超级物种和盒马鲜生离千亿美金市值还有多远？
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三十万亿市场，腾讯阿里欲两分天下。生鲜超市之王永辉，裂变超级物种，直指千亿美元。
超级物种是什么？
北京地铁6号线常营站东南口出来，就是长楹天街购物中心。购物中心位于北京东五环以东，偏中高档，餐饮占了两成。
沿着商场通道往东，走到尽头，右侧是超级物种的广告：一张实木桌子，四周摆放着鱼、龙虾、螃蟹、水果、鲜贝、牛羊肉等生鲜，正中间是四个大字「超级物种」，下面跟着两个绿色的英文单词「Future Supermarket」。
行人偶尔会停下脚步，看着墙上的广告，发出疑问：「超级物种是什么？」
超级物种是永辉的新业务，高端超市、高端餐饮和永辉生活App的综合体，对标提倡慢生活的意大利超市餐厅Eataly，但面积和SKU不到Eataly的十分之一。
超级物种以生鲜售卖和烹饪为主，80%的生鲜和商品靠进口，食材新鲜，周转率高，店面的装修也更符合年轻一代的审美。
在探索出红标店、绿标店、精标店和会员店之后，2017年1月1日永辉在福州开了第一家超级物种，到年底时开了26家门店。
2017年夏天，新经济100人创始人兼CEO李志刚和超级物种缔造者、永辉超市CEO张轩宁有过一次对话，提到：
李志刚：超级物种是什么？
张轩宁：又像餐厅，又像超市，又像仓库。做成功了叫超级物种，不成功叫四不像。
早上当早餐，中午当正餐，晚上再当 35 40255 35 14225 0 0 5829 0 0:00:06 0:00:02 0:00:04 5827正餐，再晚一些，就当酒吧。
2017年，超级物种在北京开了两家店，9月底第一家店在石景山鲁谷开业，12月底第二家店在朝阳长楹天街开业。
相比于鲁谷店，长楹天街店面积更大，约为1000平方米，SKU也更丰富（SKU超过750个，其中200多个为零食和酒饮）。
长楹天街店呈长方形布局，健康生活有机馆、花艺馆、麦子工坊、鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊和咏悦汇排在四周，店面中央是用餐区，可同时容纳300人用餐，大约占了一半的面积。
▲制图：彭瑞
一位工作人员表示，鲁谷店波龙工坊开业第二个月，共有18位员工，营业额做到了140万元，客单价平均200元左右，顾客多以家庭用餐为主。
▲制图：彭瑞
2015年11月，永辉在上海开第一家会员店，会员店主要布局在中高端社区内，将线下会员引流到永辉生活App消费，形成消费闭环。
经过一年多的探索，2017年超级物种诞生时，模式已经成熟。
超级物种希望将线下消费者引流到线上，推广外卖业务。超级物种提供3公里范围内的配送，满18元包邮，最快半小时送上门。
永辉怎么做超级物种？
2001年，张轩宁和弟弟张轩松在福州创办永辉超市，主攻生鲜。永辉在福州站立足不久，便先后到重庆、北京、安徽等地开拓事业。
2016年，当整个超市行业在以3.8%速度增长时，永辉保持着16%的增长速度。就在此时，永辉为什么推出新业态超级物种？
1、内部创新驱动的「裂变」
两兄弟中，哥哥张轩宁担任永辉超市CEO，弟弟张轩松担任董事长。
李志刚：弟弟性格呢？
张轩宁：弟弟性格更理性一点，我更感性一点。兄弟一直合作得很不错。我觉得，他比我更聪明一点，对外、赞助、资本，都由他。
我主要负责内部管理、产品和创新。这样子也比较符合我性格，做自己喜欢做的事。
永辉超市创办之初，张轩宁跑到福州的超市和农贸市场，发现生鲜产品卖得很贵，生意却很好。兄弟俩觉得自己能比他们做得更好，便一头扎进了超市生鲜。
张轩宁：不断地通过学习或者是提升自己的理解，做得比农贸市场和超市更好、更便宜。
我就是这样让它从0到1做成功了。
