码脑｜互联网上最成功的会员计划，是如何诞生的？
这篇报道是 Vox 资深商业记者 Jason Del Rey 在 2019 年的作品，他关注亚马逊、沃尔玛以及整个电子商务行业超过 10 年，采访了多位亲历者，完成这篇解密报道。
现在人们很容易忘记，但亚马逊并不是从一开始就是电商之王的。在 2004 年秋天，杰夫·贝佐斯领导下的这家公司的主要业务还是销售书籍和 DVD。那一年，亚马逊受到多方围攻。它最大的竞争对手是如百思买这样，仍在扩张中的实体连锁店——当时其年增长率高达 17%，玩具反斗城则在一场诉讼里指控亚马逊违反了此前双方就独家销售权达成的协议。
而在假期期间多次出现的宕机，也激起了亚马逊用户与媒体的不满。
但 15 年后，亚马逊的市值已超过 9000 亿美元（编者注：文章至今已经超过 4 年，亚马逊市值已经增长到 1.54 万亿美元），而其老对手 eBay 的市值仅为 330 亿美元（编者注：现在是 222.34 亿美元），后者剥离了（更有价值的）支付部门 PayPal。
亚马逊 Prime 会员计划，或许正是其中最大的原因。
Prime 会员计划于 2005 年 2 月上线，是同类服务中的首创：用户只需预付 79 美元，便可享受无限次两日达送货服务。相比起单次 9.48 美元的两日达运费，这意味着用户一年内下九个这样的订单，就能回本。
贝索斯曾在 2005 年 2 月的分析师会议中对华尔街的分析师们说道：“即便是对那些能够负担得起两日达运费的用户来说，Prime 也带来一种接近奢华的享受。”
但是在上线之前，推出 Prime 无疑是风险巨大的举动，并在亚马逊内部引发了真正的紧张局势。 一些管理者对此尤为不满，因为他们手头正在推进的项目因为这项他们知之甚少的秘密计划被降低优先级，乃至被搁置。还有许多人担心亚马逊的主要用户会滥用这项服务的权益，导致公司因运输成本飙升而破产。
如果成功，Prime 同样意味着翻天覆地的改变——无论是从订单履约、货物运输，还是公司内部的评价体系，这些变化是巨大且令人不安的。
然而事实证明，贝佐斯的直觉是非常正确的。 Prime 会员比非 Prime 会员消费更多、购买频次也高得多。 截至去年（编者注：2018 年），Prime 在全球拥有超过 1 亿付费会员。
这是一个关于互联网零售时代最大的创新之一如何诞生的故事，尽管当时所有合理的逻辑和理由都表明它很可能是灾难性的。 这也是一个平淡无奇的想法——快速运输——如何强大到足以永远改变消费者心理的故事。
这个故事由那些亲手创建 Prime 的普通员工和公司高层管理人员共同讲述，为了清晰起见，他们的话语在成文时经过编辑和浓缩。
Andrea Leigh（亚马逊加拿大 Prime 业务前负责人）：
当时我们不知道哪种形式的电子商务将会起飞。 会是拍卖网站吗？ 会是订阅服务吗？ 还是有一定门槛的免运费模式？
Vijay Ravindran（前亚马逊订购总监）：
那时，人们并不盲目相信杰夫的每一个想法都能成功。 因此有许多阻力横亘在前。 一些今天在亚马逊担任高级职位的杰出人士当时告诉我：“你不应该允许杰夫这样做”，“这为公司树立了一个坏榜样。”
这里所说的“这个”是亚马逊的一个秘密项目，代号为 Futurama——最终发展成为 Amazon Prime。 事情的起因在一定程度上是由于一位软件工程师对亚马逊的免费送货服务（当时称为 Super Saver Shipping）感到恼火，无论是在后台还是对于消费者来说，操作起来都极其复杂，需要达到 25 美元的订单才能获得包邮，还得等待 8-10 个工作日才能送达。
我是一个“一键购买（one-Click）”上瘾者。 我讨厌一次又一次在订单流程里选来选去，而且，在这个过程里.我无法使用“超级省免费送货”，这会更令人烦恼。
我有一种完美主义心态。随着时间的推移，它变得越来越恼人，我意识到光凭我自己无力改善，于是我向团队提出了这个问题：“如果客户在年初给了我们一笔费用，我们让他在余下的全年享受包邮服务，那不是很好吗？”
