，国家真的抓环保了，县里一些不达标的小养猪户就受到影响了，很多不让养了，猪肉价格就猛涨起来了，而温氏得益于环保的投资，恰恰在这个阶段养猪业得到大力发展，抓住了这一轮市场机会。

温氏坚定的在战略要素上持续投入，不断积累竞争力，占据产业制高点；温氏始终保持对产业环境变化的敏锐，超前决策，把握战略机遇，所以温氏的成功首先是战略的成功。

其次，温氏的成功是“运营模式的成功”。就是周教授讲的怎么“+”的问题。“公司+农户”，这个“+”是很不容易的，我们要去看它到底是怎么加的，温氏“+”得有效率，“+”得安全稳定，“+”出了自己的核心竞争力。就像刚才周教授分析的，这里面有很多道道，不是一个简单的事情。比如，坚定的保障养殖户的利益，但该打官司的时候还是要打官司，只有如此才能形成好的合作生态；再比如，我记得温氏设计的收购价格是比市场价贵一点点的，为什么要贵一点点？我猜想，因为贵了一点，养殖户就不会去卖给外面了，但你又不能贵得太多，如果贵太多，农民就去买猪倒卖给你了；再比如气温下降的时候，鸡需要保暖，温氏会有木炭补贴，要是没有补贴，降温了养殖户有可能就不管了；再比如，怎么定价，核心目的就是农民不愿意出去打工，愿意呆在家里与温氏合作养猪……。所有这些管理办法都是温氏多年摸索出来的，遇到什么问题就用心去解决，慢慢地总结自己的一套做法，形成了现在看起来很精巧的运营设计。这个“公司 + 农户”的“+”是真正不容易的，温氏的竞争力就体现在“+”的运营模式中。

再次，温氏的成功是“文化的成功”。温氏把这个齐创共享的文化做透了。比如，“公司+农户”模式的企业有很多，但真面临亏损的时候，像温氏那样坚定的保障养殖户的有收益，一定是少数。曾有一年，温氏养鸡亏了30多亿，温氏硬是自己扛了，幸好，当年养猪赚了40多亿，哪个企业能做到这样？刚才有位女士问到温氏养殖户的稳定性怎样，姚总回答得很好，前两年不是很好，流动性要高一些，两年后就很稳定了，因为信任形成了。我听温氏的人说，刚开始的时候去农村做建设，各种事情都有，甚至也会遇到地痞流氓要求包工程的事情，公司的各种调价机制，有时候农户也会有不理解，但时间长了以后，大家就形成了一个共识：温氏是真的保障农户能赚到钱，黏性就产生了。这就是齐创共享文化反映在养殖户合作中。包括温氏员工的持股计划，最初是七户八股，后面真是全员持股，人越来越多以及后面要股改的时候，股权开始稳定，很多人对温氏的股权激励也很好奇，其实也没什么神秘的，就是本着大家一起共享，让大家都有机会。这是齐创共享文化在员工的体现。对于技术力量，给华南农大股权，技术力量也是实践了齐创共享的文化，这种文化解决了当时的难题，那时你不这样做，像华南农大这样的人才怎么会愿意到新兴县来合作呢？

还有一点，温氏的务实，我的感受是非常突出的。刚才互动环节我们也看到了，温志芬董事长、叶总、姚总，这些高层都很务实，很质朴，这就是他们企业的作风。

上面所讲的“战略的成功、运营模式的成功、文化的成功”，和温氏自己总结的三个驱动“技术驱动、模式驱动、文化驱动”不谋而合。

我认为，还有最后一个成功因素就是“认真、坚持”。温氏很多现在看起来很奇妙，或让人赞叹的模式也好，信息系统也好，不是奇思妙想的胜利，而是温氏团队认认真真，长期坚持地把一个事情做透，不浮躁。他们的经营之道不是什么高深玄妙的理论，而是很多人用心努力，认真坚持，成就了现在的高深玄妙。为什么那么多企业没有做到，温氏做到了？其实，真正的原因就在于这几个字“认真、坚持”。所有卓越的企业都具有这样一个本质的相似点，包括华为，就是把自己的业务做透，认真坚持，必达目标，这个事情不容易。

上午我们参观了温氏的信息系统，温氏信息系统是少有的几个运转高效的。但大家想想，他们是怎么做成功的？是人才的成功？他们把分公司分散的数据，用金蝶系统进行统一，这样的一个大工程，主管信息的是中专的学历，当时温氏负责的信息技术人员只有三个人。当然，我不是说人才不重要。他们信息系统的成功，最核心的是“认真、坚持”的成功。

首先是“认真”的成功。温氏的信息技术人员去金蝶培训，回来后自己参与设计，并且，“以我为主”，信息系统必须服务业务，解决现实问题。当时信息系统负责人本身就非常熟悉业务，熟悉原有的信息系统，他曾讲，他们那个时候建设系统的时候，不会像其他企业，要和各业务部门负责人每一步要去汇报、讨论、确认，因为他对业务和当时的信息系统很熟悉，自己决策。温氏的成功，就是这股深入实际的认真劲的成功。

其次是“坚持”的成功。温氏的信息建设是从90年代初就开始的，从1991年开始温氏就开始用电脑介入企业管理，请华南农大的老师帮助他们开发信息管理系统，再到后来和金蝶合作，2006年前后把整个系统串起来。2007年进行宣贯实施，2008年完成全面运转。没有这二十多年如一日的坚持，不断改进，那会有今天呢？我们需要警惕一种现象，学习温氏也好，学习华为也好，学习海尔也好，以为有一个秘诀，学会了，就马上天翻地覆的变化，其实，所有的奥妙，都是一切从实际出发的“认真、坚持”出来的。

温氏的成功是有方法，有奥妙，但真正的秘诀在于温氏的前瞻性，温氏齐创共享的文化，最后都落到温氏的认真和坚持，这也是一些基本规律。这就是我分享的几点感想。最后，谢谢大家的参与！（整理\编辑  杨晓梅）

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