成功了之后就开始1到N的裂变成长，做了十多年。
超级物种的创意和名字，出自张轩宁。他喜欢看科幻片，有一次看完一部科幻片，想到一个词，叫「新物种」，后来又改名叫「超级物种」。他说，因为超级物种能够不断迭代。
2、延伸和加强供应链
2016年，永辉的生鲜占营业收入的47.1%。
生鲜零售的竞争在于供应链，也是一场时间的争夺战。永辉上市后，不断升级和加固供应链壁垒，向供应链的上下游延伸。
① 产地直采。
2010年发布的招股说明书显示，永辉有一个700多人的买手团队，负责产品的采购。
张轩宁说，经过多年积累，买手团队的采购已经形成技术壁垒，掌握着各地生鲜产品的价格、质量和生长周期等信息。
② 加工与物流配送。
采购的商品在配送门店之前，要统一送到配送中心进行分类加工，比如永辉有大型的水果储藏配送中心、豆制品加工厂等。
2016年，永辉旗下彩食鲜在重庆、北京和福建先后投产，对食材进行检测、清洗、切割和包装等，使生鲜产品标准化，进一步优化供应链。
此外，彩食鲜还承担着永辉供应链条上物流运输的任务。
③ 通过入股或引资，强化上下游供应链。
永辉先后通过参股和引资，在上游形成多采购源头，尤其是不断拓展全球供应链。
比如，引入股东牛奶国际，后者为永辉开放生鲜食品采购、加工和自由品牌开发。
▲永辉引资和入股示意图
在下游，构建利益共同体，形成下游的规模采购，反过来消化了上游的产品。比如，永辉不断增持武汉中百的股份，截至2018年1月6日持股29.88%，是第二大股东。
④ 布局供应链金融。
向上下游拓展的同时，永辉还进入供应链金融，先后拿到小贷和保理资质，认购福建华通银行22%的股份。
2016年4月，推出针对经销商和供应商的供应链金融产品惠商超。
对于永辉进入供应链金融，张轩宁认为是为了探索生态中间接触更多的节点，以投资为节点与对方接触。
3、合伙人制度与末位淘汰制
2010年，永辉上市时，员工27000多人。2016年公司年报显示，员工增加到75000多人，大多数为一线工作人员。
管理者一直在思考，如何让大象变成行动敏捷的猎豹。
受都江堰工程，永辉开始试行合伙人机制。合伙人机制把永辉从原来的 9 个层级，转变为 4 个层级，实行简单、高效、扁平化的职务体系。
第一层是小店，直接面对用户；
第二层是区总，教练团队；
第三层是平台服务团队；
第四层是平台和战略。
现在，永辉7万多员工，全部是自组织的管理，每6个人一个团队，所有的业态分各个小组。
通常来说，每个小店有6个合伙人，如果不够，团队再去请员工。区总、教练团队，以数据和报表的方式，服务和管理小店，平台部门只是提供支持、支撑、支援。
一线员工的收入是基本工资加利润分享，再高一层就没有基本工资，只有利润分享。
门店的利润分享是开放的，每个小店分掉多少利润，都是长期探索出来的，有的30%，有的20%，有的10%；再高一层的平台层面也有利润分享，是按照小店利润的百分之多少来分配。
在永辉内部，合伙人团队之间相互竞赛，也称赛马制。
到了年底，每个部门排在最后20%的人和组织，要打散重新组织。关于判断的标准，张轩宁说合伙人自己去定规则，自己去设计。
比如100个团队，到了年底，20个团队就要解散，重新组织。
合伙人制度激发了员工的主人翁意识，帮助永辉控制了人员规模的同时，提高了运营效率。永辉从2010年上市后，到2017年初，营业收入和门店面积均翻了3倍，但人员只增加了1.5倍。
伴随这一进程，永辉的人效也快速提升。2016年，永辉人均创收69.9万元/人，高鑫零售为68万元/人。
不过，与国际巨头相比，永辉仍有较大差距，比如同期的沃尔玛为140万元/人，Costco为626 万元/人。
▲制图：彭瑞
超级物种与盒马鲜生比较