话说出来，我们都稍微停顿了一下，当时大家都在想，“Charlie 疯了吗？”
但是在接下来的一周，我花了点时间，写了一份只有半页的提案，概述了基本情况。
Dorothy Nicholls（前亚马逊订购高级经理；现任亚马逊网络服务副总裁）：
Charlie 的想法是提供无限量的包邮服务，但起初这个想法本身并不是为了提高运输速度。而杰夫在此基础上更进一步。 我记得他当时说过，没有人每天醒来都希望他们的运输速度会慢一点。
Greg Greeley（前亚马逊全球媒体副总裁，后任亚马逊 Prime 副总裁）：
“嗯，嘿，看起来 Super Saver Shipping 对我们来说非常有效。 你能给我一些类似的想法，以加快运输速度吗？”杰夫说。
那是 2004 年 10 月的某一天，这个想法第一次出现。随后，我提出了我认为五六个不错的想法……
我们在图书行业有一个特殊的竞争对手，会员费为每年 30 美元。 所以我提出一种方案，如果你支付 30 美元的会员资格，你就可以获得一级升舱。
这是我在航空公司工作时的经验。比如，你支付标准运费就能享受两日达服务， 或者支付两日达运费享受次日达服务，这不是很酷吗？
团队看了这些想法之后说：“好吧，这些都是不错的想法，但没有一个能一下子打动我。”
于是我们将这些想法都组合在一起……最终我们设计出一个会员制服务，付费会员可以获得免费两日达服务，还可以半价享受次日达服务。
我们兴奋非常。 我脱口而出：“好吧，我们在财报日宣布推出 Super Saver Shipping。 如果我们现在也这么做，那不是很有趣吗？” 当这句话从我嘴里说出来时，我希望我能把它们收回来，因为距离感恩节还有一个半星期——那是每年亚马逊压力最大的时候。
但杰夫立刻抓住了它，说道：“那对我们来说是一个很好的时机！”
Vijay Ravindran：
特别是那个圣诞节，亚马逊遇到了一些重大的宕机问题，那些问题在那段时间被媒体重点关注了。
那是假日购物高峰期的前一周。 杰夫·贝索斯给我当时的直接主管发了一张便条……并说“我想谈谈这个非常重要的项目。”
“无论这是什么，他不会在这个时候给团队带来令人难以置信的工作量。”我想，因为在那个时间段，我们都是拼尽全力以维持网站正常运行的。
会议原定于 12 月的一个星期五下午举行。然而在那个周五的早上，网站就崩溃了几个小时。
我不知道在我这个级别的亚马逊员工还有没有人这样做过，但我们取消了与杰夫的会议。于是 Prime 的传奇就这样开始了，因为他的回答是：“我当然明白。 但这太重要了，所以你明天（周六）一早必须来我家。”
第二天，我们准时到达他家，实际上被送到了一个船库（boathouse）。 船库比我的公寓大，里面有一个全封闭的停船位。
我记得很清楚的是这句话：“我想在我们最优质的客户周围画一条护城河。 我们绝不能认为我们拥有最好的客户是理所当然的。”
他还说了这样的话：“我将改变人们的消费心理，不再只关注亚马逊与其他平台的价格差异。”
这完全改变了人们的心态。 那真是太棒了。 这将使得亚马逊成为人们购物的默认选择。
在带我们离开船库的时候， 他说，“这真的很重要，需要在第四季度财报公布之前发布”——如果我没记错的话，当时财报公布时间是在一月的第三周。
Nicholls：
本来我们只有四周时间来完成任务 ……但我们认为 ， 四周内搞定这个项目根本不可能。即使团队成员全员夜以继日投入其中，也需要至少六周才能发布 MVP（最小化的可行产品）版本。
Ward：
杰夫和我们做了一笔交易。 他说：“好吧，听着，我们各退一步。 你弄清楚如何尽早交付，而我负责来把财报电话会议推迟几周。”
Rob Lendvai（前亚马逊订购技术产品项目经理）：
所以我们印了 100 万件 T 恤。 正面写着“Futurama”，背面写着“保证 6 周或更短时间内发货。”由于 Prime 项目得到了贝索斯的支持，团队可以全权从公司任何部门挖走同事。
我们去你的团队并搞砸你正在做的项目，是因为我们要聘请一位首席工程师，作为补偿，我们给你留下一件 T 恤。你的团队确实看到你消失了——就像你不再坐在座位上一样，他们不知道为什么。 这在亚马逊并不是一件常见的事情。
David Gellman（前亚马逊高级用户界面设计师）：
有些人通宵达旦，有些人晚上只需睡五个小时来恢复体力。 在项目最紧张的时期，我每周工作 110 到 120 小时。
Greeley：
12 月的某个时候，我收到了团队中一位工程师发来的电子邮件，其中写道：“格雷格，我们在这个项目上非常努力，但站在一名股东的角度，我真的很害怕。 我认为这会让公司垮掉。 你确定这个项目在财务上可以平衡吗？”
即使对于编写代码的人来说，它的长期前景也是无法确定的。
Ravindran：
这不是一个 MBA 们花费数月时间进行各种疯狂的电子表格分析，然后他们说“让我们这样做吧”的产品。 这是一种本能，也是一种信念——我们足够聪明，能够将这种全新的购物方式实现，并确信它能为公司带来价值。
Greeley：
杰夫脱口而出这个名字。 他说：“我们称之为 Prime。”
我并不是特别喜欢这个名字。 就我个人而言，当我听到“无限量供应高级送货，称之为 Prime”之后，我的反应是，“牛排（Prime rib）？” 但请记住，我是一名财务人员。
所以我找到了当时为我们负责公关和营销的克里斯·布鲁佐（Chris Bruzzo）。 我说：“Prime 的这个想法，我不知道是否完全正确。 我们得进行全面的品牌研究。” ...
所以我们把一堆名字放在一起，推荐给杰夫：“看，这里有 20 个名字，比起 Prime ，我们更喜欢这三个。” ……杰夫进来读了这份文件，他说：“哦，好吧，这太棒了。 我同意。 但我喜欢 Prime。” 然后他笑了。
这是我与杰夫共事 19 年来唯一一次，他假装……忽略了建议。 他非常确信 Prime 这个名字是正确的。
Ward：
当然，因为我们都是计算机极客，所以我们喜欢整个“prime number（质数）的东西。
Greeley：
当时我们没有意识到 ，Prime 是多么巨大的一个赌注。 我们真的能凭借这个配送时效承诺就吸引到客户吗？客户是否会爱上它？因为客户太过喜欢它而带来的巨额成本，我们能否找到方法覆盖它？
Ravindran：
如今亚马逊在市场上占据了主宰地位，人们对当年的商业环境似乎已经印象模糊。那时 ，谷歌推出了一个名为 Froogle 的服务 ，而 eBay 的交易规模比起亚马逊也是相当可观的。
然而 ，在 eBay的内部 有它自己的问题。 公司的收入增长开始放缓 ，而且内部预计当年的假期销售业绩不及华尔街分析师的预 期。 2005 年初 ， 当 eBay 向投资者公布财报时 ，其股价应声下跌了19%。
eBay 管理层与它在 2002 年收购的 PayPal （ 当年的 在线支付宠儿） 管理层之间的摩擦 ，也对公司的正常运作 造成了影响。
Michael Dearing （前 eBay 高管）：所有这些都在 2004 年末和 2005 年上半年逐渐展现出来。 听上去就像为一个强大的竞争对手准备的完美舞台。
Prime 非常大胆，它在很大程度上反映了我们对亚马逊的期望战略——这是一个数十年的时间范围。 他们不是在打季度对季度的比赛。
我认为历史上有好几个节点， eBay 都对亚马逊做出了错误的判断。 第一个是：“嗯，他们的拍卖业务没有起飞，因此他们的威胁较小。”
第二个是，“嗯，亚马逊品牌完全与书籍、电影和音乐紧密相连。 那么，谁会去那里买衣服呢？” 这不是否认，而是“他们擅长某些特定的事情，而这些事情不是我们做的，所以我们没问题。”
从中，你可以看到聪明人是如何说服自己“一切没有什么可担心的”。
然而，当我们回顾那些杰夫·贝索斯写给亚马逊股东的信，你会发现他们对低毛利率、低股价的容忍度，以及他们是如何坚持不懈地投资、投资、再投资，相信如果为用户做到了位，其他一切都会水到渠成。