2017年，新零售成为风口，超级物种和盒马鲜生成为代表品牌。12月11日，永辉超市发布公告，腾讯入股永辉，获超级物种15%的股权。
从那以后，超级物种加入腾讯与阿里巴巴角逐新零售的竞争。那么，两个创新品牌有何差异？
1、门店比较
2017年，新经济100人多次来到超级物种和盒马生鲜的门店调研。
两家店都以超市+餐饮模式运营，主打生鲜，以海鲜、牛羊排和日料为主，但仍有许多差异：
▲制图：彭瑞
2、价格抽样：谁卖的贵，谁卖的便宜？
2017年7月和2018年1月，通过对永辉超市线下线上、超级物种和盒马鲜生的生鲜品类做了价格抽样对比。
抽样结果显示，在生鲜品类，盒马鲜生线上SKU远多于永辉超市线上的SKU。
永辉超市线下的SKU大约是线上的2-3倍。盒马鲜生线上SKU和线下的SKU相当。
▲制图：彭瑞
2017年7月28日，通过对永辉超市龙旗广场店线上价格、线下价格和盒马鲜生十里堡店全渠道价格对比，发现生鲜品类，永辉超市线上价格大约是线下价格的1-3倍（平均1.52倍）。
盒马鲜生全渠道价格是永辉线上价格的1-2倍（平均1.43倍），盒马鲜生全渠道价格是永辉线下价格的1-4倍（平均2.15倍）。
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2018年1月6日，通过对超级物种长楹天街店和盒马鲜生十里堡店分品类抽样，抽样选取了相同产地、相同生产商的产品。
比如牛排，不仅考虑了产地，还考虑了牛肉的部位。为了便于计算，比较商品按照重量做了价格转移。
抽样结果显示，超级物种比盒马鲜生的价格贵4.24%。
从品类来看，超级物种的海鲜、水果等非标品价格普遍比盒马鲜生便宜，但在矿泉水、酸奶、啤酒、可乐等标品，超级物种要比盒马鲜生贵。
比如同样一罐百事蓝色可乐，超级物种标价18.90元，而盒马只有14.90元。
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3、新零售进入战国时代
2017年，随着阿里巴巴、腾讯、京东、美团点评等巨头的进入，新零售成为风口。
阿里巴巴通过盒马、银泰百货、零售通等项目进行不同领域的零售探索，外部则入股三江购物、联华超市、新华都、高鑫零售等多个超市上市企业，同时在做一些落地的尝试。
腾讯也不甘示弱，除了入股超级物种，也在京东、美团、每日优鲜等公司积极布局。
巨头之外，红杉资本在安徽投资了生鲜传奇，小米宣布未来三年内要开到1000家小米之家。
▲制图:彭瑞
2018年，激烈的竞争将使零售行业迎来新的变革和新的机会。新经济100人创始人兼CEO李志刚分享了他对新零售的趋势判断：
未来主要的线下业态是有人便利店和生鲜生活超市。
便利店会占到20%左右的零售市场份额，为了增加顾客的消费频次，会逐步引入早餐、午餐等鲜食品类，带动其他商品消费。
另外，4000、5000平方米的生鲜生活超市，以三公里为半径，遍布人流聚集区，集生鲜、服务和体验等功能为一体。
不管是有人便利店，还是生鲜生活超市，未来的挑战或者核心竞争力主要来自两个方面：
一是供应链。
对生活生鲜超市来说，最重要的是如何进入更上游的产品采购，比如如何进入农产品种植基地。对有人便利店来说，最重要的是进入后端供应，比如用中央厨房生产早餐、午餐。
二是团队管理。
不论有人便利店，还是生鲜生活超市，对人性的考量是管理的重点。给老板打工还是给自己打工，员工的行为有着巨大的差异。
新零售要考虑的是，如何让店长、店员有主人翁意识，感觉到工作是为自己打工。
随着支付技术的进步，供应链的完善，零售行业的地域垄断会被打破，行业走向集中，出现线上线下打通的全国性大型零售集团，市值有望达到千亿美元。
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