这正是又一个山姆·沃尔顿（沃尔玛的创始人）。 但我们没有足够幸运到让山姆·沃尔顿或杰夫·贝索斯来担任我们的 CEO。
亚马逊能够在短短六周内将 Prime 会员从一个想法变成正式上线的服务，背后有一个少有人知道的秘密：正是在亚马逊仓库里进行了三年多的乏味深耕，才使两日送达的承诺成为可能。
这是亚马逊另一位杰夫的遗产：杰夫·威尔克（Jeff Wilke），他也许是公司第二重要的高管，掌管亚马逊整个消费者业务。
但早在 1999 年，他就从制造业来到了亚马逊，当时他还是零售业的新手。
“我很着迷地走进我们的配送中心，听到零售仓储和配送的语言，但我并不真正理解这些术语。 我看到了一家工厂，” Wilke 在一次采访中告诉 Recode。 “但我在制造业所做的所有这些事情，与这个世界都有明显的相似之处。”
从 2001 年开始， Wilke 开始在亚马逊的仓库网络（即所谓的运营中心）内部推动重大变革。 研发团队重新设计软件系统，仓库布局进行了重新调整。 新流程的实施借鉴了精益制造方法等理念的技术。 这套新系统被称为 FastTrack。
到 2002 年，FastTrack 开始发挥它的作用：亚马逊将从处理订单到发货的标准时间从 24 小时缩短到了 3 小时。
接下来的一年里，亚马逊开始通过网站文案向消费者传达这一信息，例如“想要明天收货吗？ 在接下来的 3 小时 42 分钟内订购。” 越来越多的购物者开始为更快的送货速度付费。
“我会让运营中心的经理在每天结束时给我发一封电子邮件，说明每批未准时送达货物的原因，”Wilke 回忆道。 “他们每一个人。 我们这样做了近一年，以确保流程有效，于是我们才有信心在外部启动它。”
当贝索斯在 2004 年底的一次重要会议上批准 Prime 项目时，Wilke 甚至不需要在场；他已经在场了。 大部分艰苦的工作已经完成。
Julie Todaro（前亚马逊财务总监） ：亚马逊 Prime 的首批会员，其实就是那些已经习惯支付额外快递费来换取更快收货体验的用户。在 Prime 推出之前，他们就不惜每次花上十美元，只为了缩短收货等待时间。
对他们来说，新上线的 Prime 意味着以更低的价格买到他们习惯支付的服务，虽然一笔提前缴纳的会员费也不是小钱。我们就是从这里开始，审视这些数据的。
Ravindran：
对于业务方面的人来说，还有另外一种焦虑。在亚马逊，运费收入曾是利润的一部分。 如果只有亚马逊最优质的客户加入 Prime，而他们无限制地享受免费的两日达送货服务，那么这一块的成本将会迅速、大量增加。
Leigh：
就我而言，想盈利真的很难，因为超级用户的订阅收入根本无法覆盖我们投放到空运上的成本。
但与此同时，供应链团队开始变得越来越聪明，知道库存应该放在哪里，以及如何减少对空运的依赖。
Todaro：
但亚马逊的可爱之处在于，在那些时刻并不会惊慌或反应过度。 杰夫并不感到惊讶。 他可能是世界上最聪明的人。 所以我们保持坚定态度并持续关注用户的购物行为。
虽然这是一家分析能力超强的公司 ，但它的生死并不取决于数字。Jeff 只是看到了 Prime 的战略利益 ，看到了它对客户的价值。
而在一些公司 ，我觉得他们会说：“是的 ，客户确实在按照我们的预期行动 ，但成本太高了。 我们不妨就此打住。”
2006 年 ，亚马逊推出了亚马逊物流服务（ Fulfillment by Amazon） ，也就是业内所熟知的 FBA。商家付费给亚马逊，将它们的商品存储在亚马逊的仓库里， 客户下单之后由亚马逊负责之后的物流服务。
这使得大量第三方商家享受到了 Prime 两日达服务带来的便利，还大幅扩充了 Prime 会员可购买的商品种类。 这一策略从那时起到现在，持续为亚马逊带来了巨大的竞争优势 。
Robbie Schwietzer（前亚马逊 Prime 副总裁） ：
当时我就以为 eBay 完蛋了。 他们根本无法对此做出回应。 他们没有像亚马逊那样建立运营中心和配送服务的组织经验。
Steven Shure（亚马逊 Prime 首任副总裁；现任 Amazon.com 优化采购系统副总裁）：
我和团队关注的重点 ，就是改善 Prime 会员的用户体验 ，如何让发货速度更快 ，如何纳入更多的 Prime 会员商品。以及解决一些异常情况。 比如 ，早些年，周一下单要比周四下单的体验好得多。 如果你周四下单 ，可能会到下周一甚至周二才收到商品。
当我们的客户数量突破百万大关时，我们举办了一场派对——而亚马逊并没有举办很多派对。当时杰夫过来说我们下次聚会的价格是 1000 万，每个人都笑了。
Schwietzer：
当我加入公司时 ，对于公司财务状况能否长期保持稳定，我们并不清楚。我们必须考虑两种极端挑战——大型商品和低价商品。
当有人订购了一把 3 美元的牙刷，而我们在两天内送达时，我们就不可能从中赚钱。 因此，我们创建了附加程序，客户可以选择将这种商品添加到主订单里，但这种商品不会单独享受两日达服务。
至于大型、超重商品方面 ，我们制定了一套标准 ，确保它们符合“Prime 标准” ，客户可以享受包邮服务，但是配送时效会回到“标准水平”，而不是两日达。这样的调整给我我们提供了更多的灵活性。
这个项目盈利的关键点，在于降低快速配送的履约成本 ，并提高商品的利润率。可以说，如果没有运营团队的创新和努力，Prime 就不会继续存在，也不会达到如今的规模。
Ward：
本质上来看 ，Prime 其实只是为履约业务锦上添花。
Marc Onetto（前亚马逊全球运营高级副总裁） ：
2006年，我们的仓库主要集中在美国中西部。 从运营中心到客户之间的成本约为每个包裹 1.50 美元。 空运费用约为 15 美元。 比地面运输要贵 10 倍。
我永远记得，我向杰夫·贝索斯提供了这些数字，我说：“这就是 Prime 的成本，因为空运的比例在那里。” 贝佐斯说：“你的想法不对。”
这是一个自我实现的预言：如果顾客喜欢 Prime，需求就会上升。 由于需求会增加，我们有更多的自由来建立新的运营中心。
这就是为什么他是天才，而我只是一名运营人员。
我赞成人性本善，只有极少数人想欺骗你。 如果真的有人作弊，那就让我们研究其中的模式并找到那些人，而不是预先设置很多阻碍。
Leigh：
直到我们将一些在线视频加入 Prime 会员权益，它才真正起飞。 它确实持续增长，但它花了比人们想象的更长的时间才超过“超级省配送”服务。
Shure：
当然，还有 Prime 视频和音乐服务 ，给行业又带来了重大变革。
亚马逊于 2006 年首次推出互联网视频服务 Amazon Unbox，用户可以下载或租赁数千部电视节目和电影 ，尽管这项服务有可能蚕食亚马逊自己的 DVD 业务 ，但亚马逊依旧踏出了这一步。
仅仅一年后，Netflix 在 DVD 业务之外推出了流媒体视频服务。 亚马逊终于意识到，如果它想在在线娱乐业务中拥有真正的未来，它还需要建立订阅视频服务。 2011 年，Prime Video 进入市场。
Bill Carr（前亚马逊数字音乐和视频副总裁） ：Netflix 在视频内容方面的预算是每年 3500 万美元，当我告诉你这个可怕的数字时 ，你一定会笑。这些都是固定成本。换言之，他们每年会花 3500 万美元购买电影和电视节目的版权 ，不管观众是一个人还是一亿人，他们都要支付这笔费用。 但亚马逊要做的生意不是这样的。
在不知道如何获得订阅者的前提下，每年付给版权方 3500 万美元是一件令人畏惧的事。无论是在 2008 年、2009 年，还是 2010 年 ，这都是一笔惊人的巨款。
我记得杰夫最后说道：“我有一个主意。” 按照典型的杰夫风格，他提出了一个完全没在选项里的方案，他说：“让我们将其纳入亚马逊 Prime 的一部分。” 我们看着他，就像他的脑袋里长出了胳膊和腿。 “你在说什么？ 亚马逊 Prime？ 那不是免费送货计划吗？”
但杰夫抓住的是问题的关键，我们实际上需要像 Netflix 首次推出数字服务时所做的那样。 大家也对此嗤之以鼻。 比如，“你们提供数字+ DVD，但不收取更多费用？”
Netflix 一开始提供的内容并不怎么样，但因为它是免费的，用户勉强接受了。随后开展的业务就像是：“哦，顺便说一句，给你，这里还有一些电影。”
我记得杰夫用过这些词——“哦，顺便说一句。” “是的，Prime 价格是每年 79 美元。 哦，对了，还有免费的电影和电视节目。” 消费者会对免费的节目质量有多少抱怨呢？
Wilke：
当时，我们说这（Prime）是购物历史上最超值的，而且通过提供这种娱乐产品，用户体验又变得更好……
后来，我们发现，观看自己喜欢的电影的顾客，会购买更多汰渍产品，他们的购物频次随着打开视频而增加，会员服务的续订率也随之增加。免费试用结束之后，用户转为付费会员的概率也大为增长。 因此，视频观看者用他们的行动告诉我们，视频是 Prime 体验的重要组成部分。
亚马逊的 Prime 视频产品最终演变成了多个部分：仅供 Prime 会员观看的 Prime Originals 节目，由亚马逊原创； 像 iTunes 这样的单片租赁或购买服务； 以及亚马逊频道，Prime 会员可以按月付费订阅 HBO 和 Showtime 等频道的内容。
Carr：将 HBO 引入 Prime 服务，是一件大事 ， 因为这些内容的知名度很高 ，我们将拥有这些内容 ，而 Netflix 没有。 我不记得确切的统计数字了 ，但推出 HBO 后 ，亚马逊Prime的前 50 热门电视剧中 ，有近 40 部来自 HBO 。
2016 年 4 月，亚马逊开始允许客户在不成为正式 Prime 会员的情况下订阅 Prime Video。 目标仍然是一样的：用电影吸引人们，然后让他们更多地购物。
Greg Hart（现任亚马逊 Prime Video 副总裁） ：对于只订阅 Prime Video 的用户，我们显然希望他们也订阅 Prime 的其余部分。 因此，我们努力让他们相信 Prime 提供的更广泛福利计划的价值。
我们提供按月付费的原因之一是，它比按年付费的服务更容易入门。 人们可以根据自己的经济状况和品味来挑选他们认为适合自己的东西。Carr：我们在发行方面做了很多工作，但与竞争对手相比，这一直是我们面临的最大挑战。 我们在与苹果公司的竞争中处于劣势，因为他们拥有最大的设备分销网络。在很多情况下，我们的服务与苹果设备不兼容，或者虽然兼容，但在某些方面受到严重限制；我们也面临与 Netflix 竞争的挑战，来自于亚马逊的电商业务——曾经有一段时间，由于沃尔玛和百思买等合作伙伴的原因，我们无法将我们的视频应用程序安装到索尼设备或三星电视上。 他们非常明确地向索尼和三星发出信号，表示他们不会销售任何装有亚马逊应用程序的电视或游戏机。
在我们最终推出自己的设备之前，我们一直处于巨大的劣势之中。
但后来，我们醒悟过来，意识到这个行业的核心竞争力是内容。 紧接着，Netflix 也得出了同样的结论，实际上 Netflix 的策略完全转向了独家内容的制作。
2010 年，亚马逊推出了亚马逊工作室，旨在打造自己的电影和电视节目，给观众全新的观看选择。值得一提的是：亚马逊公开征集新晋编剧和电影制片人的作品，而并不仅仅邀请业界知名明星。
Carr：好莱坞电影公司最大的问题是他们的成功的不确定性，而且赔钱的电影多于赚钱的电影。 天哪，如果你能提高成功率，电影将是一件更有趣的事情。 难道就没有办法通过观众来提高成功率吗？
我们收到了非常多试映作品。 但是其中确实没有产生有趣的项目。 现实情况是，要真正创作出优秀、引人入胜的视频作品，是非常耗时且价格昂贵的。
所以我们有点放弃了……这个时机恰好与我们应该真正开始考虑投资我们自己的原创电视节目或电影的想法相吻合。 经过几个月乃至一年的酝酿，最终我们认定了像《Alpha House》和《Betas》这样的项目。“这些项目已经足够好了，我们应该为它们开绿灯、投入资金。” 我们就是这样开始的。
就像亚马逊所做的大多数事情一样，Prime 会员计划也很少有曲棍球时刻（hockey stick moments）。 是的，当 Kindle 出现在奥普拉节目中时，就出现了一个曲棍球时刻。 但亚马逊从来都不像 Facebook 或 Instagram 那样有自己的生命力，只是以疯狂的速度腾飞。
Schwietzer：
我对杰夫和公司愿意在 Prime Video 上投入的资金规模感到惊讶，这毕竟是一个赌注。 目前还不清楚它是否能够成功。 我知道，我们将面临的挑战不仅是推广 Prime Instant Video ，还有 Prime 音乐、云存储和 Kindle 等一系列潜在的权益。
杰夫要求，弄清楚 Prime 对公司的各个部门分别是什么。 坦率地说，我关心的是如何确保我们所提供的权益对会员是有价值的； 我不希望 Prime 成为一本优惠券簿或一长串从信用卡之类地方获得的、毫无意义的福利，没有人真正知道或记得有哪些福利。 我不想通过添加东西来稀释价值，如果这有意义的话。
我们曾经讨论过是否应该有不同级别的 Prime 会员，比如仅包含运费福利，或是运费+视频服务，又或者是运费服务加上从其他 10 项福利中选择两项。 但那只会增加了消费决策心理的复杂性，那不是我们想要的。
Greeley：
我们最终为自己设定了一个目标：怎样才能在全球范围内拥有超过 1 亿的 Prime 会员？
随着用户对 Prime 视频服务的认可度提高，我开始去找亚马逊的每一位业务负责人，说：“嘿，Prime 是一个为我们的优质客户提供亚马逊最好服务的机会。 你负责的业务部门中哪些部分可以纳入 Prime 服务，以此来推动更多参与度，不仅是为了您的业务，而且是为亚马逊的所有业务增添动力？” 大概是在 2014 年左右，这成为我们的团队的目标。
正是基于这样的思考，我们陆续推出音乐服务、照片服务、信用卡、Prime 独家产品和 Prime 阅读服务。2017 年 6 月 16 日，亚马逊宣布拟以 137 亿美元收购有机杂货连锁店 Whole Foods，此举震惊了商界，这是该公司迄今为止最大的一笔收购。 很快，Prime 成为 Whole Foods 的忠诚度计划。
Wilke：交易结束后，我们立即下调了一系列日常必需品商品的价格。 随着时间的推移，我们不断添加新功能，让用户在 Whole Foods 消费时能享受 Prime 会员权益。 Prime 会员享受现有特价商品 10% 的折扣。 在 Prime Day我们有一些特别优惠，效果非常好。 如果用户持有 Prime 信用卡在 Whole Foods 消费，可以获得 5% 返现。此外， Prime Now 在全国范围内提供 Whole Foods 的配送服务。这些服务还在持续优化中。
我们尊重 Whole Foods 的历史和文化特色 ，并尝试将 Prime 的元素融入其中 ，让它变得更好。 我们可能永远都在尝试之中。
在亚马逊 ，我们经常讨论“单向门”和“双向门”的概念。“双向门”是可以轻易逆转的决策。比如， 品牌标识和推广方式就属于“双向门”。
如果我们不太喜欢一些做法 ，或者顾客觉得不舒服 ，我们会迅速作出调整。
2019 年 4 月 ，亚马逊宣布对 Prime 进行重大改革：原本的两日达缩短为次日达。新的 Prime 配送承诺将很快实现一日达。
Leigh：
我认为，对于亚马逊或消费者来说，配送速度永远不够快，除非能在 10 分钟内将商品送到家门口，才算是真正满足了双方的需求。 我希望亚马逊能够不断挑战极限，变得越来越快。 这始终是我们的目标。
原文链接：https://www.vox.com/recode/2019/5/3/18511544/amazon-prime-oral-history-jeff-bezos-one-day-shipping